《管理基础知识》复习要点
第一章：管理概述
一、管理的概念：管理者在一定的环境下，为了实现特定组织目标，动员和运用资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动。其含义：
1、管理是以管理者为主体进行的活动。
管理者是在管理中指挥和领导他人活动的人们，他们构成了管理活动的主体。（判断）
2、管理是在一定的环境下进行的 包括：
（1）外部环境：自然环境（生产力水平、自然资源状况）、社会环境（社会文化、制度、法律和政策）；
（2）内部环境：组织性质和人员状况等。（单选）
3、管理是为了实现特定的目标
管理的目标是管理的出发点和归宿。为了实现特定的目标是一切管理活动的共性。（判断）（特定V—共同X）
4、管理需要动员和配置有效资源 包括：人力、物力、财力，也包括时间、机会、信息等。
5、管理具有基本的职能
管理的基本职能：计划、组织、领导、控制（单选）
6、管理是一种社会实践活动（判断）
判断：管理是人类社会协作劳动和共同生活的产物（V）
二、管理的特性
（一）管理具有两重性
1、管理的两重性首先是指管理的生产力属性和生产关系属性（多选）
2、管理的两重性也指管理的科学性和艺术性
管理的艺术性集中体现在管理活动中对于“度”的把握。（判断）
（二）管理具有目标性
（三）管理具有组织性
组织是管理的基础；管理是组织的机能，是组织存在和发展的必要因素。（判断）（重要依据X）
▲判断：组织在管理中起着关键枢纽作用。（V）
▲判断：管理本质就是为了有效地实现管理目标的活动。（V）
（四）管理具有创新性
判断：传统管理面临的是动荡和环境和崭新的问题，需要创新。（X） 现代（V）
三、管理的职能
（一）计划：管理的首要职能，管理活动从计划开始。计划工作的程序和内容如下：（ABC）
A、活动条件研究 B、制定业务决策
C、编制行动计划
D、提出具体要求（多选）
（二）组织：计划方案需要组织落实，组织工作程序和内容是（BCD）多选
A、领导B、设计组织C、人员配置D、组织变革
（三）领导：人是组织活动中唯一具有能动性的因素。
（四）控制：其过程包括三个方面
第一步：衡量组织成员的工作绩效；
第二步：发现偏差；第三步：采取矫正措施。
四、管理职能的发展
（BCD）是管理职能的发展。（多选）
A、 沟通B、协调C、决策D、创新
五、管理的类型 在现代社会中，按公共领域和非公共领域及其主体组织形式，社会管理可分为：（单选）
(一)公共管理：以公共组织为依托，运用公共权力，为有效实现公共利益而进行的管理活动。（判断）
1、公共管理以公共利益的实现为目标
公共利益的实现具体体现在公共服务的提供，包括公共性事务的管理和公共产品的供给。公共产品分为有形产口：国防、公共道路、桥梁、其他公共工程设施，还包括无形产口：法律、规章制度、政策及意识形态。（多选）
2、公共管理以公共组织为依托
政府的管理具有典型的合法性和强制性（判断）
3、公共管理过程是公共权力的运用过程
判断：公共权力来源于全体人民的政治权利
4、公共管理具有独占性
5、公共管理接受公共监督（判断）
（二）企业管理
企业是以赢得为目的而进行生产和服务的经济组织。企业的特点：（多选）
1、企业管理目标相对单一
2、企业管理具有竞争性
3、企业管理具有典型的经济理性
企业的管理活动必须时时处处以(市场)为导向，以经济理性为最大原则。(单选)
5、企业管理权力来源于生产资料的所有权及由此委托的经济管理权（产权责任）。
六、管理的角色
管理的角色可以组成三个方面（ABC）
A、人际关系B、信息传递C、决策制定D、领导关系
七、管理者的类型
（一）按所处的管理层次分类：（多选）
高层管理者、中层管理者、基层管理者、作业人员
▲作为管理者，无论是哪一层的，其工作性质和内容基本上是一样的，包括：计划、组织、领导和控制（多选）
（二）从所从事管理工作的领域宽度及专业性质分：综合管理人员和专业管理人员 （单选）
八、管理的应具备的技能（多选）
（一）技术技能：使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。判断：作为管理者，没有必要使自己精通某一领域技能。（X）
（二）人际技能：与处理人事关系有关的技能或与组织内外的人打交道的能力。
（三）概念技能：能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。包括：能够把一个组织看成一个整体的能力，能够识别某一领域的决策会对其他领域产生何种影响的能力，能够提出新想法和新思想的能力，能够进行抽象思维的能力。
判断：概念技能就是一种能够进行抽象思维的能力。（X）
单选：不同层次的管理者对各种技能要求程度不同，但（B）同等重要。
A、技术技能B、人际技能
C、概念技能D、管理技能
九、环境对组织的影响
1、▲环境：组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也必须对组织的活动起制约作。（判断）
2、管理学对组织环境的分类三种：（多选）
一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境
十、各种组织的一般环境
（一）政治环境：国家的社会制度、政策方针、法令等(判断)
（二）社会文化环境：教育程序、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值取向。（多选：不包括就业程度）
（三）经济环境：人口数量及增长趋势、国民收入、国民生产总值、消费者收入水平、储蓄情况、就业程度
（四）技术环境：
（五）自然环境：地理位置、气候条件、资源状况（判断：不包括国民收入）
判断：任何组织都是独立存在，完全封闭的。（X）
十一、具体组织的特殊环境
以企业角度分析，具体组织的特殊环境有：（多选）
（一）现有竞争对手：1、基本情况研究：销售增长率、市场占有率、产品的获利能力。2、主要竞争对手研究：目的是找出主要对手的竞争实力的决定因素，帮助企业制定相应的竞争策略。3、竞争对手的发展方向：包括市场发展或转移去向与产品发展动向。
（二）潜在竞争对手研究：
多选：进入某个行业的难易程序通常受下列因素的影响：1、规模经济 2、产品差别 3、在位优势
（三）替代品生产厂家分析：一是确定哪些产品可以替代本企业提供的产品；二是判断哪些类型的替代产品对本企业经营造成威胁。
（四）用户研究：1、需求研究：总需求研究、需求结构研究和用户购买力研究。2、用户的价格能力研究：购买量的大小、企业产品的性质、用户后向一体化的可能性、企业产品在用户产品形成中的重要性。
（五）供应商研究：供应商的供货能力或企业寻找其他供货渠道的可能性、供应商价格谈判能力。
十二、内外部环境分析方法
▲判断：任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环境、外部环境与经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。（V）
▲判断：SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。（V）
这种分析方法把环境分析结果归纳为四类：机会、威胁、优势、劣势。
这种方法：1、它把内、外部环境有机地结合起来，进而帮助人们认识和把握内、外部环境之间的动态关系，及时地调整组织的经营策略，谋求更好的发展机会。2、它把错综复杂的内外部环境关系用一个二维平面矩阵反映出来，直观而且简单。3、它使人们辩证地思考问题。4、可以组成多种行动方案供人们选择。
十三、国内外早期的管理思想
（一）国外早期管理思想
1、古埃及：金字塔（公元前5000年）
2、古巴比伦：《汉穆拉比大法典》（▲判断：不是古埃及颁布的）
3、希腊：色诺芬：一个人事高度专业化工作的人一定能工作得最好。
4、▲古罗马：建立了层次分明的中央集权帝国，实行一种把集权和分权相结合的连续授权制度。（判断V）
5、▲到中世纪，西方管理实践和管理思想都有了很大的发展。（判断：V）
（1）威尼斯兵工厂：15世纪世界最大工厂之一。
（2）马基埃维利：16世纪意大利思想家和历史学家。《王子》一书提出：①领导者必须要得到群众的拥护，权威来自群众；②领导者必须维持组织的内聚力；③领导者必须具备坚强的求生存的意志力；④领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力。
（二）中国早期的管理思想
1、儒家：其核心思想反映的是：仁、义、礼、智、信。（单选） 孟子：以和为贵、荀子：性本恶主张人。
2、道家：（老子）▲道家管理思想的核心：无为而治（判断V）
3、法家：法家管理思想的核心是“法治”，但也要注意管理的方法和威信，即韩非子的：法、术、势（多选） 法：方法；术：威信；势：两个结合。
《孙子兵法》是体现法家思想的著作，其思想：(1)强调计划的重要性，要知已知彼，百战不殆；（2）强调组织、指挥和协调；（3）强调对人的激励，即主张用“赏”满足组织成员的欲望，激励成员士气。
4、商家：▲商家的经营思想在我国管理思想史上占有重要位置。（判断V） 范 蠡：积著之理：了解季节和需求关系才知道货物供需的行情。白圭：治生之学：乐观时乐、趋时、人弃我取、人取我与。
（三）产业革命后的管理思想
1、英国：亚当·斯密《国富论》阐述了劳动分工的作用：可以使劳动者专门从事一种简单的操作，提高劳动熟练程度，增进技能；减少劳动者的工作转换，节约时间；分工使劳动简化，注意力集中，有利于发现简单的工作方法，促进工具革新。
2、英国：罗伯特·欧文（空想社会主义者）：主张对人力资源进行投资，从而开辟了人际关系和行为管理理论的先河。
3、英国：查尔斯·巴贝奇（剑桥大学教授）
较早地将科学方法应用于管理实践，并进行了理论概括，成为科学管理的启蒙者。（单选）代表作：《机器与制造业经济学》
4、美国：亨得·普尔：《美国铁路日报》编辑。提出：①组织是管理的基础；②通讯联系；③收集和编制资料。
十四、古典管理理论
（一）泰勒的科学管理思想
1、泰勒（美国人）：代表作《科学管理原理》 科学管理之父（单选） 主要思想：2个方面
★作业管理：①制定科学的作业方法；②科学地挑选并培训工作，使他们学会按最好的作业方法进行作业；③实行刺激性的差别计件工资制度。
★组织管理：①计划职能和执行职能分离；②实行职能工长制；③在管理控制上实行例外原则。后来发展为管理上的分权化原则和实行事业部制管理体制。
2、科学管理理论的其他代表人物：
（1）卡尔·乔治·巴斯 美国数学家，泰勒最早、最亲密的合作者。
（2）亨利·甘物 美国管理学家、机械工程师 奉献：发明了掌握生产计划完成情况的作业指示图表—甘特图。提出：计件奖励工资制，超额完成的发放奖金，不能完成的不扣工资，从而增强“工作安全感”来激励工作。
（3）吉尔布雷斯夫妇：美国工程师+心理学博士。在动作研究和工作简化方面有成就。被称为：动作专家。
（4）亨利·福特：美国 福利汽车创建人。1913年借助于传带建立了世界上第一条汽车流水装配线，使工人在操作时无需移动位置就可以从供应线上获取各种零部件和工具，从而大大提高了生产效率和降低了汽车生产成本，为组织现代化大生产提供了样板。
3、科学管理理论的历史地位：
（1）贡献：①以生产实践为基础，应用科学方法对管理问题进行深入研究，打破只凭个人经验和判断管理企业的传统观念，为科学管理奠定了基础；②强调实践对理论的作用，根据实际经济效果来决定具体管理方法的取舍；③创造和发展了一系列有助于提高生产效率和方法等。
（2）局限性：①单纯用经济观点把人当作“经济人”，认为只要用经济刺激就能调动工作的积极性；②重视个人作用，忽视集体行为；③仅重视技术因素不重视人群等社会因素；④解决了个别具体工作的作业效率问题，没有解决企业作为一个整体如何经营和管理问题。
（二）古典组织理论
1、法约尔：法国人 代表作《工业管理与一般管理》。
主要思想：（1）企业的基本活动与管理：①技术活动；②商业活动；③财务活动；④安全活动；⑤会计活动；⑥管理活动（占核心地位）
（2）管理的一般原则。劳动分工、职权与职责、纪律、统一命令、统一领导、个人利益服从整体利益、合理的报酬、集中、等级莲与跳板原则、秩序、公平、稳定、首创精神、团结。
2、韦伯：德国 社会学家《社会组织与经济组织》 提出了理想的行政组织体系理论 被称为：组织理论之父
主要特征：明确的分工、自下而上的等级系统、职务要求决定人员任用、理性的人员关系、管理人员的职业化、严明的规则和纪律。
▲欧洲伟大社会学家韦伯的管理学理论，为管理学提供了一个科学的理论框架。（判断题）
十五、人际关系理论和社会关系理论
（一）人际关系理论
1、霍桑实验：▲人际关系理论的诞生是从著名的霍桑试验开始的。（判断V）试验分四个阶段：
第一、工厂照明试验（1924-1927）。结果：照明强度对工作效率无影响。
第二、继电器装配室试验（1927-1928）结论：注意力集中在监督和指导方式对工作工作态度的影响上。
第三、大规模访谈试验（1928-1931）。结果：影响生产力最重要的因素是工作中发展的人际关系，而不是待遇和工作环境。（▲判断题）
第四、接线板接线工作室试验（1931-1932）。结果：①大部分成员都故意限制产量，既不愿意当快手，也不愿意当慢手。其原因：一是所标准再提高，二是保护同事；②工作对待他们不同层次的上级持不同态度。职位越高，工人对他们的顾忌心理超强；③组织成员中存在一引起小派系，每个派系都有自己的一套规范，如不能向主管打小报告，不能自吹自擂想领导大家等。
霍桑试验经历了八年时间，获得了大量第一手资料，为梅奥人际关系理论打下了基础。
2、梅奥人际关系理论
梅奥：原籍澳大利亚，后移居美国。代表作：《工作文明的人类问题》、《工作文明的社会问题》。主要观点：
（1）▲工人是社会人，而不是经济人。（判断题）
（2）企业中存在着“非正式组织”
（3）▲新型的领导能力在于提高工作的满足感。（判断题）
（4）存在着“霍桑效应”。即对新环境的好奇与兴趣可以导致组织成员有较佳的成绩。
（二）巴纳德的社会系统理论
切斯特·巴纳德：美国高级经济人员和管理学家。代表作：《经济的职能》。主要观点：
1、组织是一个协作系统：接受命令的四个条件：①个人理解这个命令；②个人认为这个命令同组织的目标是一致的；③个人认为这个命令同自己的个人利益相符合；④个人有执行这个命令的能力。
2、组织存在的基本条件（多选：共三个）
明确的目标、协作意愿、信息交流
3、管理者的权威来自下级的认可。（判断，不是上级的认可）
巴纳德从心理学和社会学的角度来研究组织问题，为组织管理学的研究打开了新的视角。（多选）
十六、现代管理理论丛林
（一）管理过程学派
（二）行为科学学派
（三）社会技术系统学派
（四）决策理论学派
（五）系统管理理论学派
（六）管理科学学派
（七）权变管理理论
（八）经验或案例学派
第二章：决策
一、决策的概念：作出决定，即人们为实现一定的目标，所作出的行为设计及其抉择。
▲判断：决策是管理的核心，管理功能实质上是决策方案实施过程的体现。（V）
二、决策的本质
▲判断：决策就是从两个备选方案中选择一个方案的过程。（V）
决策包括以下含义：①决策是为了达到一个预定的目标；②决策是在某种条件下寻求优化目标和达到目标的治理手段；③决策是在若干个有价值的方案中选择一个作为行动方案。
从系统的观点看，管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论与方法、决策信息、决策结果等要素构成的一个有机整体。（多选题）
决策主体是决策系统的剥去和核心。决策信息是决策的前提和基础。
三、决策的分类
（一）按决策目标的影响程度不同（单选）
1、战略性决策：与发展方向和远景规划等有关的高层次决策，包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整。具有宏观性、全局性、方向性、原则性。
2、战术性决策：微观性、局部性、区域性、阶段性，目标具体，问题单一，通常包括管理性决策和业务性决策。
战略决策是战术决策的宏观指导，战术决策是战略决策的延续和细化，战术上的胜利并不一定是战略上的成功，有时恰恰相反。
（二）按决策问题的重复程度不同（选择题）
1、程序化决策：例行决策、常规决策、定型决策或重复性决策，按预先规定的程序，处理办法和标准来解决管理中经常重复出现的问题，涉及的是例行问题。
2、非程序化决策：解决不经常重复出现的，非例行的新问题所进行的决策，涉及的是例外问题，一般组织中有80%的决策属于程序化决策。
（三）按决策条件的可控程序（选择题）
1、确定型决策：在稳定条件下进行的决策。
2、风险型决策：随机决策，自然状态不止一种，决策者不知哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态及发生的概率。
3、不确定决策：不能预测未来自然状态出现的概率。
（四）按参与决策的主体不同（选择题）
1、个人决策：最终方案由一个人决定。
2、群体决策：由集体共同掌握的决策，决策者可以是几个人，一群人甚至扩大到组织的所有成员。
四、决策的原则
（一）满意原则：决策遵循的是满意原则，并非最优原则。（判断:决策满意原则就是决策时获得全部相关信息，决策最优X）
决策最优必须做到：（1）获得与决策相关的全部信息；（2）真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果。事实上，一个人能力有限，不可能获得全部信息。
