如何走访市场（1）
写在前面的一些话。
有两个月没有发表文章了，我一直再想，现在是该对自己将近20年的工作心得进行总结的时候了，所以开始写，根据几个能够在实战中带来帮助的主题开始自己的积累总结。不是想写书，只是希望能够盘点，也希望和各位进行分享，并希望能得到更多的指导和帮助。感谢各位的阅读！
引言
我们是一家懂生意的公司
我们要做一家受尊敬的公司
我们致力于为客户提供
最具成长价值的商业创意系统
作为一家卓有成效的商业创意价值提供商，多年来为我们的客户提供了大量的极具商业价值的“大创意”、“大构想”。我们不是一般意义上的广告公司，靠出卖点子和灵机一动来获得客户的认可。在这里，我们通过想象力来推动创新，来获得超越平凡的创意。同时，我们更关注商业价值，通过将伟大的创意和适切化的商业价值有机结合起来，形成了我们的关键价值--“商业大创意”。之所以提到这些是因为每个公司都有自己的价值观，都有自己的对价值的衡量标准。我们的“兵法”必须建立在这个基础上，必须有梅高自己的特色。
我们对客户的“生意”有着独到理解，就是帮助我们的客户 “以更高的价格、在更多地方，更频繁地将产品销售给更多的最终用户”，从而获得超常规的销量增长和利润回报。要做到这一点，对“市场”的深入理解甚为重要。今天，激烈的竞争和越来越高的不确定性，要求我们比以往任何时候更加注意倾听和正确地理解市场的声音，以帮助我们的客户在正确的时间做出正确的决策。我们相信，在今天这样的竞争环境下，任何因忽略或误解市场信息而不能与市场紧密联系的企业必将在竞争在落败。
极具商业价值的创意来自有效的市场走访
一、我们为什么要进行市场走访？（一些观点）
A、市场走访是“搜索资源”的重要组成部分。
商业生态与自然生态一样，适者生存这条法则同样适用。所以，我们要时刻检测生态。“如果说检测生态是坐直升飞机到空中去，以宏观的视野俯瞰了整个战场的总趋势、总布局；那么搜索资源就是落到地面上，逐一审视以我为中心四周生存的微观环境。”市场走访就是深入一线去了解具体的市场环境和评估竞争的过程。尽管短短的几天，难以完全解答“搜索资源”所需要的所有问题，但一个好的市场走访能够准确的定义市场制胜的关键所在。历史上，一个优秀的侦查员决定战役成败的了案例比比皆是。在走访过程中，我们的走访对象，同样可以用“我、敌、友、师、天”五个因素来归纳，通过“敌”“我”力量的对比，我们能够找到这个市场中的标准、门槛和差异，找到克敌制胜的关键因素和方法。“友”是我们的经销商伙伴和帮助我们获得最终销售的零售终端，他们的经验和智慧往往会给我们的工作带来意想不到的成果。“师”当然就是我们的学习标杆。我们可以从别的行业中的成功个案中汲取经验。因为我们的目标客户不仅仅只是消费我们的产品，以目标消费群体消费的其他行业品牌的成功个案为标杆，可以帮助我们跳出竞争的局限，开阔我们的视野。“天”就是“天机”，尤其在中国，每个地方都有自己的风俗、习惯和群体尊崇的事情（包括政府导向），巧借“天机”能够让我们的市场行为事半功倍。
B、市场走访是从“形”到“势”的过程。
我们认为“奇迹是靠抓住机会而非解决问题”。大创意、大构想靠“天机”、靠想象、靠突破，而局部市场的每一次大大小小的胜利同样也是靠把握机会、从“形”到“势”的过程。不少人在走访市场时看到的更多的是现象、是问题，给出的报告更多的是市场问题的总结和简单的罗列。我们主张的市场走访，不是去简单的拥有信息，而是通过创造性的使用信息以建立企业在市场上的竞争优势。在今天，市场份额的增长和维护，难以一蹴而就，需要通过一个个阶段性的小成功来促成，而这些成功通常是抓住问题背后的机会所获得的。这就要求我们能够具备透过现象看本质的能力，在走访中充分意识到“为什么”往往比“有什么”、“是什么”更重要。因为发现问题、找到问题、解决问题只能和对手做的一样，最多比他更好一些，而透过问题发现的机会和趋势，你把握住了就可以和对手建立差异，领导市场或形成快速的增长。
C、市场走访是从“战略”到“战术”或“战术”到“战略”的过程