（二）系统原则：决策者要从战略的高度去决策。（判断：不是从战略战术上去决策）
（三）预测原则：通过科学的预测，对未来事件的发展趋势和状况进行描述和分析，做出有根据的假设和判断，为决策提供科学依据和准则。
（四）信息原则：多渠道收集信息，进行归纳整理、比较、选择和加工，作为决策的依据。
（五）比较优选原则：任何决策的后果均有利弊，所以决策只能在方案的利弊之间进行合理选择。（判断：不是选择最优）
（六）反馈原则：根据变化了的情况和实践结果，对初始决策作出相应调整或改变，使决策趋于合理的原则。（单选）
（七）效益原则：既讲经济效益也讲社会效益。
（判断、多选）
五、决策的基本步骤（多选）
1、问题的发现和诊断
2、确定目标：目标体现的是组织想要获得的结果，是决策的基本前提。（单选：决策的基本前提是什么？）
3、拟订备选方案 4、分析方案 5、选择方案
六、决策的主要方法
（一）确定型决策方法——盈亏平衡点法（计算题）
确定型决策方法只有一种选择，决策没有风险，只要满足数学模型的前提下，数学模型就会给出特定的结果。盈亏平衡点法：又称量、本、利分析法，它是根据业务量（产量、销售量、销售额）、成本、利润三者（多选）之间相互制约关系的综合分析，用来预测利润，控制成本的一种数学分析方法。核心是对盈亏平衡点的判断。盈亏平衡点就是在一定的销售量下，企业的销售收入等入总成本，即利润为零。（单选）
（二）风险型决策方法——“决策树”法（计算题）
决策树法就是把决策过程用树状图来表示。（判断）
树状图由决策点、方案分支、自然状态点、概率分支和结果点几个关键部分组成。
由于风险型决策是建立在概率论基础上的决策，因而对概念的估算十分重要，概率有两种表现形式：主观概率和客观概率。（多选）
主观概念往往依赖于决策者的经验、知识、观察力、判断力及对所处环境条件的了解程度。
（三）不确定型决策方法（多选）
1、保守法（小中取大法）：选择在最差自然状态下收益最大的方案，对未来持悲观态度者。
2、冒险法（大中取大法）：选择最好自然状态下收益最大的方案，对未来持乐观态度者。
3、折中法：采用乐观系数来评价最大收益值和最小值，计算各方案的折中收益值，选择折中收益值最大的方案。
六、预测的含义
预测：立足于过去和现在，预计和推测事物发展的未来（判断）。预测一般应遵循的程序如下：（多选：无评估预测报告）
1、确定预测目标；2、收集和分析有关资料；3、选择预测方法；4、评价预测结果；5、编写预测报告。
七、预测的主要方法(多选)
（一）定性预测方法：经验判断法，对预测对象进行定性分析时使用的方法。直观简单，费用低，但需要预测者有丰富的经验。
1、专家调查法：将专家的意见作为分析的对象，专家运用自己的知识和经验，通过对过去和现在事物的分析，找出规律，然后对发展的趋势作出判断，最后，对专家的意见进行整理、归纳、综合得出预测结果。
（1）专家个人调查法：优点：不受外界影响，没有心理和其他压力，最大限度地发挥主动性和创造性，真实反映专家意见（多选：三性）。缺点：受专家个人知识经验的影响，带有一定片面性。
▲判断：专家调查法是最科学的预测方法。（X）
（2）专家会议调查法：组织一定人数的专家，采用会议座谈，集体讨论等形式的会议调查方式，收集所需信息，然后通过汇总、分析和归纳形成比较一致的专家意见。优点：信息量大、考虑因素全面、准确性高（多选）。缺点：与会专家易受会议各种因素的影响。
2、德尔菲法：为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。（判断）
其具体实施步骤如下：
（1）组成专家小组。一般不超过20人。
（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做出书面答复。
（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料提出预测值的。
（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。
（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便第二次修改。
（6）对专家意见的综合汇总处理。
优点：①充分发挥各位专家作用，集思广益，准确性高；②相互取长，弥补所短；③能避免专家会议法的缺点：权威人士的意见影响他人的意见、有些专家碍于情面，不原发表与其他不同的意见、出于自尊心不愿意修改自己原来不全面的意见。
缺点：选择专家难、时间长、费用高。
（二）定量预测方法：分析计算法或统计预测法（多选）。按处理资料的不同：
1、时间序列法：历史延伸法或外推法，包括简单平均和加权平均两种形式。
2、因果预测法：根据历史资料，并通过充分的分析，找出要预测因素与其他因素之间明确的因果关系，建立数学模型来预测的方法。
八、决策中常见的心理效应
决策心理是指绝大多数人在相同情况下或对某种相同的刺激，产生相同或相似的心理反应的现象，它具有普遍性，也有差异性。具有有如下几种：
1、光环效应（晕轮效应）：人们看问题时，像日晕一样，由一个中心点逐步向外扩散成越来越大的圆圈，是一种以点代面，以偏概全的社会心理效应。
“情人眼里出西施”、“一俊遮百丑”“爱屋及乌”就是光环效应的典型（判断）。其最突出的特征是：极端和绝对。以点带面，以偏概全。
要避免光环效应，应注意两点：一是不要过早决断，要尽可能对各种方案进行深入分析和比较；二要及时注意自己是否全面看待每个方案，特别是自己偏向和反对的方案。
2、首因效应（先头效应）：是由第一印象（首次印象）所引起的一种心理倾向，许多人称之为“第一感”。
判断：首因效应给人印象深刻，感觉准确。（X）
3、近因效应：在交往过程中最近一次接触给人留下的印象对社会知觉者的影响作用。（判断：不是指物理距离）
首应效应一般对陌生人起重要作用，而近因效应在熟悉的人之间起重要作用。认知结构简单的人容易出现近因效应，认知结构复杂的人更容易出现首因效应。
4、从众效应：人们自觉不自觉地以多数人意见为准则，做出判断、形成印象的心理变化过程。以下几种情况通常容易出现从众效应：①缺乏自信；②在情况不明而又不愿意冒险时，因为按照群体的标准进行判断会有效地保全自己的利益；③明知自己正确却要做出权宜的从众，或因不愿树敌，不愿违背多数人意见，或怕自己受到伤害，这是暂时的，情况一旦许可，还会表现出原来应有的行为；④违背自己的意愿被迫从众；⑤个人目标与群体目标一致时的从众，这是一种利益上的从众。
多选：从众效应的表现（缺乏自信、保全已利、权宜之计、模仿与服从）
从众通常的结果：①积极的一致性；②消极的一致性；③无异议的一致性。
5、定型效应：在人脑中存在的，关于某一类人的固定形象。常见的：一是由于认知主体类型造成的成见。如种族成风、国家成风、职业成风等；二是通过多种渠道的信息形成的成风，如大众传媒、社会媒体和小消息等。定型效应是使人产生偏见的心理效应。
判断：“带着有色眼镜看人”是种应当克服的决策定型效应。（V）
6、反衬效应：人们在对事物进行相互比较过程中形成的一种心理效应，它同样会给人对事物的认识带来很大的影响。
心理学认为：在强烈的反衬条件下，不同的意见往往会受到莫大的敌视，其动机、方式和内容会遭到无视的指责。所以，在决策过程中应该注意反衬效应的不良影响。
7、投射效应：人们常常不自觉地把自己的心理特征（如个性、好恶、欲望、观念、情绪等）归属到别人身上，认为别人也具有同样的特征，如自己爱撒谎，就认为别人也爱撒谎。
九、心理压力的表现形式
心理压力：引起人们身体不适和情绪波动反应的外界刺激。引起的原因：生活事件、挫折、心理冲突和不合理的认识。心理压力通常表现为心理冲突，即不同类型的矛盾冲（判断）突。心理压力的主要表现形式：
1、趋避冲突：既想达到某个目标又不想付出某种代价，而两者又不能同时实现。
2、双趋冲突：两个甚至更多的好处都想要，因不可同时兼得而产生的矛盾心理。
3、双避冲突：两种选择都不喜欢，但必须选择其一。
十、逆反心理：
1、定义：受信者的态度变化与说服方向完全相反的心理。（判断）
2、典型的三种情况
（1）超限反应：机体过度接受某种刺激后出现的逃避反应。
（2）自我价值保护逆反：当外在的劝导或影响威胁到人们的自我价值的时候，人们就会有意无意地进行自我价值保护，对外在的影响起反向的反应。所以，要有效说服别人时，就必须给别人留面子，维护其尊严。
（3）禁果逆反：理由不充分地禁止而会激发人们更强烈的探究欲望。（判断：充分X）
3、心理压力的持续时间（多选）
三个阶段：惊恐阶段、抗拒阶段、力竭阶段。
4、影响心理压力的因素：①实现决策目标的难易程度；②所要解决问题的复杂程度；③决策后果对决策者个人的利害关系；④决策风险的大小；⑤决策时间的压力大小；⑥决策在实际执行中如达不到计划目标，其回旋余地的大小；⑦决策目标的多少及相互的冲突程度；⑧决策环境的变化程度；。⑨决策者处理同类问题的经验多少；⑩群体决策中责任的分散程度。
十一、群体决策的含义及利弊
（一）定义：又称集体决策，由两个以上的人完成的决策，群体决策包括领导群体决策和群体参与决策。领导群体决策是指领导集体共同进行决策，这种决策代表了领导集体的共同意志；群体参与决策是指较低层次的群体成员参与较高层次的决策，并对决策的形式、内容和执行施加影响的现象。
判断：群众参与决策。（X）
（二）利弊
优点：①提供更完整的信息；②产生更多方案；③增加决策的可接受性；④提高决策的合法性。（多选）
缺点：①消耗时间长；②不能避免少数人统治；③屈从压力；④责任不清。（单选）
十二、参与决策
（一）定义：组织成员的一般成员通过一定的组织系统参与决策并影响决策（判断）。其流程如下：第一步：清楚定义问题和列出解决问题的时间表；第二步：确定决策者与核准者；第三步：为决策小组找一个领导人，这个人汇集所有相关人员的意见，包括赞成、反对以及变通方案，并做好建议案；第四步：召开正式的决策会议，由决策者为其决定做说明，而决策小组的领导人代表的是种种赞成和反对意见以及其他可能的替代方案。
（二）参与决策的利弊
参与决策是削弱和制衡集权式领导的手段。（单选、判断）
1、优点：①员工有重视感；②员工直接获取准确信息；③增强员工决策的责任感；④培养员工解决远景发展方向的能力；⑤管理者有更多精力致力于部门的发展问题。
2、缺点：部份人存在事不关已，高高挂 挂消极态度。美国心理学家邓尼特认为：独立思考时提出的意见较群体思考时提出的意见更多、更高明。
注意几种倾向：领导将群众当做表决机器；防止领导失控；防止小集团意识；防止出现决策失误由大家共同负责变为大家都不负责，从而产生冒险性迁移心理。
十三、群体决策的基本择案规则
择案规则：决策群体选定最终决策方案的程序和方法（单选）。其择案规则有四个（多选）：
1、完全一致：也就是一票否决原则，任何人都有否决权。
2、商议一致：在方案不能通过的情况下，通过商议来实现一致，包括说明、利益的交易与补偿。
3、多数通过：少数服从多数。
4、等级决定程序：由最高等级者定夺。
十四、计划与决策
1、计划：对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。每个计划包括“5W1H”：What_做什么 Why_为什么做 Who_谁去做 Where_何地做 When_何时做 HOW_怎样做.
2、计划与决策的区别：①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续（判断），决策为计划的任务安排提供了依据，计划则是为决策所选择的目标活动实话提供了组织保证；②决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起（判断：互不参透X）。
十五、计划的类型与作用
（一）类型（单选及多选较多）
1、从时间上分：
（1）长期计划：组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期的发展蓝图。
（2）短期计划：较短时间内特别是最近时段内的应该从事的工作。
2、从职能空间分类
（1）业务计划：人财物供产销
（2）财务计划：财
（3）人事计划：人
3、涉及时间长短及范围广狭的综合性程序
（1）战略性：应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标与寻求在组织环境中的地位的计划；
（2）战术性：实现总体目标的具体计划。
4、按计划内容的明确标准
（1）具体计划：有明确规定的目标，不存在模糊；
（2）指导性计划：规定一般的方针和行动原则。
5、按例行活动与非例行活动分
（1）程序化计划：解决例行问题的。
（2）非程序化计划：解决非例行活动的
（二）计划的意义与作用
1、计划是一种协调过程；2、计划可减少不确定性；
3、计划可减少重叠性和浪费性活动；4、计划设立目标和标准以便于进行控制。
十六、计划的编制
1、估量机会；2、确定工作目标；3、确定计划的前提条件；4、拟订备选方案；5、评价和选择方案；6、拟订备用应急计划；7、拟订派生计划；8、编制预算。
十七、滚动计划法
定义：安“近细远粗”的原则制订一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。
第三间：组织
一、组织的概念
组织是管理的一项重要职能，既是管理的载体又是管理的工具，同时也是执行组织计划的重要手段和实现组织目标的重要途径（多选）。包括设计组织、人员配置、组织结构和组织文化等要素（多选）。
组织包括：组织设计、人员配备、组织结构、组织文化等四个要素。（多选）
组织是静态意义的有机整体或人群社会实体单位和动态意义的组织行为或组织过程的有机统一。
组织与管理有密切直接联系，一切管理都是在组织中并借助于特定的组织形式进行的，因此，作为管理的载体和基本途径，组织对于管理具有基础性和工具性的意义（判断）。管理是组织的必然要求和基本机能，组织是管理学研究的重要内容。
二、组织的特征（多选）
1、目标一致性：目标一致性是组织的主要标志，也是组织形成的基本每件（单选）。主要体现在：价值目标的一致性、层次目标的一致性、阶段目标的一致性。
2、原则的统一性：组织原则是组织构建和运行的基本规范和规则的总称。包括目标一致、权责相符、管理层次、管理幅度、专业分工、统一指挥、授权、人本管理等原则。原则一致性既是组织目标和价值的规范性体现，又是组织形成和活动的基本依据和规则标准（单选、判断）。
3、资源的整合性：物资资源、资本资源、人力资源、信息资源等有形或无形资源。
4、活动的协作性：专业化分工是组织的基本原则，也是提高组织效率的重要途径。
5、结构的系统性：职位系统、运行系统、文化系统、关系系统。
组织还有社会属性和自然属性。
三、组织的类型
（一）按照组织建立的正规化程度
1、正式组织：依照有磁管理部门的决策命令或指示，为完成特定任务而建立的组织。特点：目标明确、权力的合法性和强制性、结构规范化和等级化、沟通正规化、管理制度化、决策程序化。
（1）优点：①等级结构明确；②决策程序化；③可预见性强。
（2）缺点：①运行成本高；②适应变化能力差；③容易形成官僚主义。
2、非正式组织：为了满足特定的心理或情感需要而在其实际活动和共同相片的过程中，自发和自然形成的团体。它往往没有明确的组织结构类型。
判断：非正式组织也有明确的组织结构类型。（X）
（1）非正式组织产生的原因：成员暂时利益的一致、受管理方式的影响、兴趣爱好的一致、经历背景的一致、亲属关系以及地理位置的相近等。可分类为：利益型、信仰型、兴趣型、情感型、亲缘型等，还可以分为：积极型、消极型、中立型、破坏型等。
（2）特点：形成的自发性、组织权力来自于成员的委托、组织领袖自然形成、结构松散性、规则的软约束性。
（3）优点：①成员自主意识强；②沟通良好；③员工容易得到满足感。
（4）缺点：①可能传播流言蜚语；②鼓励消极态度；③形成角色冲突。
正式组织与非正式组织的比较（单选及判断）
（二）按照组织的灵活性和适应性程度
1、机械式组织：又称官僚行政组织，是指设有严格 的等级层次、决策高度程序化、权力高度集中化和操作高度标准化的组织形式。
（1）优点（单选）：①职责界限分明；②工作程序精确；③责权关系固定；④组织结构稳定；⑤标准化程度高。
（2）缺点:过于非人格化和组织僵化，压抑创新，不利于提高组织的积极性和创造性。
2、有机式组织：适应性组织，相对分散、分权化的、具有灵活性和适应性的组织形态。（单选）
（1）特点：工作程序不太正规定、强调适应性、更多地实行参与制和权力结构不太稳定，能随时调整，很强的适应性。
（2）优点：①以人为本；②灵活多变
（3）缺点：稳定性和预见性差。
机械式组织与有机式组织的组织特征（多选判断）
大多数研究表明：对于一个特定的组织，最有效的组织形式在某种程度上取决于它的战略目标和所处的环境状况（单选）。
四、组织的功能（多选）
1、整合功能：（核心功能）；2、凝聚功能；
3、服务功能；4、管理功能；5、激励功能。
五、组织设计的原则（多选）
组织设计：管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动。（判断）
1、目标一致原则；2、分工协作原则；3、精简高效；4、权责对等（判断：管理者拥有的权力与其承担的责任应该对等V）；5、动态适应。
管理学者西拉季认为影响管理设计的因素主要有环境、战略、技术和组织结构等四项因素。（多选）
六、组织设计的内容有哪些？
1、职能与职位的分析与设计
2、部门化和部门设计
3、管理幅度和管理层次的分析与设计
4、决策系统的设计
5、横向协调和联系的设计
6、组织行为规范的设计
7、控制系统的设计
8、组织变革与组织发展的规划
组织变革与组织发展是当今世界组织管理的主题（判断），它要求管理者在进行组织设计时不仅要考虑现在的环境和组织目标，更要考虑将来环境发生了根本性变化的条件下组织如何生存与发展的问题。
七、组织结构的基本类型
（一）直线型：又叫单线式组织结构，是最早使用，也是最为简单的一种组织结构类型。（单选）
特点：①每个主管人员对其直接下属有直接管理权；②每一个人只能向一位直接上级报告；③主管人员在其管辖范围内，有绝对的管理权或完全管理权。
优点：①结构比较简单；②责任与职权明确；③上层主管做出决定可能比较容易和迅速（多选）。
缺点：①对高层领导的要求高；②管理者离职时，难以找到替代者；③部门间协调性差。
适用范围：没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或者应用于现场作业管理。
（二）职能型：多线型组织结构，是当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构。
特点：采用按职能分工实行专业化管理。
优点：①专业性强；②专家管理；③分工较细。（多选）
缺点：①多头领导；②责权不明；③缺乏相互配合；④适应性差。⑤不利于培养上层管理者（多选）
（三）直线-职能参谋型：又叫直线、职能制。
特点：①专业分工；②统一领导；③高度集权。（多选）
优点：各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；而每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥力实行严格的责任制度的要求。
缺点：下级部门积极极和主动性发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；各参谋部门和直线指挥部门之间不统一时，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。
适用范围：对中小型组织比较适用，对规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用。
（四）事业部制组织结构：事业部制，在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，是一种分权制组织结构形式。（单选）
特点：①分成若干事业部，由事业部负责；②⑥各事业部实行独立经营、单独核算；③高层管理者只保留人事、财务及价格幅度、监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制；④事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作，统一领导其所管辖的事业部。
优点：①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；②每个产品部都是一个利润中心，部门经理承担全部利润责任；③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性；④容易适应企业的扩展与业务多元化的要求。
缺点：①需要更多具有全面管理才能的人，而这类人不容易得到；②每个事业部有一定独立权力，高层管理人员有时难以控制；③对总部各职能部门，如财务、人事等往往不会善加利用，以致总部一些服务不能充分利用。
适用：产品各类多、销售范围大的大型企业。
（五）矩阵型：按职能部门同按项目或任务划分的小组结合成矩阵组织结构形式。
特点：职员受双重领导，形成双道命令系统；项目小组根据任务的需要而随时成立或解散。
优点：①灵活性适应性强；②部门协作性强。（多选）
缺点：①稳定性差；②多头指挥。（多选）
适用：需要集中各方面的专业人员参加完成的项目或者任务。
（六）虚拟网络型：由一个精干的核心组织通过建立以合同为基础的业务关系网络而形成的组织结构。
特点：①高度集权化的小型组织；②将各种业务最大限度转包给外部公司；③几乎没有自己的下属部门；④没有生产车间；⑤控制幅度较宽；⑥广泛应用现代化信息技术等。
优点：①灵活性强；②投入少。（多选）
缺点：①结构松散；②稳定性差；③预见性较差；④保密性差（多选）
适用：自身资源较少、业务不稳定、管理信息系统发达的中小型组织。
八、组织结构的发展趋势（多选）
1、组织结构扁平化：网络经济下企业组织变革最显著的特征（单选、判断）
2、组织结构网络化：一是组织形式集团化；二是组织活动方式连锁化；三是内部组织网状化；四是信息传递网络化。（多选）
3、组织结构虚拟化
4、组织结构柔性化
5、组织结构多元化
九、人员配备的概念及原则
（一）概念：管理者根据组织结构中所规定职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效地选择、考评和培训，并创造条件推动其发展的管理活动。
包括选人、评人、育人，还包括如何用人，如何增强组织凝聚力来留人等（判断）
（二）原则：1、经济效益原则；2、任人唯贤原则；3、因事择人（判断：不是因人择事）；4、量才适用原则；5、制度规范原则；6、促进发展原则（多选）
十、管理人员的选聘
（一）选聘标准：1、较高的政治素质；2、良好的道德品质；3、相应的业务知识和水平；4、良好的决策能力；5、较强的组织协调能力；6、富于创新精神；7、健康的身心素质。
（二）选聘程序：1、制定选聘计划；2、进行职务分析；3、发布招聘信息；4、搜集相关信息；5、测试与筛选；6、正式聘用人员。
十一、管理人员的考评
著名管理大师彼得·德鲁克说过：管理是一种实践，其本质不在于知， 而于行（判断）。其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一的权威就是成就。考评包括：道德品质方面、工作能力方面、工作态度、工作业绩、个性特征等。关键是工作业绩和能力考评。（判断）
十一、管理人员的培训
（一）培训的作用
1、可以转变管理者管理理念，植于管理新思想
2、可以进一步提高管理人员的管理水平
3、可以增强组织的动作效率
4、可以增强组织的竞争力
5、可以增加潜在管理者的管理知识和管理经验。
（二）培训内容
①业务技能；②管理理论；③管理能力； ④交际能力；⑤心理素质。（多选题）
十二、组织文化的概念及特征
（一）概念：组织在长期的生存与发展过程中所形成的，为本组织所特有的且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动听反映。
组织文化是组织的灵魂，是组织区别于其他组织的关键牲，也是决定着组织凝聚力与发展方向的核心要素。
（二）组织文化的特征（多选）
1、无形性；2、实践性；3、独特性（世界上没有两个具有相同的纺织文化的组织）（判断）；4、传承性；5、可塑性。
十三、组织文化的结构与类型
（一）结构：三元结构
1、物质层文化：是组织文化的表层（单选），是形成组织文化精神层和制度层的条件。包括：组织名称、标志、自然环境、建筑风格、办公室等场所的设计和布置方式、绿化、环境治理；工作性质、特点。徽、旗、歌、服、花，组织纪念品等。
2、制度层文化：中间层次（单选），对组织和成员行为产生规范性、约束性影响的部分。包括一般制度、特殊制度及组织风俗等。如典礼、仪式、习惯、节日 等。
3、精神层文化：是组织文化的核心和灵魂（单选）。是指组织的领导和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精神风貌。包括六个方面①组织最高目标；②组织哲学；③组织精神；④组织风气；⑤组织道德；⑥组织宗旨。
（二）类型
学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型。
十四、组织文化的功能（多选）
1、导向功能：组织文化对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。
2、凝聚功能：当一种价值观被该组织员工共同认可之后， 它就会成为一种黏合剂，从各方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力
3、激励功能：组织文化对每个组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。
4、约束功能：组织文化对每个成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。
5、辐射功能：既对本组织成员产生影响，也对社会产生作用。主要通过宣传和个人交往来实现辐射。
十五、组织文化的内容及影响因素
（一）内容
1、显性内容：那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的，人们通过直观的视听器官感受到的、又符合组织文化实质的内容。包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为。（多选）
2、隐性内容：那些存在组织成员意识中的潜移默化地影响组织成员的心理与行为的意识抽象，是组织文化最根本、最重要的部分。包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神、组织素养。
除此之外，组织文化的隐性内容还包括美学意识、组织心理、组织的管理思维方式等内容。（多选）
（二）影响组织文化的因素
1、政治制度；2、经济制度；3、社会文化；4、科学技术与生产力发展水平；5、行业技术经济特点；6、组织所在的地理位置；7、组织基本员工的特点；8、组织的历史传统。
附件：判断：组织是以特定的结构形式而存在和活动的。（V） 组织设计不仅仅是组织结构的设计和优化，更重要的是组织规范的制度建设。（V）
第四章：领导
一、领导及领导者含义
领导：引导和影响人们实现组织或群体目标而作出努力与贡献的过程；而领导者就是实施这种行为的人（判断）。包括以下几个要点：①领导要与群体或组织中的其他人员发生联系；②权力在群体或组织内的分配是不平等的；③领导是一个影响过程；④领导的作用是激发和挖掘组织成员的潜力，以实现组织或群体目标的过程。
领导者与管理者：管理者是被任命的，领导者可能是任命的也可能是群体内自然产生的。有效的管理者也是有效的领导者。（判断：二者没有区别X）
二、领导的构成要素
（一）权力或影响力：可分为职务权力和个人权力。（多选：按影响力来源分类）
职务权力：在组织担任一定的职务而获得的权力。
个人权力：并非来自于领导者在组织中的位置，而是来自领导者自身具有某些特殊条件。如品德、经验、能力、业绩和威望。职务权力占支配地位，个人权力占从属地位。
（二）对人的理解和激励：人的需要是多方面的，领导者要能够灵活地运用各种激励手段去调动积极性，开发他们的潜能。（判断）
（三）营造组织气氛，建构组织文化
1、领导的基础性权力（多选）：
（1）法定权：合法权、制度权。
（2）强制权：强制下属服从的力量
（3）奖励权：物质的或精神的奖励。
（4）专长权：领导者特殊技能或专业知识形成的
（5）个人影响权：个人的品质、魅力、资力、背景等，来自于下属的尊重与敬佩。
其中1-3种属于职务权力，4-5属于个人权力范畴。
2、领导者用权应遵循的基本原则（多选）
（1）合法原则。（2）公正原则。
（3）民主原则。（4）例外原则。
三、领导艺术
领导是一个行为过程，更是一种艺术过程。领导艺术：领导者在非程序化的管理过程中，依据自己掌握的领导科学知识和经验，熟练地处理各种事务，以实现高效领导的技巧。
领导艺术的特征：①创造性；②应变性；③综合性。
领导艺术与权术的区别：权力是阴谋家夺取权力的艺术，是一种低级的、庸俗的东西，我们要坚决反对。二者区别：①目的不同；②实施标准；③活动方式；④效果不同。（多选）
四、领导者素质
（一）领导者素质及特征
1、定义：领导者在一定的先天禀赋的生理特征基础上，经过后天的学习、教育和实践锻炼，逐渐形成的德智体各方面素质的综合评估。判断：领导者的素质具有先天禀赋的性质，表现出来的差异不会改变。（X）
领导者素质理论最早起源于西方，又称为领导者特性理论或领导者品质理论。（判断：起源于中国X）
2、特征：综合性、时代性、动态性、层次性。（多选）
领导者素质的层次（多选）：概念能力（分析判断能力和决策能力）；人际能力（处理人与人部门与部门关系的能力）；技术能力（技术水平和解决具体问题的能力）
（二）公共部门领导者应具备的素质（多选）
1、政治素质：
2、业务素质：
3、身体素质：
4、心理素质：稳定的注意力、坚强的意志力、自我控制力。
五、领导行为和领导风格理论
（一）领导风格四分图理论
美国俄亥州立大学的斯托根梯和沙特尔提出：两大类：
（1）结构维度：为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向维度（单选）。包括：制定工作计划、安排工作程序、明确组织的目标和工作任务、设定员工必须达到的绩效标准等。
（2）关怀维度：领导者信任和尊重下属的观点和情感程序（单选）。包括：倾听下属成员的意见和要求，满足下属的需要，强调与下属成员之间建立友好、信任、体谅的人际关系，以调动其积极性。
一般来说，低结构兼低关怀型的领导风格效果最不好，高结构高关怀型领导风格效果最好。
（二）管理方格理论（四种类型的单选）
美国得克萨斯大学教授罗伯特·布莱克和简·穆《管理方格》提出，管理工作应归结为对生产的关心和对人的关心两个方面（判断）。并由此产生五种典型领导方式：
1、任务型：只注重任务，对人缺乏关心。
2、贫乏型：既不关心生产也不关心人，最无效率。是最小的努力完成必须做的工作，维持组织成员的身份。
3、俱乐部型：只重视人，不重视生产。对组织成员的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基础。
4、团队型：才者都关心，且无冲突。工作的完成来自于组织成员的贡献，由于组织目标的共同利益关系而形成的相互依赖、信任和尊重的关系。
（三）领导风格理论
1、提出者：美籍德国心理学家勒温提出的。（单选）
2、分类：根据领导者控制的力度和影响方式（多选）
（1）专制型：靠正式的权力和强制命令进行管理。领导者独断专行，从不考虑别人意见，上下级沟通少，下属只能服从，领导者与下属保持相当心理距离。
（2）民主型：主要依赖下属的参与。
（3）自由放任型：领导者很少用权力，给下属高度的独立性。
判断：领导风格理论认为，领导风格应是一种连续变化的过程。（V）
（四）领导风格连续统一体理论
1、1958年 坦南鲍姆和施米特在《哈佛商业评论》中提出此理论。
2、连续的统一过程
（1）领导者做出并宣布政策；
（2）领导者“推销”决策；
（3）领导者提出计划并允许提出问题；
（4）领导者提出一个可以修改的临时性决策；
（5）领导者提出问题，征求建议，作出决策；
（6）领导者决定界限，让集体做出决策；
（7）领导者允许下属在规定的界限内行使职权。
这种风格，下属可以在更多范围内参与决策，下属拥有极大的自由，唯一的界限是上级的规定。体现了以领导为中心到主要以下属为中心的转化过程。领导风格的多样性，应考虑如下因素：领导者方面因素、下属方面因素及组织环境方面的因素。
六、领导权变理论
20世纪60年代，产生了领导权变理论，又称为领导情境理论。该理论认为领导者行为的有效性不单取决于领导者个人的行为，最主要的应当取决于具体的情境和场合（判断）。
（一）菲德勒权变理论
美国管理学家菲德勒，提出三种情境因素、两种基本领导风格和三种情况因素组成的八种不同环境。
1、三种情境因素：领导者和下属之间的关系、任务结构、职位权力。
2、两种基本风格：关系取向和任务取向。
3、三种情景因素根据各自程度组成的八种不同类型
领导者的领导是稳定不变的，要提高领导效果，只有两种途径：一是替换领导者，选用适用新情境的领导者；二是改变情境以适应领导者。
（二）赫塞和布兰查德的情境领导理论
美国管理学者赫塞和布兰查德共同提出的。
领导者应该根据下属的成熟水平选择正确的领导风格（判断：V）。所谓成熟度是指个体对自己直接行为负责任的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度：一个人知识和技能，工作成熟度高的人拥有做某事的意愿和动机；心理成熟度高的人不需要太多的外部激励。
四种领导风格：命令型、说服型、参与型、授权型。
当下属成熟度水平提高的时候，领导者应改变其领导行为中的任务行为和关系行为，不仅逐渐减少对工作的控制，而且还可以逐渐减少关系行为。
（三）途径—目标理论
1、主要观点：由罗伯特·豪斯以期望理论为依据创制的，该理论认为，领导者的工作在于激励下属更好地工作，并提供必要的指导和支持以保证组织成员的目标与组织的目标一致。其基本观点：有效的领导者通过明确指明实现工作的途径来帮助下属，并为下属清理实现目标途径中的障碍（判断），使下属顺利地实现其目标。豪斯将领导行为分成四种类型：（多选）
支持型、参与型、指令型、成就型。