先有“战略”，还是先有“战术”一直是营销行业争论的话题，就理论而言，战略指导战术，应该是先有战略。就市场走访而言，战略和战术的逻辑关系有时会有所相反。走访前我们应该带着假设（战略假设）进入市场，去找到实现战略假设的战术方法和活动，而实际情况是，有时可能一个战术的发现改变了原先战略，找到了更好的市场机会。带着战略思考去走访市场，能够使我们的走访更有效、更具针对性，但一味的坚守战略（假设）往往会给我们带上“紧箍咒”而失去战机。因此，我们在进行市场走访时不应该是简单的界定“战略”和“战术”的逻辑关系，而应该界定我们对“战略”和“战术”的标准。“战略”标准建立在我们的价值观上，也就是“以更高的价格、在更多地方，更频繁地将产品销售给更多的最终用户”，以这个为标准你就可以开始验证、评估或修正你最初的战略假设。那么，这里所指的“战术”不是简单的促销或产品的点子，而是一个有竞争差异的切入角度，并且这个差异点背后蕴藏着强大的市场增长势能，是能创造长期客户价值的，简单的说就是有差异的“势”。有了这些标准，我们的市场走访就可以带来新的竞争优势，就可以产生新的信息、新的对策，统一的战略和不变的目标。
D、是论证企业资源/能力与目标市场匹配的过程
成功的企业是那些靠抓住机遇获得增长的企业，同时也是那些能够充分地将资源和能力与市场进行匹配的企业。企业需要持续的销量增长和收益增长，我们有像漓泉和天和这样合作超过18年的企业，是我们的“大创意”“大构想”推动企业一次次的突破性成长的结果，同时也是致力于提供适切化的商业解决方案的结果。多年的合作，让我们深知他们在各个阶段所具备的资源和能力，制定并共同实现了一个又一个可以“跳起来就能够得着的目标”，正因如此，我们也获得了客户的长期信任和依赖。每次的市场走访，我们必须考虑到我们的战略和未来的行动方案能够与企业的现有资源和能力相匹配，包括资金、人力和企业现有的市场地位，否则再好的战略、再好的想法也只能是“空中楼阁”，甚至给企业的经营带来危机。“能将企业的战略转化为可操作、可实现的行动方案”一直是梅高取信客户的重要价值因素，也是职业良心的关键所在。
2、市场走访的一些基本原则：
A、哪里有鱼在哪里下钓
对爱好钓鱼的人来说，钓鱼是一门学问。不是有水的地方都有鱼、也不是在同一个鱼塘中的每个地方都能钓到。一个钓鱼高手，会寻找鱼群、观察鱼群，然后确定在哪钓鱼和用
什么鱼饵。和钓鱼一样市场走访同样需要很好的规划，因为，在短短的几天中想要很好的实现走访的目的，必须做到有的放矢。
a、界定准确的走访目标
如果没有详细的计划和对目标走访市场的前期研究，我们只能面对一个宽泛的市场进行走访。几天的时间，要对整个市场进行全面的了解，通常只能是一知半解，拿回来的数据可能都是客户已知的数据。像钓鱼高手一样，我们应该学会在有鱼的地方（精准的研究目标）进行深入的走访，这才有机会从现象洞察本质，找到机会。
b、获取有用的数据资料（我们暂且把走访中的资料统称为数据）
常规的市场走访，在设计走访计划和问题时，总会力求全面，似乎花了钱就应该得到更多的数据。结果通常会是大量的数字和表格，不具操作性的结论。试图分析所有事情，这重要，但这些基本上都是向后看的研究，却往往会忽视了那些能够产生实质性区别的关键事实。面对这些大量的数据，主管们常常不知从何下手，必须重新将走访回来的数据重新结构和整理，“猜测”现象背后的本质。因此，市场走访应该从“获取大量的数据资料”转变为“获取相关的、有用的数据资料”
c、区隔问题，关键思考
更好地对市场走访的环节和对象进行区隔，找出几个关键因素对走访结果的精准性更有帮助。在战略假设的框架下，去界定研究的重点。不同的环节研究的重点不一样：研究市场环境——掌握潮流趋势、研究竞争品牌——寻找差异机会、研究消费人群——洞察消费需求、研究自身品牌——清理品牌资产。如果在一个走访中，希望了解所有环节，应在问题的设计上尽可能地控制在三个关键因素上。
B、感性视角，理性研究
在走访过程中，我们会发现对同样一个问题有不同的解答，这需要我们有剥开迷雾，直指真相的能力。我们不是专门的市场调研公司，他们用一种方法调查各个行业，对他们来说要的是“浮在水面上”的事实和数据。对我们而言，想象力很重要。想象力不仅仅是在大的构想、大的创意时才能用上，营销也需要想象力，它能带来独到的洞见，帮助我们创造性的理解市场。
a、以事实为依据
“真实”是我们进行市场走访的基本准则。没有客观的数字和信息做支持，你的判断就会有偏差，就会误导整个策略的制定和实施。更重要的是，你所走访的市场，绝对不是你“一
个人”的市场，今天你可以杜撰一些数据，获得主管或者客户的认可，但总有会被验证的一天。而如果，在提案中，我们的客户当面指出，哪怕是不会影响全局的一个微小的“不真实”都会影响所有提案的结果，因为，客户会认为我们所提出的其他数据也都不真实，没有了“真实”作为基础的方案结果当然不会被通过了。