（四）领导替代理论
1、提出者：史蒂文·克尔和约斡·杰迈尔。
2、观点：现实中存在这种现象，领导毫无存在的必要，或者几乎没有什么影响。这是因为环境中出现了领导替代物。
3、领导替代物：在环境中使领导行为变得多余和没有必要的因素，这些因素一般涉及下属、任务和组织自身存在的一些特点。具体表现：①就下属特点而言，下属经过专业培训，并有丰富的工作经验和实践能力，工作本身就让人感到满意，这时候对他进行指导就没有必要，因为他已经具备必需的知识和能力，知道怎么做，如何做；②就任务的特点而言，如果任务本身比较简单，属程序化或重复性，下属能很快掌握基本的技能，无须领导进行广泛的培训和指导。另外，当任务能由计算机给予反馈时，领导者就没那么重要了；③就组织特点而言，一个具备了完备详细的规章制度的组织，下属在认真学习熟悉以下，过多的指导显得没有必要。
单选：领导替代理论认为，领导替代物能够对人们提供领导者所产生的影响，替代物是指（AB）
A、下属的基本素质；B、完备的规章制度
C、下属的工作经验；D、下属的实践能力
说明：下属的基本素质包括了下属的工作经验下属的实践能力。
七、激励的含义
激励：从管理学角度来看，是指针对人的各种需要而给予适当满足，从而激发、加强和维持人的行为并指引行为指向特定目标的一个过程（注意：是一个过程，不是一个行为，单选、判断题会出现）。
包括三个关键因素（多选、单选）：需要、努力、组织的目标。
八、人性假设理论
（一）X—Y理论
美国社会心理学家麦格雷戈1957年《企业中的人性方面》提出的。
1、X理论：主要观点有：①一般人天生就懒惰，一有机会便会逃避工作；②一般人缺乏雄心壮志，不愿意承担责任，宁愿被人领导；③一般人缺乏理智，易于受到欺骗和煽动；④一般人天生以自我为中心，对组织需要漠不关心；⑤一般人天生反对变革，安于现状。传统管理学家认为，必须用外部刺激来提高人的积极性，不仅用奖赏方法而且必须用强制、严密的监督、解雇等惩罚性措施进行威胁，才能使人完成工作目标（判断）。
2、Y理论：①人生非天生懒惰，要求工作是人的本能；②在适当的条件下，人不但能接受，而且能主动承担责任；③大多数人对自己参与的工作目标能够自我指挥和自我控制，不需要组织的强制和惩罚；④大多数人都具有丰富的想象力和创造力，都能处理好工作中遇到的问题；⑤在现代社会生活下，一些人的潜能只得到了部分的发挥。管理者不能局限于发布命令和服从，要以人为中心，关心人，满足人的交往、自尊、归属的需要，例如建民主、轻松的工作氛围，激励员工为实现组织目标而努力。（判断）
（二）从经济人到复杂人四种假设（四种：多种）
美国心理学家和行为学家沙因提出的。
1、“理性经济人”假设：采用一种精打细算的方式，力求以最少的付出获得最大的报酬（单选）。主要观点：①人行为的主要目的是为了追求自身利益，工作的动机是为了获得经济报酬；②人被动地在组织操纵和控制下工作，因为经济报酬由组织控制；③人以一种精打细算和合乎理性的方式行事；④非理性的情感会干预人对经济利益的合理追求。因此，组织必须设法控制人的情感。
2、“社会人”假设：梅奥在霍桑试验中得出的结论。主要观点：①人的行为动机不只是为了追求经济利益，还包括人的社会需要；②工业革命的结果使工作本身失去了意义，人们只能从工作的社会关系中寻求乐趣和意义；③工人对同事之间的社会影响力要比组织所给予的经济报酬更为重视；④人们期望于领导的是承认并满足其社会需求。
3、“自我实现人”假设：马斯洛提出的。自我实现是指需要发挥自己的潜力，表现自己的才能。只有人的法力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才感到最大的满足（判断）。主要观点：①工作的意义和动机在满足自我实现的需要；②人们因工作而变得成熟，人有发展自我，实现自治和独立的倾向；③人们能实现自我激励和自我控制；④人的自我实现与组织目标的实现不是冲突的，而是一致的。
4、“复杂人”假设，这是沙因的观点。主要观点：①人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而变化；②人在同一时间内也有各种需要和动机，各种需要和动机相互作用，并形成错综复杂的动机模式；③人在不同的组织或不同的部门中可能会产生不同的动机模式；④人因需要不同，能力各异，不同的人会对不同的管理策略作出不同的反应，因此没有适合任何组织、任何时间、任何个人的统一管理模式（判断题）。
九、激励理论
（一）需要层次理论：
美国心理学家马斯洛（单选）1943年《人的动机理论》里提出的。人的基本需要共五个层次：生理、安全、社交、尊重、自我实现的需要（多选）。
需要是由低到高排列的，并呈逐层递进式发展（判断：由高到低排列的X）。马斯洛需要层次理论第一次从理论上系统阐述了人的需要与行为之间的关系，把的需要看作多层次的动态系统，反映了人的需要从低级到高级发展的趋势。管理者要将对人的需要的重视和关心作为做好激励工作的永久出发点。人有主观能动性可以调整需要的内容和结构。
（二）双因素理论：“激励—保健”理论，美国心理学家赫茨伯格1959（单选：提出的时间）年提出的。
该理论提出了新的满意感观点。观点：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面应该是没有不满意，不是满意（单选）。
导致人们感到人满意的因素主要与工作环境与外部因素有关。这因因素消除，能预防和消除不满，但不能起到激励作用，就像保健品一样对身体起的作用一样，因此被称为保健因素。而人们感到满意的因素往往和工作本身的特点和工作内容有关。如本作本身的挑战性、工作得到表扬和认可，这类因素能对人的工作起积极激励，称为激励因素。
（三）期望理论：维克尔·弗罗姆1964年《工作与激励》（单选：在哪本书中提出的这个理论）。人们在工作中的积极性或努力程度是效价和期望值的乘积，即：激励力量（M）=效价（V）*期望值（E）
效价：个体对他所人事的工作或要达到目标的效用价值的主观估计，即对工作目标有用性的评价。
期望值：个体对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现的概率的估计。
多选：弗罗姆的期望理论认为，为有效发挥个体在工和的动机，需要做好以下工作（ABC）
A、目标设定科学；B、贯彻绩效原则；
C、了解员工需要；D、注重物质激励。
（四）公平理论：比较理论，美国心理学家亚当斯提出的。主要侧重于研究报酬对个体工作的影响。
表现：一是个体考虑的是自己收入与付出的比较，如觉得满意则为纵向公平；二是同别人的收入与付出进行比较，如感觉满意，则为横向公平。
组织成员所得报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接必须的联系（单选）。
对其行为产生影响的，只是自己和他人对组织的贡献与组织所给予报酬的比较（判断）。
管理者在运用该理论时应当更多地注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，同时应该帮助当事人正确认识自己与别人的投入和报酬。
（五）强化理论：美国心理学家斯金纳提出的（单选）。
观点：人的行为可以通过一种外部刺激达到强化的目的，即人的行为会重复出现；反之，则这种行为就会减弱直到消失。领导者可能采取各种强化手段以使组织成员持续出现组织倚望的行为，有效达到组织的目的。
1、正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这种行为重复发生和加强，从而有利于组织目标的实现。
2、负强化：惩罚那些与组织目标不一致的行为，使这些行为减少，甚至消失，从而保证组织目标不受干扰。
领导者应该把重点放在积极的正强化上，并将惩罚同正强化结合起来使用。
十、激励技巧：
（一）了解人的真实需要，预见和引导人的行为
人们之所以做他们所要做的事，是因为他们有一定的需求和愿望。
1、一般人常有的需要和愿望：足够财富、所做的努力被赏识、社会和集体的承认，同辈人的接纳、自我满足感、被重视感、获取、拔尖、成为优秀者的愿望、归属感、发表创见的机会、取得价值的成就、新鲜、新奇的经历、个人力量感、健康的体魄、精神和行动上的自由权、各种形式的情爱、精神上的安全感。
2、掌握人的真实需要：以下方法帮你打开人们的心雇：①真诚地对他们的问题表示兴趣；②耐心地倾听他们所说和想说的话；③提问、启发、鼓励他们说出心里话；④讨论别人的兴趣，从中发现他的兴趣；⑤诚恳地帮助他们树立信心。
（二）激发人们积极性的管理技巧
1、成功的激励管理技巧
（1）创造条件，增加职工收入 ；
（2）满足一个人发表创见的愿望；
（3）满足一个人创造价值的愿望；
（4）赋予一个人归属感；
（5）满足一个人要求自由的愿望；
（6）赏识人们的努力 ；
（7）满足人们对获取新经验的愿望；
（8）尊重人格；（9）参与控制。
2、可考虑的奖励与表扬方法
（1）薪酬与奖励；（2）增加责任；（3）对个人和群体实行适当灵活的优惠；（4）职务与地位的升迁；（5）衷心地嘉许和表扬；（6）社交活动。
十一、沟通的特点与功能
（一）定义：沟通就是意义的传递与理解。其基本含义：①沟通是一个关于意义与信息的分享活动；②沟通是一个完整的过程，不仅包括意义的传递，更重要的是对意义的理解。
（二）特点：语言是人际沟通的根本特点（单选）
（三）主要功能（多选）：
1、控制；2、激励；3、情绪表达；4、获取信息。
十二、沟通的过程与流向
（一）过程：沟通过程也称流程，是信息的发送者与接受者之间传递信息的过程（判断）。沟通过程包括七个部分：信息的发送者、信息联结的各个部分、编码、渠道、译码、接受者、反馈。
（二）流向：
1、横向沟通：即平行沟通，发生在内部同级层次成员之间相互的信息沟通。
2、纵向沟通：按上下级隶属关系所进行的信息沟通。包括自上而下和自下而上的沟通。
十三、沟通网络
沟通网络是指各种沟通途径组成的结构形式，在管理过程中，信息沟通途径多种多样，一般包括正式沟通与非正式沟通。
（一）正式沟通：在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的沟通（单选）。优点：约束力强、效果好；缺点：管理层次多、沟通渠道长、信息传递慢、容易造成信息损失。共有五种形式：链式沟通、环式沟通、Y式沟通、轮式沟通、全通道式沟通。
（二）非正式沟通：正式沟通渠道以外信息的自由传递与交流。非正式沟通不受组织监督，是由组织成员自行选择途径进行的。如员工的生日聚会、工会组织的文娱活动、走访、传播小道消息等（单选）。特点：灵活方便、信息交流速度快。
十四、沟通的障碍及克服
（一）沟通障碍：
1、个人因素：一类是有选择地接受，人人拒绝或片面地接受与他们的期望不一致的信息，人们往往听或看他们感情上能够接纳的东西，或者只愿意接受中听的，拒绝不中听的；二类是沟通技巧的差异，如表达能力的不同。
2、人际因素：双方的信任、信息来源的可靠度、信息发送者与接受者之间的相似程度。信任度小，相似度小，对沟通影响较大。
3、结构因素：包括地位差异、信息传递链、团体规模、空间约束等四个方面。一般来说，两人之间距离越短，交往频率超高。（判断：两人之间距离越短，交往频率超高，这是一种规律X）
4、技术因素：包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。语言不通、语义不明会使沟通无法进行，媒介效果不好，过量信息造成的干扰等是沟通难以畅通的障碍。
（二）沟通障碍的克服：原则
1、理解沟通的重要性，正确对待沟通；
2、培养听的艺术；
3、创造一个相互信任、有利于沟通的环境；
4、缩短信息的传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性；
5、建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；
6、加强平行沟通、促进横向交流。
十五、冲突与谈判
（一）冲突：由于某种原因而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。
1、冲突产生原因：
（1）沟通差异：文化、历史、语义困难、误解及沟通过程的噪音干扰等。
（2）结构差异：（管理中的沟通多数是结构引起的（单选））
（3）个体差异：社会背景、教育程度、阅历、修养等不同。
2、冲突的管理：一是管理者要设法消除冲突产生的负面效应。二是要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应。①谨慎地选择你想处理的冲突；②仔细研究冲突双方的代表人物；③深入了解冲突的根源；④妥善选择处理办法：回避、迁就、强制、妥协、合作。
（二）有效谈判的实现
谈判：双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。谈判有两种基本方法：零和谈判和双赢谈判（分类：多选）。零和谈判是指有输有赢的谈判；双赢谈判是双方都赢利的谈判。
坚持如下原则：理性分析谈判的事件、了解谈判对手、抱着诚意开始谈判、原则性与灵活性相结合。（多选）
第五章：控制
一、控制的含义
（一）概念：控制是保证组织计划与实际运行状况动态适应的一项基本管理职能。具体而言，它是根据既定的标准，检查和衡量管理工作是否按计划进行，若有偏差就查找分析原因，发出指令，并做出改进，以确保组织目标顺利实现的管理活动过程。因此，控制几乎包括了管理人员为保证实际工作与计划的一致所采取的一切活动（判断）。
管理控制的主要目标：①限制偏差的扩大。管理控制的一个基本任务就是及时地发现工作中出现的偏差信息（判断，单选：管理控制的基本任务就是：发现偏差）；②适应环境的变化。
（二）控制的必要性（多选）
1、组织环境的不确定性；2、组织过程的复杂性；3、管理失误的不可避免性。
判断：任何组织在发展过程中，都会出现失误。（V）
社会生产在不断发展，但现代组织的规模和内部结构日趋简单。（X）
由于组织环境的不确定性，组织必须通过控制来及时了解情况，调整计划，修正目标。（V）
二、控制的基本条件、特点和功能
（一）控制的基本条件：1、制定科学的、切实可行的计划（单选：是计划的？？）；2、建立专门履行控制职能的组织机构；3、建立畅通的信息沟通渠道：①确定与控制工作有关的人员在信息传递中的任务与责任；②事先规定好信息的传递程序、传递方法和时间要求等事项。
判断：建立专门履行控制职能的机构是控制的功能。（X，应该是功能的基本条件）
（二）控制的特点
1、控制具有整体性（单选：控制具有整体性是控制的？？）；①管理控制是组织全体成员的职责；②控制的对象是组织的各个方面。
2、控制具有动态性：管理实践是不断变化发展的，控制标准、方法也不能固定不变（判断）。
3、管理控制是作为人的控制并主要由人来控制（判断）。
4、管理控制是提高职工能力的重要手段。
（三）控制的基本功能：监督、纠偏、协调、激励功能（共四个功能：多选）
三、控制的类型
（一）根据控制活动的性质分类
1、预防性控制：为了防止资金、时间或其他资源的损耗，而采取的一种预防保证措施。
使用这种控制要求对整个运行活动的关键点有比较深刻的理解，能预见问题。一般来说，像法律制度、规章制度、工作程序、人员训练和培养计划等，在管理活动中，起重要预防控制的作用（多选）。
2、更正性控制
由于管理者没有预见到问题，当问题出现后而使用的一种控制措施。
（二）根据控制活动进程的阶段分类
1、预先控制：位于管理活动过程的初始端。如干部的招录考核、入学的考试体检、领导审查工作方案等，都 是预先控制的例子（单选：以上行为属于？？）。
2、过程控制：对正在进行的活动给予指导与监督，以保证活动按规定政策程序和方法进行。
3、事后控制：出现最早而历史最久的控制类型，传统的控制方法几乎都 是事后控制。但是，事后控制的致命缺陷在于：整个管理过程已经结束，或者说告一段落，管理活动中出现的偏差已经在系统内部造成损害，且无法补偿（单选：致命的缺陷是？？）。
（三）根据控制信息的类型
1、反馈控制：用过去的情况指导现在和将来，从而实现对管理过程的控制。（单选，判断）
2、前馈控制：指导将来的控制，不断利用最新信息进行预测，把所期望的结果同预测的结果进行比较，采取措施使投入和实施活动与期望的结果相吻合。
（四）根据控制的手段分类（多选）
1、直接控制：控制者与被控制者直接接触进行控制的形式。它是一种运用权力等级结构体系，采用行政命令的方法，是一种直观、最简单，能获得直接效果的控制办法。
2、间接控制：控制者与被控制者不直接接触，而是通过中间媒介进行控制的形式。
四、有效控制的基本要求
（一）控制应该同计划与组织相适应；
（二）控制应该突出重点，强调例外。
单选：“关键的少数，次数的多数”反映的是控制应突出（ ？）
判断：控制强调例外，但例外并不能仅依据偏差数值的大小来确定，面果考虑客观的实际情况。（V）
（三）控制应该具有灵活性、及时性和适度性
控制具有灵活性：控制系统要适应情况变化，持续地发挥作用。
控制的及时性：①信息的收集与传递要及时；②采取矫正措施要及时。
控制的适度性与控制的经济是相通的（判断）
（四）控制应该具有客观性、精确性和具体性
贯穿于控制过程的全部，无论是控制标准的制定、工作实绩衡量还是偏差的分析、矫正措施都要客观、准确、具体。
（五）控制过程应避免出现目标扭曲问题
（六）控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力：员工进行自我控制是提高控制有效性的根本途径。自我控制的优点：①有助于发挥员工主动性、积极性和创造性；②可以减轻管理人员的负担，减少企业控制费用的支出；③有助于提高控制的及时性和准确性。
五、制定控制的标准
（一）控制标准的实质要求
从逻辑上说，制定计划本身实际上构成控制过程的第一步（单选;是第几步？）
控制标准：是控制目标的表现形式，是测定实际工作绩效的基础。制定控制标准是控制工作的起点（判断）。
制定控制标准满足以下基本特性的要求：
1、简明性；2、适用性；3、一致性；4、可行性；5、可操作性；6、相对稳定性；7、前瞻性。
（二）制定控制标准的过程（多选）和方法
1、确定控制对象；
2、选择关键控制点：考虑三个要素：①会影响整个工作运行过程的重要操作与事项，它们当然是管理者应该予以关注的领域；②能在重大损失出现之前显示出差异的事项；③若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点，这点说明关键控制点数量的选择应足以使管理者对组织总体状况形成一个比较全面的把握。
良好的控制来源于关键控制点的正确选择，因此管理者是否具备这种选择或决策能力也就成为判断其控制工作的一个重要标准。
3、制定控制标准：标准可分为定量标准和定性标准。制定控制标准常用的方法有三种：（1）统计计算法—统计标准。（2）经验估计法—经验标准。（3）工程方法—工程方法。
六、衡量实际工作
（一）确定适宜的衡量方式
对照标准衡量实际工作成效是控制过程的第二步（单选）。衡量的实质就是“传感”，即取得控制对象的有关信息。
1、衡量的项目；2、衡量的方法：通常情况下管理者获得工作绩效方面的资料和信息的方法主要有：①观察；②报告和报告；③抽样调查；④召开会议。（多选）
3、衡量的频度：衡量实绩的次数或频率，通俗地说就是间隔多长时间衡量一次实绩。4、衡量的主化开。
（二）衡量实际工作的要求
①以系统检查为主，综合运用各种衡量国方法，全面、确切地了解和反映实际工作业绩；②定期进行，使之成为经常性工作；③要有制度保证，建立统计制度、报告制度、报表制度、总结制度等必要的规章制度，以保证衡量工作的顺利进行和取得良好效果；④抓住重点，对于需要加强控制的关键环节，应重点检查，以便控制更有针对性。（多选题）
（三）建立管理信息系统
1、信息及分类：信息是一种消息、资料或数据，是一种重要的组织资源，是现代化管理的依据和基础。信息具有事实性、等级性、可压缩性、扩散性、传输性、共享性、存储性、加工处理性等特点。
分类：按组织运营的不同层次可以分为：计划信息、控制信息、作业信息。
2、管理信息系统：建立以计算机为工具的管理信息系统，是信息管理的有效途径。
管理信息系统的三要素：系统的观点、数学的方法和计算机的应用。
管理信息系统的功能：①准备和提供统一格式的信息；②及时全面地提供不同要求不同程度的信息；③全面系统地保存大量信息；④利用各种经济管理方法和模型处理信息。
管理信息系统发展三个阶段：单项数据处理、综合数据处理、系统数据处理。
决策支持系统与管理信息系统的区别：①管理信息系统考虑的主要是组织的内部数据，在多数情况下反映当前情况的数据，而决策支持系统则主要是向决策者提供大量历史和外部数据，这对数据库的设计提出了更高的要求；②数学方法在管理信息系统和决策支持系统中虽然都得到应用，但两者的应用方式不同。前者是固定模式应用，后者变化大些；③从功能上看，前者主要宗旨是代替人们进行资料处理，后者是协助人做好决策工作。
七、鉴定偏差并采取矫正措施
（一）偏差的性质和原因
鉴定偏差并采取矫正措施是控制过程的第三步（单选）
偏差分类：有利偏差+不利偏差。
产生偏差的原因：①由于外部环境的变化，使得组织原定目标与计划无法实现；②由于组织调整了经营方针和经营策略；③原来制定的计划不合理，需要调整计划；④管理不佳。如1999年11月，山东烟大轮渡有限公司的两膄客货混装般沉没事件就是管理不佳造成的。（单选 ）。
（二）确定矫正措施的对象
1、原先的计划或标准制定得不科学，在执行中发生了问题；
2、由于客观环境发生了预料不到的变化，原来被认为正确的计划不再适应新形势的需要。
（三）选择适当的矫正措施
1、管理过程中的控制或矫正措施选择
管理者控制过程中可采取的处理措施有两种：
①纠偏；②调适。（单选）
2、在控制措施的选择与实施过程中需要注意的问题
（1）保持矫正方案的双重优化。一是矫正工作的经济性；另一方面是管理控制工作必须在满足经济性要求的前提下，通过对各种可行的矫正方案的分析比较，找出其中相对最优的方案，实现追加投入最小、成本最小、解决偏差效果最好的目的。
（2）充分考虑原有计划实施的影响。
（3）进行纠偏时要努力争取多数人的支持。
（四）控制偏差的手段
1、人员配备控制：包括对人员的选择和对员工的培训。
2、实施评价控制；3、正式组织结构控制：包括建立权力机构、信息沟通渠道、合适的控制跨度。4、政策与法规控制。5、财务控制。6、自适应控制。
八、控制方法
管理控制方法一般包括财务控制、人员行为控制和综合控制方法三种。（多选）
（一）财务控制（多选）：
1、预算控制：实质上就是一种数学化了的计划。
在企业中主要是收支预算、现金预算、时间与产品产量预算、基本建设预算。
注意：①预算不能过细，过死，要有一定弹性；②预算目标不能取代企业目标。
2、财务审计：根据审计原则，通过价值形式对生产经营活动中的财务运行状况进行独立的审查和评价。包括外部财务审计和内部财务审计。
3、财务分析：包括财务比率分析及财务损益分析。
财务比率分析即通过计算实际的财务比率并将其与目标值相比较来发现问题，及时采取提高或降低比率的措施。
（二）人员行为控制（多选）：组织中最关键的资源是人。
1、鉴定式评价方法：最简单和最常用的人员绩效评价方法。评价人针对被评价者长处和短处给出书面的鉴定，管理者根据鉴定给被评价者一个初步估计。
2、实地审查法：到评价者单位或现场实地了解。
（三）综合控制法：适用范围宽
1、资料设计是专门设计一个程序，以保证为各种职能或各层管理人员提供必需的资料。
2、审计是一种常用的控制方法，包括财务审计和管理审计两大类。
3、网络分析技术：可以有效地对项目所使用的人力物力财务资源进行平衡，能够控制项目的时间和成本，能够在出现偏差时找出原因和关键因素，并能从总体上进行调整，以保证按质按量达到目标。
4、目标管理的核心是各级组织成员都参与自己目标的制定，员工的行为和态度与组织目标更加接近，从而使人的行为容易控制。
第六章：创新
一、创新的涵义
“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。”____江泽民（单选）
党的十六届五中全会和十一五规划指出要用15年时间把我国建设成创新型国家（单选）。
率先提出创新一词的是美籍奥地利经济学家约瑟夫·阿波斯·熊彼特1912年在《经济发展理论》中首次使用（判断）。他举出创新的五种形式：①引入一种新产品或提供一种产品的新质量；②采用新技术、新生产方法；③开辟新市场；④获得新的原材料或半成品的供应源；⑤实行新的组织形式。
我国学者周三多教授认为：创新首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能（三个判断：创新是管理的一种基本方式X）。
二、创新与维持的关系
1、维持：按照既定的构想和规划，采用长期行之有效方法和手段，促进组织的正常运转和组织活动的顺利进行，保证组织的稳定性、有序性、协调性。
2、创新：是高瞻远瞩，与时俱进，开拓进取，创造构想，使组织充满生机和活力。
3、关系：创新是维持基础上的发展，维持是创新的基础和延续（判断）；维持是为了给创新提供平台和条件，是为了实现创新的结果（判断）；创新则为更高层次上的维持提供依托和动力（判断）；只有维持没有创新就会陷入僵化和倒退，只有创新没有维持就会变动不定和陷入混乱，创新的目的也就难以实现。卓越的管理是维持和创新的最优结合。
4、创新与发明创造的关系：
发明创造：研究活动本身或其直接结果，创新是发明的商业化过程或商业化结果，发明创造先于创新，创新是发明创造的应用；发明创造不一定就成为创新，如发明创新的结果被遗弃，就不是创新；创新是发明创造的发展，是发明创造的价值转化和实现过程。创新的核心在于创造（单选）。
5、创新与研究开发的关系
研究开发是科学研究和技术开发活动的总称，是创新的前期阶段，是创新的物质和科学技术基础。研究开发有助于创新，人们常常以对研究开发的重视程度特别是研发经费的多少来衡量一个国家、一个组织特别是企业对创新的重视和投入程度，并把研发看成是创新的关键。（多选）
6、创新与模仿的关系：模仿是某个组织首先采用新技术后，其他组织以它为榜样，也相继采用这种新技术的行为。模仿是创新传播和扩散的重要形式之一（判断）。人类的创新一部分来自于原创，一部分来自于模仿。
三、创新的类别与特征
（一）创新的类别
1、从创新的规模及在系统性质和目标不变的前提下，分为局部创新和整体创新（多选）。
局部创新：系统性质和目标不变的前提下，系统活动的某些内容、某些要素的性质或其相互组合的方式，系统的社会贡献的形式或方式等发生变动；
整体创新：改变系统的目标和使命，涉及系统的目标和运行方式，影响系统的社会贡献的性质。
2、从创新与环境的关系来分析，可分为消极防御型创新和积极攻击型创新（多选）。
消极防御：由于外部环境的变化对系统的存在和运行造成了某种程度的威胁，为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局性调整。
积极攻击：在观察外部世界运动过程中，敏锐地预测到未来环境可能提供的某种有利机会，从而主动地调整系统战略战术，以积极地开发和利用这种机会，谋求系统的发展。
3、从创新发生的时期来看，分为初建期的创新和运行中的创新
4、从创新的组织程度上看，分为自发创新和有组织创新（多选）
有组织的创新有两层含义：一是系统的管理人员根据创新的客观要求和创新活动本身的客观规律，制度化地检查外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动；另一层含义是系统的管理人员要积极地引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调并与系统有计划的创新活动相配合，使整个系统内的创新活动有计划有组织的展开。
有计划、有目的、有组织的创新取得成功的机会无疑远远大于自发创新（多选：“三有”）。
5、人创新的内容看，包括概念创新、组织创新、技术创新、产品创新、市场创新、制度创新等。
（二）创新的特征
1、创造性：创新是创造性思维的结果。创新以“创”为灵魂，以“新”为追求，以“效”为目标。（单选及判断）
2、风险性：创新存在的不确定性，具有高风险性（判断）。风险性的表现：①创新需要大量的投入，包括研究开发、生产经营、营销推广、后续完善维持，如实现、设备更新、人员培训、开拓市场等；②信息不对称；③创新的效益、利润回报事先难以估计，可能出现实际效益或利润回报远远达到预期的情况。
创新的风险可分为市场风险和技术风险（多选）。市场风险：在创新中难以准确把握市场需要的特征及将这些特征带入创新过程，因而创新决策和创新最终结果很难说是否为市场所欢迎，是否能超越竞争对手。技术风险：能否克服研究开发、产业化、商品化过程中的技术难题和高成本问题，技术上成功与否的不确定性。
判断：创新的市场风险就是没有市场回报。（V）
3、效益性：包括经济效益、社会效益、生态效益、创新积累、对组织的整体发展推进、竞争优势等等要大于创新的投入和风险造成的损失。
4、动态性：
5、时效性：企业在创新初期主要是产品创新、产品创新被市场接受，企业把注意力集中到过程创新，以及降低成本、改进品质、完善功能、提高效率。
6、综合性。
四、创新的作用
（一）创新是组织生存和发展的根本之道；
（二）创新是提高效率之途；
（三）创新是获得高效益之法（单选）；
（四）创新是加强管理之路。
当今管理的新趋势是：企业由追求利润最大化转化追求整体价值最大化；人由“劳动力”转为“人力资源”，进而成为“人力资本”（单选）。
我们在全球竞争中争取主动，一方面要注重学习和研究国内外的管理新动向，新趋势、新思维和新发展；另一方面要结合自身实际和发展需要，树立管理新理念，进行管理创新，不断提高管理水平。
（五）创新是国家、民族兴旺发达之本。
五、创新职能的基本内容
管理创新贯穿于概念、组织、技术、产品、市场创新的各个环节，每一创新活动都是有机联系在一起的。其中，概念创新引导组织创新，组织创新引导技术创新，技术创新引导产品创新，产品创新实现市场创新。
（一）概念创新：创新始于概念创新，是一切创新活动的开端。
概念创新的基础是逆向思维，就是用表面上看来与目标相反的路径看待问题（判断），要上先下，要进先退。概念创新需要具备三个条件：专业知识、自身的力量和市场的动力。
概念创新的基本来源是激发创意和创新路径（判断：概念创新的基本来源是激发创意和创新管理手段X）。创意并不高深，由两项知识组合：一是自己擅长，二是相关知识（单选）。概念创新的途径：创意、分类、决策。
新的创意产生后，可以将创新为分三类：忧虑、挑战、机会。
（二）组织创新：打破原有的组织机构，根据环境和条件的变化对组织的目标加以变革，并对组织成员的责、权、利关系加以重新设置，形成新的人际关系，并使组织功能得到发展。
概念创新引导组织创新，没有概念创新的组织创新是空中楼阁，没有组织创新的概念创新是纸上谈兵（判断）。组织创新的内容主要涉及价值观的创新、工作方式的创新、考核评价体系的创新、职能结构的创新、结构模式的创新、企业重组并购等，组织，组织结构的创新是最重要的内容之一。
在实践中组织结构创新的方式有三种：①兼并；②分割；③创新全新组织。（多选）
企业组织结构与企业价值观的演变经历了三个阶段：①最大利润价值观；②委托管理价值观；③工作生活质量价值观。（多选）
现代企业组织创新主要表现在两个层面：一是企业组织创新；二是企业内部组织体制构造的创新。组织结构的弹性化已成为现代组织结构创新的一种趋势（单选）。
（三）技术创新：以其构思新颖和实现商业成功为特征和前提的活动，即将技术变为商品并在市场上得以销售实现其价值，从而获得经济效益的行为和过程（判断）。技术创新的五个特征：市场性、收益的非独占性、系统性、不确定性、投资的高风险性。
（四）产品创新与市场创新
1、理想的产品生命周期：开发期短、成长快、成熟期长、衰退慢。
2、产品的改变可以选择三条路径：技术型产品创新族、市场型产品创新族、技术-市场-产业产品创新族。
3、市场需求的分类：一是有意识的市场需求；二是无意识的市场需求。市场创新是对消费者各类需求更有效、更大程度的满足。（判断：只有市场创新，才能对消费者各类需求给予更大程度的满足X）
4、市场创新的内容：创造与新技术产品相适应的市场购买能力、创造新的消费理念、创造新的消费方式、创造新的消费文化、创造新的消费政策、创造新消费条件、创造与消费需求相适应的消费知识。
（五）制度创新：一种新的制度安排，它是制度主体通过建立新的制度调整和优化各方面的关系，明确各方权利利益，完善组织结构及各项规章制度，合理配置各种要素，以获得更大追加利益的活动。制度创新的实质是利益格局的调整（单选、判断）。
对于现代企业的制度创新，主要注意以下几个方面：①选择适合自身的企业制度形式。现代企业制度最典型的组织形式是公司制；②建立创新制度体系。包括产权制度、企业组织制度、管理制度。多选：建立创新制度体系，不仅要进行产权制度改革，同时（ABC）等也要同步开展创新活动A、人事用工制度；B、分配制度；C、财务制度；D工作管理制度。③保证制度创新的目标。一种新制度是否优越的衡量标准是企业的内部交易成本是否降低（判断：一种新制度是否优越的衡量标准是企业的效益是否提高X）。坚持收益大于成本的原则。
管理创新是一项系统工程，观念创新、组织创新和制度创新是密切联系的几个方面。在企业进行管理创新的过程中，应该注意：①管理创新是一种手段、方式，而不是最终目的（判断）；②管理创新是一个持续的过程，不是一蹴而就的；③管理创新贵在新、贵在超越，而不是生搬硬套；管理创新的主体是全体员工，而不仅仅局限于企业家（判断）。
六、创新思维的含义与特征
（一）含义：
1、管理者积极探索环境与组织自身发展中的未知领域，开拓和创建组织发展新书面的思维活动（判断）。
2、现代组织的一切创新活动首先是思维的创新，管理者思维是管理的创新职能的基本前提和内容。成功的管理就是创新，而创新恰恰是创新思维的结果。
（二）激发创新思维的因素（多选）：
1、目标：首要因素，可以说一切创新都是追求目标的行动，目标是构成管理者创新活动经久不衰的动机和动力，它能不断激发创造和探索。
2、意志：创新思维的保证因素，表现为人为了达到一定的目标，自觉地运用自己的智力和体力进行活动，自觉地同困难作斗争，以及自觉地节制自己的行为。
3、兴趣：引发管理者的创新思维。
4、情感：
（三）创新思维的特征：新颖性、灵活性、艺术性、探索性。（多选）
七、创新思维的作用与意义
（一）创新思维的作用
1、创新思维是一切管理知识和经验的源泉；
2、创新思维是提高管理水平的有效途径；
3、创新思维可能开辟管理活动的新局面；
创新思维不是无源之水，它是在知识和经验的土壤中生长出来的，人要进行创新思维，必须具备一定的知识和经验。知识和经验越丰富，往往越能够进行创新思维。
（二）创新思维的意义
1、知识和经验为创新思维提供契机；
判断：阅历和经验为创新思维提供契机X。
2、知识和经验为管理者确定创新思维的聚焦方向；
3、知识和经验决定着管理者创新思维的质量。
八、创新的过程
创新相对于旧事物，旧制度、旧秩序而言是“一个杂乱无章的过程”国。但总体来说，创新必然要遵循一定步骤、程序和规律（多选）。创新的过程包括：
（一）寻找机会：首先是善于发现旧事物、旧制度、旧秩序、旧观念等中的不协调、问题和差距，这就是创新的契机。这些契机包括①技术的变化；②人口和顾客的变化；③宏观经济环境的变化；④文化、价值观的变化；⑤生产经营中的困难或瓶颈；⑥组织意外的成功或失败。
（二）提出构想；（三）采取行动；（四）持之以恒。
九、创新的组织
创新是管理的重要职能，是企业家精神的核心。对创新的组织要求有：
（一）正确理解和扮演创新“管理者”角色；
（二）创造促进组织创新的环境和氛围。
促进创新的最好最长久的方法是营造组织的创新文化。观念是创新文化的核心，制度是创新文化的保障（判断）。
（三）制定弹性工作计划：创新是开创性工作，这就要求组织的计划富于弹性，要把原则性与灵活性结合起来（判断），要赋予创新者时间上、资源使用上、工作节奏上较大自由度。
（四）正确对待失败；
（五）建立科学合理的奖励制度：首先对创新的评价要科学；其次是对创新的奖励要合理，包括奖励的及时、到位、物质和精神奖励的结合，明确奖励是对特殊贡献的报酬，奖励不能危害合作等内容。
（六）处理好维持和创新的关系：既要开拓进取，又要求产稳健，在组织工作牢固的基础上，不断推动组织的创新发展。
补充：判断题
1、组织是以特定的结构形式存在和活动的。V
2、组织设计不仅是组织结构的设计和优化，更重要的是组织规范的制度建议。V
第七章：管理方法
一、管理方法的内涵和分类
（一）含义：管理方法是实施管理活动，完成管理任务，达成管理目标的方式、手段、形式和程序。管理方法是管理原理的自然延伸和具体化、实际化，是管理原理指导管理活动的必要中介和桥梁，是实现管理目标的途径和手段（判断）。
（二）层次：管理方法的主要层次有①具有指导意义的管理哲学、管理方法论、管理方法理论；②具有普遍指导意义的一般方法，如行政方法、法律方法、经济方法；③具有特殊管理职能的具体管理方法和实际应用的技术、工具、手段等。
（三）分类：根据管理活动所依据的对管理对象的人性假设，针对管理对象需要的层次及管理者运用权力的不同来分（单选、多选、判断）：
1、刚性管理方法：以“经济人”假设为基础，基于管理对象生存和安全（单选、多选）的需要，主要运用职位权力进行程序化管理（单选）。如法律方法、行政方法、经济方法（多选）。
2、柔性管理方法：以“社会人”“复杂人”“自我实现人”（多选：“三人”）等人性假设为基础，基于管理对象的社交、归属与爱、自尊、自我实现（单选、多选）的需要为基础，主要运用非职位权力进行人性化管理。如传播方法、情感和心理方法（多选）。
（四）其他分类：
1、按照管理对象的范围分（单选、判断）：宏观管理方法、中观管理方法和微观管理方法（多选）。
2、按照管理对象的性质（单选、判断）：人事管理方法、物资管理方法、资金管理方法、信息管理方法（多选）。
3、按照所运用方法的量化程度（单选、判断）：定性方法、定量方法（多选）。
二、管理方法的综合运用
（一）管理方法综合运用的理论基础
1、管理哲学基础（多选：管理哲学主要由哪几个方面构成？四个）
管理哲学是关于管理的世界观和方法论，管理主客体矛盾运动规律的科学。
马克思主义哲学，即辩证唯物主义和历史唯物主义，是正确反映世界自然、物质和社会现象的最一般发展规律的科学，是科学的真理和科学世界观。同时，又是理论与实践的统一。它是我们管理哲学和方法体系的指导思想和理论基础（单选）。
（1）管理辩证法（单选）：管理活动的联系观、运动观、变化观、发展观（多选）。
（2）管理认识论：管理思想和理论来源于管理实践。
（3）管理文化：一个组织的全体人员在组织活动中共同凝结而成的理想信念、行动方式和行动标准（单选、判断）。是管理精神世界中最核心、最本质的成分（单选：？？是管理，，最核心最本质的成分、判断）。
文化是管理活动的客观基础，是管理主体的精神之魂，是管理科学生存的土壤。整个管理发展史证明了管理文化（单选）是管理科学和管理实践生存与发展的生命之源（判断）。
（4）管理的科学价值观。
2、管理方法论基础：系统论、信息论、控制论是合理组织社会化在生产，实现管理方法科学化的理论基础之一。
系统：由若干相互作用和相互依赖的组成部分综合而成的具有特定功能的有机整体（判断）。从是否人为的角度分类，可分为自然系统和人造系统，组织是人造系统的一种。
系统的特点（多选）：集合性（单选）：组织的整体功能大于它的各部分功能之和；相关性（单选）：组织的各个组成部分相互作用、相互依存、从而形成一定的结构，组织的结构是否科学对组织的整体功能影响很大；目的性（单选）：人们建立组织并非为了设置一套机构，而是为了完成组织必须的各项管理业务工作，最终实现组织的目标；环境适应性（单选）：环境是一个组织所从属的更高一级的系统，任何组织均必须适应所处环境的要求和变化，否则，便不能生存和发展。
信息是具有新内容、新知识的消息。其作用：①信息是组织进行决策、制定正确计划不可缺少的依据；②信息是进行指挥、建立良好秩序不可缺少的手段；③信息是进行有效控制，提高工作效能不可缺少的工具。总之，要实现管理的科学化，必须建立有效的管理信息系统，使信息工作符合完整性、准确性、及时性和适应性的要求。
控制论：主要研究如何调节和控制复杂的系统，使其按照预定的目标去运行（单选）。控制过程（单选）都包括三个基本步骤：①拟订控制标准；②衡量实际成果，并与控制标准比较，发现偏差，找出原因；③采取措施，纠正偏差。
（二）刚性管理与柔性管理的综合运用
泰罗：将人看做“经济人”、“机器的附件”，强调组织权威和专业分工（单选）。
梅奥：认为人不是“社会人”，提高生产率的关键是满足员工的社会欲望，提高工人的士气，而不是纪律的强制和物质的激励（单选）。
1、刚性管理与柔性管理的主要区别
①基础不同：从定义上看，刚性管理的基础是组织权威，它所依靠的主要是组织制度和职责权力。管理者的作用主要在于命令、监督和控制。柔性管理的基础则是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解和内化，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围。管理者的作用主要在于启发、引导和支持。②适用对象不同：刚性适用于主要追求低层次需要的员工，适用于对创造性要求较低的衡量标准容易量化的工作。这类员工往往希望有正规的组织和规章条例来要求自己，而不愿意参与问题的决策并承担责任。而员工的低层次的需要基本得到满足，高层次需求成为优势动机，工作标准不易量化且对革新要求较高时，员工往往欢迎柔性管理以获得更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。
2、各自的优缺点
刚性管理优点：①在刚性管理中，某项规章制度的严格执行，便于协调员工个体之间以及员工与组织之间的关系，易于维持组织正常的工作秩序。②刚性管理方法往往制定了一定的工作标准对员工的工作绩效进行量化，极大方便了考核。
刚性管理缺点：①严格执行某项规章制度势必降低组织活动的灵活性，影响组织与外部环境的协调。同时由于规章制度的不完善，责权利不可能完全对等，在工作中难免会出现矛盾和冲突。②刚性管理方法往往将员工置于消极被管理的状态，缺乏主动参与管理、参与决策的意识，自律自控能力低，限制了其积极性与创造性；③工作量化的同时也造成员工的惰性，使员工一味只求完成分内的工作。
柔性管理的优点：①柔性管理满足员工的高层次需要，因而能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘其潜能，发挥其天赋，作出超常的工作成就；②柔性管理有利于组织内部形成集体主义和相互协作的精神，有利于对种种失范现象形成一种“防患于未然”的机制。
柔性管理的局限性：①柔性管理缺乏严格的工作职责分工，容易形成冲突；②缺乏明确工作标准，工作绩效不易考核、评估等。
3、刚性与柔性方法的综合运用
二者相互影响相互渗透。刚性管理是管理工作的前提和基础，完全没有规章制度约束的组织必须是无序的、混乱的，柔性管理也必须丧失其立足点。柔性管理是管理工作的“润滑剂”，是刚性管理的升华，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入，二者的有机结合者高效益的管理的源泉。一个组织是以刚性管理为主，还是以柔性管理为主，则完全取决于组织员工的素质、工作的性质和组织的文化传统（判断）。
说明：围绕刚性和柔性管理的定义、优点缺点出许多单选、多选及判断题。关键记住此住的东西。
三、刚性管理方法
（一）法律方法
１、法律的内容与形式
（１）法律：是由国家制定或认可的，体现统治阶级意志，以国家强制力保证实施的行为规则的总和（单选）。
（２）管理中的法律方法是指特定的管理主体通过颁布各种法律、法规和规章，进行司法、仲裁等法律活动，调整社会经济的总体活动和各组织、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进经济社会发展，实现组织管理目标的管理方法。
（３）管理的法律方法中的法律是广义的法律，既包括国家立法机构颁布的法律，也包括国家行政机构制定的具有法律效力的行政法规和规章。
（４）法律方法的内容：既包括建立和健全各种法律、法规、规章，而且包括相应的司法工作和准司法工作。
（５）运用法律方法的主要形式：
①立法：由特定主体，依据一定的职权和程序，运用一定技术，制定、认可和变动法这种特定社会规范的活动。立法是国家管理经济社会活动最具有抽象性和稳定性的手段。
判断：全国人民代表大会立法在中国立法体制中，以具有最高性、根本性、完整性、独立性为显著特征。V
②司法：运用国家司法权进行裁判或监督国家法律实施的活动，其主要职能在于依法解决争端。
★司法具有的特点：a、司法是立法相对应的活动，司法的主要职责是执行法律，即在司法裁判过程中，将立法机关制定的法律具体运用于特定的案件裁判之中；b、司法是由专门的机构所从事的适用法律的活动；c、司法是以依法公正地解决具体争议和冲突为目的；d、司法是以依法公正裁决纠纷为目的。
③准司法：与司法活动密切相关或功能类似，具有一定裁判权或证明权（单选）。包括以下行为：仲裁行为、鉴定行为、公证行为、行政复议行为、调解行为（多选：哪些行为是准司法行为？）。
★准司法行为与司法行为的联系：①准司法行为直接为司法行为服务，如鉴定、公证行为；②准司法行为具有与司法活动相类似的功能，都是为解决公民、法人或其他组织的纠纷服务，并且最后的救济手段都是司法行为，如对当事人的仲裁裁决、调解结果不服，可以向人民法院申请救济。
★准司法行为与司法行为的区别：①准司法行为不具有国家强制力，虽然某些公证可以强制执行，但其发展趋势是自愿执行或申请法院强制执行（判断）；②准司法机构不是国家司法机构的组成部分（判断）；③当事人在选择准司法机构方面有自主权（判断）。
★准司法活动在我国的兴起体现了社会自治的原则，有助于解决市场和政府的失灵问题（单选判断）。
★在我国现阶段行政主体也经常作为准司法活动的参与者介入其中，因此容易将法律方法与行政方法混淆，主要区别是（判断、多选）：①在准司法活动中，行政主体是第三方，而行政活动中，行政主体属于相对关系的主导方；②行政方法中行政主体一般是积极的作为，而准司法活动中行政主体是消极的作为；③在准司法活动中，行政主体一般只是对已经存在的事实和权利义务关系进行确认和鉴定，并不对事实和权利义务进行调整，而行政活动中，行政行为一般要对权利义务关系进行调整。
２、法律方法的特点
权威性、规范性、强制性、稳定性、预防性（单选、多选）。
３、法律方法的运用（多选）
（１）保证必要的管理秩序；
（２）调节管理因素之间的关系；
（３）使管理活动纳入规范化、制度化轨道。
４、法律方面的局限性与正确运用（多选）
（１）谨慎地运用法律方法；
（２）法律方法必须与其他方法综合使用；
（３）创造条件，促使宏观法规的顺利实施。
（二）行政方法
１、行政方法的内容与形式
★行政方法：依靠行政组织的法定职权，运用决定、命令、指示、指导等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法（单选）。
★行政方法的主要形式：行政决定、行政命令、行政强制、行政指示、行政指导（多选）等。
２、行政方法的特点（单选、多选）：
（１）权威性：行政方法所依托的基础是管理机关和管理者的权威。行政方法的权威主要来源于法律的权威性，但与法律方法的权威性相比，其权威性要低一个层级。
（２）强制性：法律的强制性是通过国家机器和司法机构来执行的，准许人们做什么和不准人们做什么；而行政的强制性是要求人们在行动的目标上服从统一的意志，它在行动的原则上高度统一，但允许人们在方法上灵活多样。
（３）层级性：自上而下，下级接受上级领导和指挥。
（４）针对性（单选）：行政行为的主体部分——具体行政行为是针对具体的人或具体的事而进行的，因而相对于其他方法而言，行政方法比较具体。
３、行政方法的作用（多选）
（１）行政方法是处理重大突发事件的有效手段；
（２）行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段；
（３）行政方法可以增强管理的连续性和协调性。
４、行政方法的局限性与正确运用（多选）
（１）行政方法的运用必须遵循客观规律；
（２）行政方法与其他方法综合使用；
（３）管理者必须充分认识行政方法的本质是服务（判断：本质是惩罚X）。
要充分发挥行政方法的积极作用，减少其局限性，就必须做到科学行政、依法行政、民主行政。
（三）经济方法
１、经济方法的内容与形式
★经济方法是根据客观经济规律，运用各种手段，调节各种不同经济主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法（单选）。
★主要经济方法：
（１）预算：预算（单选）是“政治性”很强的管理方法，因为在政府的最高层次上决定谁能得到预算资金补助，或者对谁课以特定的税收以示惩罚，往往是通过不完善的甚至有时是不合理的多种政治交易来实现的（判断）。
政府的预算有两个职能：经济职能和财政职能。经济职能有三种实现形式：配置、分配和稳定；财政职能人要是会计职能、核算与控制职能。（单选：具备这六个职能的是什么？预算）
（２）税收：是国家取得经济收入的重要来源，也是国家管理社会生活的重要手段之一。国家根据宏观控制的需要，合理制定不同的税种和税率来调节生产和流通，调节一部分组织的利润水平，控制消费的过快增长，使社会经济的内部结构、发展趋势、活动规律趋于合理（句子正误的判断、多选）。
（3）信贷：是银行存款、贷款活动的总称。信贷是最为灵活、有效的经济杠杆（判断）。银行信用活动以吸收存款和储蓄形式，集中社会闲散资金；按照经济社会发燕尾服的需要，以贷款形式发放给生产经营单位，满足其资金需要，达到管理协调社会经济活动的目的。通过利率、存款准备金等手段控制信贷规模和结构。（句子的判断）
（4）价格（多选）：价格是讲量和评价劳动的社会标准（判断）；国家运用价格杠杆来调节生产和需求，调整一部分国民收入的分配（判断）；组织运用价格手段增强组织竞争能力（判断：不能增强X）；内部价格可正确处理组织内部各部门间的经济关系。
（5）工资：职工工资应该与组织经济效益挂钩，应该与职工的个人贡献挂钩。根据按劳分配的原则，应当按照职工每个时期实际的劳动数量和质量，联系组织的经济效益来支付职工的工资（单选、单选）。
（6）奖金：职工超额劳动的报酬。奖金的名目不宜过多，以免分散目标；奖金的数量不宜过小，以提高奖励的效价；奖金取得的条件不宜过严或过宽，以保证必要的期望值；奖金的发放还要密切联系组织或部门的经济效益（多选）。
2、经济方法的特点（单选、多选）：诱导性、间接性、灵活性、平等性。
3、经济方法的局限性与正确运用
（1）要注意将经济方法与心理、情感方法有机结合起来；
（2）要注意各种经济方法的综合运用和不断完善；
四、柔性管理方法
（一）传播方法
1、传播方法的内容与形式
★定义：管理主体通过与管理对象的双向信息交流而建立起相互信任、相互理解的关系，从而达到预定的管理目标的方法（单选）。
★特点：①传播是一个完整的行动过程；②传播的实质是明确传播传播者和接受者双方的利益关系；③最后，传播的目的是使传播者和接受者双方的认识趋于一致（单选、判断、多选）。
★传播方法在管理中运用的常见形式有（多选）：
新闻发布会、沟通性会议、公务谈判、游说策动、政务信息公开。
2、传播在管理中的作用
传递信息、培养积极态度（转变消极态度、巩固积极态度）、产生期望的行为（多选、单选、判断）。
3、传播方法的局限性与运用（多选、单选）
（1）注重双向交流（必须包括信息传递者与信息反馈两个部分）；（2）现共享性（信息在时间上和空间上的共享性）；（3）突出快速性；（4）确保真实性。
（二）情感方法
★管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围，以提高管理效果的一种管理方式。其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。情感方法包括尊重、信任和关怀（单选、多选）等形式。
★实施情感管理的意义（多选）
1、情感方法的运用是管理实践发展的必然；
2、情感方法的运用是发扬中国优秀管理传统的继承；
3、情感方法的运用是学习国外先进管理经验的总结；
▲员工最想要做的三种动力源是：①有趣的工作；②领导完全赏识他们所完成的工作；③感到自己能参与或分享某些东西。
4、情感方法的运用是开发组织人力资源，调动管理对象积极性的重要手段。
★情感方法的运用（单选）
1、关心生活，温暖心灵；
2、发端于心，热诚待人；
3、互相理解，顺畅沟通；
4、开诚布公，倾听意见。
（三）心理方法（单选）
1、定义：管理过程中运用心理学知识，对人们的社会心理进行详细了解和科学分析，按照人们的心理活动特点和规律性，进行有效管理的一系列方法的总称。常见的方法有：暗示和培训。
（1）暗示：用含蓄、间接的方式对人的心理和行为产生影响，使其主动接受一定的观念和信念，或者产生预期行为的方法（单选）。1968年，美国心理学家罗伯·罗森塔尔和雷诺尔·贾可布的著名实验，称为“皮革马利翁效应”或“罗森塔尔效应”。现实中，要注重利用皮革马利翁效应来激发员工的斗志，从而创造出良好的工作业绩（单选）。
（2）培训：人力资源是组织的第一资源。培训的意义：①培训是强化员工责任意识的过程；②培训是提高员工业务能力的过程；③培训是管理的重要手段。
管理是培训的过程，培训是管理的手段，现代管理必须通过培训来实现。
2、在管理中运用心理方法的必要性
★运用心理方法，由人的生理、心理特点决定的；
★运用心理方法，由人的“社会性”所决定的；
3、运用心理方法的局限性
（1）从其作用效果的可靠性来看，难以保证管理活动能有效进行。
（2）从其作用效果的有效性来看，运用心理方法有一定难度；
（3）运用心理方法应当注意的问题。管理者需要系统地学习管理心理学的相关知识，做到心中有数，同时还要在实践中不断积累经验；管理者需要善于审时度势，注意把握人们的心理活动特点，根据具体的管理环境、管理目标和管理对象，有针对性地采取不同的方法；管理者还应当善于将心理方法与其他方法，如经济方法、行政方法和法律方法等结合起来，才能更好地发挥作用。
第八章：管理绩效
一、管理成本的构成（多选）
管理成本这一概念是由美国经济学家科斯教授首先提出的，管理成本有四个组成部分：内部组织成本、外部交易成本、管理者的机会成本、委托代理成本。
（一）内部的组织成本
内部的组织活动就是合理配置组织所拥有的各项人、财、物，使其资源能够按照理想的生产函数组织生产。在这种活动中在给组织带来效益的同时，也带来了大量难以计量的成本，这就是组织的内部组织成本。表现在两个方面：①构建正式组织结构框架所需的成本。②内部组织管理机制的运行成本。（单选、多选）
内部的组织成本是组织管理成本在组织内部的表现，也是组织管理成本的原始内涵。
（二）外部的交易成本(单选、多选)
1、搜寻成本：组织主体在市场上搜寻有关交易信息所付出的成本（单选）。
2、谈判成本：组织在契约谈判活动中所付出的成本。交易成本的大小与谈判的复杂程度呈正相关（单选）。
3、履约成本：组织监督交易合同履行所造成的资源支出（单选）。
（三）管理的机会成本
管理本身是组织使用的一项稀缺性资源，获得管理者的管理需要进行成本付出。管理者专注于一个组织或一项活动时，必然放弃其他选择，管理的机会成本便是用来衡量放弃其他选择而导致的潜在损失（单选、判断）。
不过，管理的机会成本并不意味着真实的成本付出，它的重要意义在于可以用来判断管理活动是否值得继续以及管理者的精力和时间分配是否合理。
（四）委托代理成本（单选、多选）
现代组织的委托代理关系主要包括股东和管理者之间形成的外部委托代理关系、管理者和执行决策的执行者之间形成的内部委托代理关系。包括三个方面：
1、监督激励成本：为了降低委托人和代理人间的利益偏差，委托人可以对代理人做出的符合委托人利益的行为进行适当的激励，或者对代理人牟取私利的行为或不利委托人的行为给予监督约束。不管是激励还是监督约束活动都需要一定的成本。
（1）监督成本包括（单选、多选）：制定有关约束规则的费用、监督交易者执行约束规则的费用、对监督对象进行惩罚的费用。
（2）激励成本包括（单选、多选）：测量代理人努力程度的费用、测量报酬数量的费用、使报酬与努力程度相联系的费用。
2、承诺成本：在委托代理关系中，代理人可以保证不采取损害委托人利益的行动，或者承诺如果采取了损害委托人利益的行动时愿意给予委托人以经济赔偿。代理人由此所产生的资源支出叫承诺成本（单选、判断）。
3、剩余成本：委托人和代理人的行动选择是以各自利益最大化为导向的，二者之间的利益偏差是绝对的。出现这种偏差就会导致委托人的福利受到损失，即剩余损失（单选、判断），它实际上也构成组织的一种管理成本。
二、管理成本的变动及其原因
（一）组织规模：是由组织运作资源的多少和组织内部业务量的多少决定的，它是管理成本的重要决定因素，其变动会影响到外部交易成本和内部组织成本。
1、组织规模对外部交易成本的影响
组织的外部交易成本可能会随着组织规模的增加而减少。主要体现在两个方面（多选）：
（1）组织的规模影响搜寻成本和谈判成本。首先，规模大的组织在寻找交易对象时所花费的成本较小；其次，规模大的组织价格协调实力强，这包括与供应商的价格协调和购买方的价格协调。
（2）组织规模影响履约成本。规模大的组织，经营稳定性较强，因而对交易对手违反合约和协议的抵御能力较强。
2、组织规模对内部组织成本的影响
组织规模的扩大可以获得交易成本下降的好处，同时又会面临内部组织成本增加带来的威胁，其原因是（多选）：
（1）组织规模的扩大增加了组织的复杂性。从而增加组织管理成本。
（2）组织规模的扩大增加了组织内部的监控成本。
（3）组织规模的扩大造成内部消耗增加。
（二）产权制度（多选）
组织产权制度主要是指组织的所有权与经营问题。股份制组织对管理成本的影响是双方面的：一方面，由于股东分散，股份公司可以聚焦大量的资本，使得股份公司的竞争实力和组织声誉较高，因此组织的外部交易成本较低；雄厚的实力使得股份公司可以聘用比较好的管理者，有利日常经营的改善，从而降低内部组织成本；另一方面，股份分散产生的委托-代理问题比私人组织和合伙组织更加突出。通常股份公司有两层委托委托-代理关系：一层是股东大会选举董事会；另一层是董事会聘任总经理。每一层都有委托代理费用，尤其是第二层。而且还要付出很高的监督激励成本和承诺成本。
（三）组织环境
组织环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，它包括一般环境和具体环境。
1、一般环境层、具体环境层与管理成本
★组织环境有两个度量尺度：变化程度（平衡与动荡）、复杂程度（简单和复杂）。由此组织四类环境（多选）：
（1）相对平稳而简单的环境——委托-代理产生的管理成本较低。
（2）相对平稳而复杂的环境——增加监督成本。
（3）相对动荡而简单的环境——很高的监控成本，增加外部交易成本，增加内部组织成本。
（4）相对动荡而复杂的环境——增加监控成本，增加内部组织成本。
2、环境的竞争性与管理成本
★环境的竞争程度将影响到组织从投入到产出和最终实现产品价值的全过程。包括以下几方面（多选）：
（1）产品的市场竞争性与管理成本。市场的竞争性与外部交易成本成正比。委托代理成本与市场竞争激烈程度成反比。竞争性还会促使经营效率的提高，从而减少内部组织成本（判断）。
（2）资本市场的竞争与管理成本。资本市场的竞争主要影响组织的委托代理成本和内部组织成本，两者成反比关系（判断）。
（3）经理市场的竞争与管理成本。经理市场的竞争，会降低委托代理成本。成反比（判断）。
（4）兼并市场的竞争与管理成本。降低组织的委托代理成本（判断）。
（四）组织结构（多选）
1、★组织结构最基本的是直线职能制和事业部制。组织结构对管理成本的影响体现在两方面：一是不同的组织结构蕴含着不同的管理成本；二是组织结构的刚性决定了组织结构与组织环境的不协调性。
2、★直线型公司等级严格、结构简单和集中控制，实现了分工利益和规模经济，利于公司交易地位的提高，减少公司的外部交易成本。但要增加层级的管理人员，完善规章制度并严格执行，从而增加内部组织成本。（判断）
3、★事业部制经直线型组织规模要小得多，内部成本低，但外部交易成本高。
4、组织结构的刚性
（1）组织结构的刚性将减少内部组织成本（判断）。
（2）组织结构的刚性将减少委托代理成本（判断）。
（3）组织结构的刚性将增加外部交易成本（判断）。
（五）组织文化：组织文化以组织精神为核心，制约着管理者行为（单选）。如果组织文化有助于组织管理目标的实现，则组织的内部成本、代理成本甚至交易成本都会得到降低；反之，则会提高组织的管理成本。
（六）管理者才能：好的管理者能够降低管理成本（多选）：
（1）好的管理者能适应环境的变化。从而降低组织的谈判成本和履约成本，减少内部组织成本。
（2）好的管理者能设计好的动作框架和机制、有较高的效率。可能减少外部交易成本、减少内部组织成本、减少管理组织的机会成本。
（3）好的管理者能够准确地把握组织的目标，并使决策符合组织的利益。减少监督成本和剩余损失，减少委托代理成本。
同时，好的管理者有较强的控制下属的能力，可以使下属的决策符合组织的利益，这将进一步降低委托代理成本。
三、管理效率的含义
（一）管理效率的定义
管理效率是一种特殊的劳动效率，是指管理者从事管理劳动的效用性的效率。对于一个管理者来说，首先应该考虑的是“做对事情的能力，也就是有效性”。
（二）管理效率的特征（多选）
1、管理效率的多重化。主要表现在管理效率的构成因素、形成条件和社会作用上（多选）。
有效的劳动成果可以分解成物质的、精神的、经济的、政治的等；管理效率要求各构成因素协调发展、相互促进，以实现具有多重性的管理目标。因此，人们在提高管理效率的同时，应扩大视野，关注管理效率带来的各种社会作用（单选、判断）。
2、管理效率的集约化。集约化是最能反映效益问题的、从粗放到集约就是提高效率的过程。现代管理中，最突出的表现在智力、信息和科技方面（单选）。
3、管理效率的综合化。主要表现在效率责任、效率关系、效能上。管理效能的综合化成为提高管理效率的根本。
单项选择题：
1、管理效率的（A ）的多重化是指人们通过管理劳动取得的劳动成果可以分解为物质的、精神的、经济的、政治的等，因此管理效率的多重化要求实现具有多重性的管理目标。
A、构成因素；B、形成条件；C、社会条件D、量化程度
2、管理效率的（ B ）的多重化是指管理效率的形成或提高除了与管理者本人的知识素质和努力程度有关外，与管理环境有密切的关系，良好的主客观环境往往为管理效率的提高奠定基础。
A、构成因素；B、形成条件；C、社会条件D、量化程度
3、管理效率的（ C ）的多重化是指各种实际的管理效率和效应影响日益扩大，往往涉及到政治、经济、文化和心理情感等。
A、构成因素；B、形成条件；C、社会条件D、量化程度
四、管理成本与管理效率（多选）
管理成本是为了有效整合组织资源、提高组织绩效而付出的各种成本之和，而管理效率则是因投入管理成本而相应增加的收益（判断），由此看出，管理成本与管理效率之间必然有着密切的联系。
1、从管理效率定义的公式来看，管理效率=管理收益/管理成本。
判断：管理是一种特殊的投入，其主要功能在于整合组织的其他资源，因此，提高管理绩效，不能仅从控制成本的角度出发，而是应该更加重视由于成本的投入导致组织整体绩效的改进。（V）
2、从管理效率的功能来看，管理效率和管理成本产生和实现的过程相同。
五、管理效率的影响及其控制
（一）影响管理效率的因素
1、产权与管理效率（多选）
产权制度是受制度保护的利益，它包括不可分割的两个方面：权利和利益。最突出的是产权制度对管理收益的影响。
（1）组织实施管理的目的是为了在同等条件下以较小的成本获得较大的收益，收益的归属由产权决定，产权主体有权获取与其努力相应的收益。因此，产权特别是收益权是否得到明确界定与有效实施，对管理中激励功能的影响是决定性。
（2）制度的配置功能是指制度具有有效配置组织资源的作用。产权制度能保证收入分配与要素工序相对称，符合帕累托最优的思想。如果产权制度不健全，人们就可能选择对抗而非交易来解决他们对稀缺资源的需求冲突，从而影响管理的配置效率。
（3）行为人投入资本，使组织价值增值的基本前提是其产权在制度的框架内能得以有效保护。只有当社会持续而稳定的承认和保护产权时，人们才会普遍地从事财富积累，谋划长期的经济活动。
（4）产权所起的约束作用主要体现在产权的排他性上，产权制度的进步在很大程度上体现在排他成本的降低，排低成本的节约自然能够相应地增加约束收益。
2、管理过程与管理效率
管理过程是指在管理中为完成目标而进行的一系列活动，包括计划、组织、领导、激励和控制（多选）等职能，在这些活动中涉及资金、技术、设备、信息和人员等必须考虑的管理要素。
3、管理方式与管理效率
管理同生产要素与生产技术一起构成生产过程必不可少的投入组合。不同的管理方式、管理手段具有不同的绩效结果，同一种管理方式在不同的社会历史条件下所产生的管理效率也不尽相同，管理效率是选择管理方式的根本标准（单选）。
西方管理理论发展的新趋势，是以“能力人”假设为基础和前提的“能本管理”。“能本管理”的核心就是挖掘人未曾使用过的潜力，发挥人的创造能力和智力，把人塑造成“能力人”（单选、判断）。这正是管理效率的核心所在。
4、管理者与管理效率
管理者素质、才能与管理效率之间有着紧密的联系。
（二）管理效率的控制（多选：如何提高管理效率？）
1、进行产权制度改革，完善治理结构，提高管理效率
2、通过引导和改变人的行为，使其向组织所希望的方向发展。
通常，组织可以通过正强化和负强化对人们的行为进行引导和激励，以提高组织的管理效率。
3、提高管理密度和强度，增强管理过程的力度。
管理密度表示组织结构各层次管理网的分布和联结情况，比如组织内部的人事组织分布及联接关系。
管理强度表示管理组织管理过程的控制力度（单选），比如组织计划的执行情况。
管理密度是提高管理效率的基础和条件，合理的管理密度，有利于管理信息畅通无阻，有利于管理资源集约化使用。管理强度是提高管理效率的保证，提高管理强度有利于体现管理决策的意志和目标的实现。
4、完善市场结构，培养素质高、能力强的管理者
六、绩效评价标准
★绩效：组织在运行过程中表现出来的工作行为、方式和结果的总和。
★管理绩效：组织发挥各项管理功能的业绩、成果和效率的综合表现。
★管理绩效的评价：管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果做出的概括性评价，是一个评估、比较以便形成客观最优的控制决策的过程。
（一）制定绩效评价标准的原则
绩效评价的标准应该是不以人的能力等因素为转移的客观标准，体现出绩效评价的客观公正性。制定绩效评价的标准包括两个方面：确定关键绩效指标和设定相应的绩效评价标准。
1、绩效指标的类型：
绩效指标是指对管理绩效进行衡量或评估的各个方面或要素，它要解决的是需要评价什么的问题。包括工作业绩评价指标、工作能力评价指标和工作态度评价指标。
2、确定绩效指标的原则
（1）科学性与全面性相结合原则；
（2）定量与定性相结合的原则；
（3）可比性与可操作性相结合的原则；
（4）静态与动态相结合的原则；
（5）相对性与系统性相结合的原则；
（6）可预测性原则。
（二）绩效标准的设定
1、绩效标准：是采用什么样的方式对各个指标进行评价，或者说在各个指标上分别应该达到什么样的水平（单选）。它要解决的是要求组织成员做得怎么样，做到何种程度等问题。
2、基本标准与卓越标准
★基本标准：对某个被考核对象而言期望达到的水平；是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平（单选）。考核结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资；
★卓越标准（单选选）：对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。并非每个被考核对象都能够达到，只有一小部分被考核对象可以达到。主要是为了识别角色榜样，可以决定一引起激励性人事待遇，如额外的奖金、分红、职位的晋升等。
七、绩效评价方法
绩效评价中运用的评价标准主要可以分为两类：一类是绝对标准，另一类是相对标准。与此相对应，绩效评价的方法可以分为绝对评价法和相对评价法两种。
★绝对评价法是按统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工，即按绝对标准评价他们的绩效，如量表法。
★相对评价法是不按照统一的评价标准，而是根据部门团队内人员相互比较做出评价，如比较法。
（一）比较法：对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平。这种方法最为方便，评价结果一目了然，在实践中运用广泛。
1、排序法：又叫排列法，是将员工按工作绩效从好到坏的顺序进行排列，从而得出评价结论的方法（单选）。
（1）优点：①排列法设计和应用成本都很低，且设计和使用容易。②能够有效地避免宽大化倾向，中心化倾向以及严格化倾向。
（2）缺点：①由于排列法所依据的不是客观的标准，因此无法将评价手段与组织战略目标联系，无法通过评价对员工的行为进行明确的行为引导。②由于评价的基础是整体的印象，而不是具体的比较因素，很难发现问题存在的领域，故不适合用来对员工提供建议、反馈和辅导。③评价过程主观性强，评价结果容易引发争议。④排列法可能会造成员工中的恶性竞争。
排序法主要有两种类型：直接排序法和交替排序法。
（1）直接排序法：其操作方法是评价者经过通盘考虑后，以自己对评价对象工作绩效的整体印象为依据进行评价，要求评价者将本部门的所有雇员从绩效最高者到最低者排出一个顺序来（单选）。
（2）交替排序法：其操作方法是评价者经过通盘考虑后，先从所有的评价对象中选出最好的和最差的两名，然后在余下的人员中最选出最好的和最差的两名，依此类推，直到全部人员的顺序排定（单选）。
2、配对比较法：又称平行比较法，成对比较法。其操作程序是：将所有对象一一进行相互比较，根据比较结果排出名将，即两两比较，然后排序（单选）。
使用配对比较法的优点有：①能够有效地避免宽大化倾向，中心化倾向及严格化倾向。②当评价的结果用于评选最佳员工时是一个十分有效的方法（单选：评价结果用于评选最佳员工是，什么方法十分有效？）。
配对比较法的缺点：①没有明确的评价指标或没有对评价要素进行明确的尺度规定，无法与组织的战略目标联系；②评价对象较多时很麻烦，且相互之间的差异大小不明确；③评价主要依靠评价者的主观判断，随意性强，没有客观依据。
3、人物比较法：又称标准人物比较法。所有的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较，在一定程度上能够使评价的依据更为客观（单选）。其实施方法是：在评价之前，先选出一名员工，以他的各方面表现为标准，将其他员工与之相比较，从而得出评价的结果。
人物比较法的优点：①能够有效地避免宽大化倾向，中心化倾向及严格化倾向。②设计和使用容易，成本很低。③比其他方法更能一刺激员工的工作积极性。
人物比较法的缺点：①标准人物的挑选很难。②无法与组织的战略目标联系。③主观性强，容易发生晕轮效应和武断评价。
4、强制分配法，又称硬性分布法。要求评价者将不同绩效水平的员工按百分比归类（单选），即强制地将同一部门的所有员工的业绩表现按照一定的概率分布，将其“定位”到不同的类型中去。最简单的操作方法是由评价者通过主观判断将评价对象归于特定的等级。
强制分配法能够有效地避免宽大化倾向，中心化倾向及严格化倾向，设计和使用容易，成本很低等优点，同样也无法与组织的战略目标联系，而且评价等级间差异的内涵不清，主观性强等缺点。此外，当评价对象人数太少时就不适用了（单选）。
（二）量表法：根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的一类评价方法。具体操作是：将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使各项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，根据标度的规定为评价对象确定一个恰当的标志，对评价对象做出评价、打分，最后汇总计算总分，作为评价对象的绩效评价结果。常用的量表法主要有等级择一法、行为锚定量表法、综合尺度量表法、行为对照表法、行为观察量表法等。
1、等级择一法：使用一些有等级含义的短语表示的非定义式的评价尺度的一种使用的量表法。
这种方法使用方便，开发成本小，而且可以进行员工之间的横向比较，所以在组织中经常使用。但本身有一些缺点：①由于抽象的评价尺度与组织的战略目标缺乏联系，无法对员工的行为起到直接的指导作用。②不能为具体的、易于接受的绩效反馈提供足够的信息。③由于是抽象的等级概念也就是模糊的绩效标准，其可靠性和有效性较差。
2、行为锚定量表法：将传统的业绩测评表和关键事件标准相结合所形成的一处规范化的绩效评价方法。这种方法以等级分值量表为基本工具，辅之以关键行为和事件描述，然后分级逐一对人员绩效进行评价（单选）。通常有五个步骤：①确定关键事件。②初步建立绩效评价指标。③重新分配关键事件，确定相应的绩效评价指标。④确定关键事件的评价等级。⑤建立最终的行为锚定等级量表。
行为锚定量表法优点：①评价指标之间的独立性较强。②评价尺度更加精确。③具有良好的反馈功能。④更准确地评价绩效水平。
行为锚定量表法的缺点：①开发费时、费力。：②容易误导评价者的信息取向，因为评价者往往只回忆起与“行为锚”最相符的行为而忽略其他行为。③员工可能同时表现出同一绩效维度上的不同行为，使评价者陷入困境。
3、综合尺度量表法：将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种评价方法。
优点：能够有效地引导员工的行为，又能够对结果进行直接控制，但由于 其设计与职务相关的指标较为困难，因此，这种方法需花费较大的设计成本。
4、行为对照表法：又称普洛夫斯特法，通过将员工的实际行为与量表中各个项目进行对照并做出评价的方法。其操作方法是：评价者先根据人力资源部门提供的描述员工行为的量表，将员工的实际工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述员行为的陈述，评价者评定的项目不论多少都不会影响评价的结果（单选）。
优点：：①评价方法简单，只需对项目和事实进行一一核实，并且可以回避评价者不清楚的情况。②可以进行员之间的横向比较，较好地为发放奖金提供依据。③不容易发生晕轮效应等评价者误差。④评价标准与工作内容高度相关，评价误差小，有利于进行为行为引导。⑤执行成本小。
缺点：①评价项目所列举的都是员工日常工作中的具体行为，不能涵盖工作中的所有行为；②设计难度大，成本高。③由于评价者无法对最终结果做出预测，因而可能降低评价者的评价意愿。④能够发现一般性问题，但无法对今后员工工作绩效的改进提高提供具体明确的指导，不适合于对员工提供建议、反馈指导。
5、行为观察量表法
在行为锚定量表法的基础上深化而来的，它是通过指出员工表现各种行为的频率来评价员工的工作绩效（单选）。
优点：能够向员工提供有效的信息反馈，指导员工如何得到高的绩效评分。管理人员也可以利用量表中的信息有效地监控员工的行为，并使用具体的行为描述提供绩效反馈。
缺点：只适合于行为比较稳定、不太复杂的工作；不同的评价者对“几乎没有-几乎总是”的理解有差异，结果导致绩效评价的稳定性下降。
八、评价后的修正
（一）评价结果的分析
1、信度与效度的分析
信度和效度是衡量评价结果准确性和全面性的重要标志。信度是指绩效评价结果的一致性和可靠性（单选）。一致性是指评价结果不因所用的评价方法及评价者的改变而不同，可靠性是指在不同时间内重复考评所获得的结果应该相同。
效度是指绩效评价所获信息及结果与需要评价的真正工作绩效之间的相关程度（单选）。在某种程度上讲，信度影响效度。
2、确定绩效偏差：包括偏差的大小和方向。
（二）评价后的修正措施
1、改进实际绩效：具体的纠正方法可以是管理策略、组织结构、补救措施和培训计划上的调整等。
2、调整绩效目标
九、管理绩效不良的原因
绩效不良是指绩效评价结果与理想的绩效标准相差过大的情况。
（一）外部环境不稳定
（二）治理结构的不合理（判断、多选）
1、政府治理和监管力度不够；
3、目前公司中存在的董事会功能削弱；
3、监事会未能充分发挥监督作用。
（三）管理观念的落后
十、绩效提高的方法
（一）六西格玛管理
六西格玛可解释为每一百万个机会中有三四个出错的机会，即合格率是99.99966%。六西格玛管理方法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，从而达到更高的客户满意度。运用此方法，可以改进组织的业务流程和节约成本，从而提高组织的管理绩效。
实施六西格玛管理的一般步骤包括（单选：什么具有如下特征？）：①从高层领导开始。②整个系统的改善是建立在与客户、员工和供应商之间密切沟通的基础上。③作为基础的六西格玛培训，为组织实施六西格玛提供了必需的管理工具和操作技巧，为组织培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数量统计诊断能力的领导者，这些人才成为组织适应变革和竞争的核心力量。④商业流程的改进是由管理层和那些对各个流程具有具体经验的人来选择和决定的，并由组织强制实行的。⑤六西格玛的实施是由管理层领导的员工团队来执行的，所以必须给员工提供基本技巧的培训，使所有的员工都具备必要的对文字指令和数学报表的理解能力。
（二）标杆管理
帕特里夏·基利对标杆管理下的定义：标杆管理是一个识别并引进最佳实践以提高绩效的过程（单选）。
标杆管理是由对最佳实践的识别和引进两部分组成。识别是引进的前提，而引进是识别的目的所在，光识别不引进对组织自身绩效的提高毫无意义。
其基本思想是：以最强的竞争对手或行业中的领先组织或最有名望的组织在产品、服务、或流程方面的功绩及实践措施为基准，树立学习与追赶的目标，通过资料的搜集、比较分析、跟踪学习、革新设计并付诸实施等一整套规范化程序，将本组织的实际情况与基准进行量化比较和评价，在此基础上选取改进本组织绩效的最佳策略，争取赶上或超越竞争对手（单选）。
其基本步骤是（单选：什么的步骤是如下？）：①确定实施标杆超越的领域或对象；②明确自身的现状。③确定谁是最佳者，也就选择标杆超越的榜样。④明确榜样是怎样的。⑤确定并实施改进方案。
（三）流程再造
1993年，美国学者达文伯特和朔特提出流程再造的概念：在组织内和组织之间分析和设计工作流程（单选）。工作流程：为了获得某一特定的工作结果而执行的相互之间存在逻辑关系的一系列任务。
流程再造的基本特征（单选：什么具有以下特征）：
（1）以实现组织绩效的飞跃为目标。
（2）以从根本上重新设计业务流程为任务（判断）。
（3）以业务流程为再造对象。
（4）以信息技术为依托。
要成功运用这一管理思想，必须遵循的原则（单选：什么必须遵循如下原则？）：
（1）按工作之间自然的先后顺序来设计工作流程；
（2）减少对工作的检查和控制；
（3）把完成流程所需要的协调工作减少到最小；
（4）将任务进行合并；
（5）让员工做决策；
（6）以最有意义的方式来完成工作。
第九章：事业单位及其改革
一、事业单位及其基本内涵
事业单位：以实现社会或为党政机关提供服务为目的，由各级政府、企业法人、社团法人或公民举办或上述法人或自然人共同举办的依法登记成立，独立动作并承担民事责任，从事非营利性社会服务活动的独立法人。
包括以下几层含义：
（1）公益性。面向社会提供服务是公益性的基本要求。
（2）非营利性。
（3）投资主体多元化。
（4）独立性。
二、现行事业单位的范围
（一）教育事业单位
（二）科研事业单位
（三）文化艺术事业单位
（四）广播电视新闻事业单位
（五）综合技术服务事业单位
（六）卫生事业单位
（七）体育事业单位
（八）社会福利事业单位
（九）农业、林业、水利事业单位
（十）其他事业单位
三、事业单位发展概况
事业单位与企业的关系：
企业是人事物质生产活动，并通过纳税及上缴利润的方式将其赢利上交给国家财政的单位；而事业单位是从事科技、教育、文化、卫生、体育等非生产活动，需要国家财政供养的单位。
我国的事业单位已经形成了一个门类齐全、多层次、多功能的庞大系统，在现代化建设中发挥着重要的作用。到20世纪末，全国共有各种事业单位130多万个，在职人数达2600多万人。
按照行政层级，中国国有事业单位的分布状况是：
直属中央国家机关的有3500多个，240.8万人，占事业单位总人数的9.48%；
直属省、自治区、直辖市政府机关各部门的有21322个，244.9万人，占事业单位总人数的9.67%；
直属地、州、盟市所属事业单位的有130186个，542.8万人，占事业单位总人数的21.43%；
直属县、旗市所属事业单位740.2万人，占事业单位总人数的29.33%；
乡镇事业单位703587个，764.8万人，占30.2%。
按照事业单位经费来源，可将我国事业单位分为（判断、多选）全额拨款单位、差额拨款单位和自收自支单位三类。
四、传统事业单位的基本特征
（一）事业单位活动的非经济性和政治性；
（二）事业由国家主办并主管；
（三）事业单位经费由国家财政供给。
主要表现 ：①事业单位的人员全部列入国家编制，由国家财政供养；②事业单位所需的活动经费由财政负担。③国家为事业单位制定了统一的事业财务制度，包括事业单位经费预算收支科目、预算级别，开展事业活动中有关事业经费的领拨、缴销、运用、管理和监督等，都有具体的规定。
（四）整个事业单位系统具有行政性。
五、事业单位改革的历程
（一）第一阶段：（1979-1987）——改革的初步探索阶段，对事业单位的机构和人事制度进行改革，目的是鼓励各类事业单位为经济建设服务。
（二）第二阶段（1988-1995）——改革的进一步拓展阶段。改革的目的是进一步下放权力，扩大事业单位管理自主权，同时对国家机关所属事业单位进行清理和整顿，并实行归口管理。
（三）第三阶段（1996至今）——改革的深入发展阶段。提出建立适应社会主义市场经济经济体制的事业单位管理体制。十六大报告中，再次提出了经以政事分开的原则，改革事业单位的管理体制
六、事业单位存在的主要问题（判断、多选）
（一）政事不分
（二）管理行政化
（三）财政负担重
（四）市场观念缺乏
（五）社会属性缺位
（六）布局不合理
（七）事业单位自身管理也存在一些严重的问题
1、管理体制呆板；
2、依赖心理严重；
3、人员懒、散、乱。
七、事业单位改革的指导思想和基本要求
（一）事业单位改革的指导思想与基本思路
指导思想：遵循政事分开、推进事业单位社会化的方向，建立起适应社会主义市场经济体制需要和符合事业单位自身发展规律、充满生机和活力的管理体制、运行机制和自我约束机制。
基本要思路：确立科学化的总体布局，坚持社会化的发展方向，推行多样化的分类管理，实行制度化的总量控制。
（二）事业单位改革的基本要求（判断、多选）
1、推进事业单位政事分开
（1）合理划分党政机关与事业单位的职责；
（2）现在属于行政机构序列、单一事业性工作为主的政事合一机构，应根据具体情况分别进行调整；
（3）建立符合事业单位自身特点的等级规格，逐步取消事业单位的行政级别，对事业单位的等级规格实行动态管理；
（4）规范事业单位名称。
2、推进事业单位社会化
（1）改革主管部门对事业单位的管理方式；
（2）逐步打破事业单位管理体制方面的条块分割；
（3）加强对民办事业单位的管理，通过制定法规、政策、有步骤地发展民办事业单位；
（4）建立事业单位登记管理制度，确立事业单位的法人地位，推进事业单位的社会化进程，规范事业单位的行为，保护事业单位的合法权益，强化对事业单位的监管。
3、加强事业单位机构编制宏观管理
（1）建立和实行事业单位机构编制宏观管理制度，对事业单位机构实行总量控制，并制定出实行总量控制的目标、任务及配套实施办法；
（2）加强事业单位机构编制法制建设，按规定程序制定和实施科学、合理的事业单位机构编制标准，规范事业单位的设立行为，优化事业单位组织结构，控制事业单位机构编制总量；
（3）严格事业单位机构编制审批制度，科研、教育、文化、卫生、新闻出版等各类事业单位的机构设置、人员编制事宜，按照分级管理的原则和权限，由各级机构编制部门统一审批。
4、提出对事业单位改革步骤的指导性
其具体方针是：
（1）积极发展既为社会主义市场经济所急需，又在经费上实行自收自支或企业化管理的事业单位；
（2）撤并、压缩不适应国民经济和社会发展需要的事业单位；
（3）严格控制财政拨款事业单位的机构和人员编制，使其与国家的经济发燕尾服水平相适应；
（4）对那些主要从事生产经营活动的事业单位，应改为企业，对一些现在实行企业化管理，可以主要由市场引导资源配置的应用技术开发单位等，也可以并入企业或改办为科技先导型企业。
八、事业单位改革的总体方向
实现事业单位设置的社会化，是我国事业单位体制改革的方向。
要实现事业单位的社会化，应该解决两个问题：一是积极创造条件，使各类事业单位能够面向社会服务，充分发挥事业单位拥有的设备、技术和人才优势；二是要动员社会力量，兴办各种事业单位，实现社会事业社会办。
九、事业单位改革的主要措施
（一）以公益性确定国家兴办公共事业单位的范围
基本事业单位：由中央或地方政府举办，在市场补偿的基础上政府通过再补偿和政策扶持确保其事业条件和事业经费的事业单位。这类事业单位应该由政府兴办。
非基本事业单位：由社会力量、个人甚至外资多渠道兴办，政府根据该事业的公益程度和社会需求程度进行一定程度上的介入。
同时对保留的国有事业单位也要进行社会化改革，具体措施有（判断、多选）：①放权；②转制；③人事制度改革；④工资分配制度改革；⑤鼓励社会力量的介入。
（二）实现政事分开
政事分开是事业单位改革的基本措施。政事分开就是将行政机关与事业单位的职责分开、机构分开、管理方式和管理手段等分开。所谓政事职责分开，是指政府的行政职能应有有关部门承担，一些技术性、服务性的职责应交给事业单位；而原来承担一定行政职能的事业单位，原则上应将这些部分职能转移到政府部门，如果一时难以剥离，则采取由行政部门授权的方式，予以过渡，凡是成建制转为事业单位的，也不应再保留行政职能。
（三）建立规范的事业单位管理体制
1、理顺政府与事业单位的权责关系
政府与事业单位的权责关系，主要是一种法制化的契约关系。在宏观上，政府对各类事业单位主要是依法监管和公平服务，因此，政府应健全和完善关于各类事业单位的各项法规和政策。
2、建立事业产权市场与补偿机制。
3、建立现代事业法人制度。
4、完善事业单位的各项管理制度。