b、用感性接触市场
我们一直在说想象力、在说洞察，这是梅高人应该具备和培养的关键能力。那么这种能力运用到市场走访中，就应该是有独特的触角，需要有敏锐的嗅觉，用直觉去感知现象背后可能的真相和趋势。就拿消费者研究来说，我们的主要价值之一，我们比客户更了解消费者、更懂得如何捕捉消费者的潜在需求。我们在市场走访中，如果用调研公司的方法来做消费者调查，这很难达成目标效果，因为我们没有这么多的时间、没有这么多的人。一个好的方法是，要和目标消费者融合在一起，而不是简单的识别他们。不是把他们聚在一起，企图用“提问”——“回答”来揭示隐藏在消费行为背后的原因，而是像一个消费者一样带着问题走到消费现场，去观察、去感知他们的消费行为，如怎么点酒、如何饮用、当地酒桌上的一些文化、饮用时的神情和心理状态等等。
c、系统、感性的呈现数据
数据结构化、数字图表化、信息图片化。一页纸将一个主题下的相关内容系统呈现，能够带来综合和全面的评估效果，这需要高度概括的能力和综合分析的能力，比如说到渠道的现状评估，可以将经销商、终端、销售人员等对渠道形成主要作用的各个环节进行综合呈现；说到促销可以将消费者促销、经销商促销和终端促销在一张表里同时呈现，这样就能很直观地将“敌我力量”对比和我们在促销上的不足显现出来。而相关的具体细节可以附在其后进行描述。数字图表化和信息的图片化能够帮助我们和客户以感性的方式去理解理性的数据，简单直观、有现场感。
C、竞争视角，全局观念
竞争的视角能够帮助我们聚焦核心问题，而全局观念能够帮助我们扫描市场，获得一些意外的发现。
a、评估竞争状态，找出差异所在。
几乎所有类型的市场走访都会以竞争对手为参照，去进行我们和对手的力量对比，很多时候到这里就结束了，这也就是前面提到的罗列现象。而走访中，我们应该擅于捕捉现象后
面的原因，多问一些“如果??，你会怎么样”的问题，这样你就可以获得更多的洞见，找出形成差异的元素。差异可以是未满足的需求或潜在的趋势，如在与竞争对手产品结构的对比中，我们可能发现8度的产品销量增长快速，这可能就预示着这个市场的消费需求正在向口味淡和低度化发展。差异也可以是“旧元素的新组合”，这个元素是能够引起共鸣的、可长期发展的价值，用一种新的视角来诠释它。比如，你在问到选择啤酒最重要的标准是口感要爽，你可以问他“你现在认为爽应该是什么样的?”，用新的角度来包装这个概念就形成了差异。
b、重要问题的答案要从多个环节来论证
对于市场上存在的关键问题，我们应该从多个角度去理解和解读。有时，我们比客户要略胜一筹的原因，是我们对一个问题的独到见解。这个独到见解，来源于我们能够站在全局的角度看待问题。业务员、经销商、消费者和终端老板对一个问题受自身利益的驱使，会带有偏见。作为第三方，我们能够将综合各个环节的看法，总结归纳以找到问题的根源。所以，我们对一些关键问题，要从系统的角度，得到各个环节的真实反映后进行归纳和解析，从而找到真正的解决之道和机会，比如：“市场的下滑是产品力不足”、“没有实现增量目标是因为促销力度不够”等等。，全局观的另一方面是打开思维，多听、多看，从原本与走访计划中不相干的问题和现象中发掘出一些新的机会。
D、明确自己的角色
在走访中，我们经常会遇到这样的状况，信心满怀的来到市场，得不到当地业务人员的支持，得不到经销商的配合，结果是无法完成预期的走访目标，有困惑甚至会沮丧，竞争的激烈的确给我们现在的走访带来难度，然而只要你能清晰自己的角色，就有可能更好的完成预先设定的目标。
a、做好一个侦察兵。
正如前面所说：往往一个好的侦察兵可以决定一场战役的成败。就市场战役而言，我们是客户的“参谋部”和“教练员”。在策略形成之后，我们是“教练”、客户是“运动员”，每一个市场战役就是一场比赛，我们和客户共同去打赢这场比赛。在策略形成之前，我们是
客户的“参谋部”，市场走访人员就是“侦察兵”、是参谋部的“眼睛”，所以，作为一个出色的侦查员，必须有向困难挑战的决心，尽其所能来完成短时间里几乎不能达成的目标，获取详尽准确信息。
b、记住自己是“专家”
或许，你第一天踏进梅高就接到市场走访的任务，对梅高来说，你可能是新员工，但对客户来说你应该是专家。在客户面前，你代表梅高，客户聘请的是一个专业的公司。你就必须熟知这个行业，而不是到客户那里去普及行业的基本常识，无论你过去服务别的行业有多么的成功，但对你走访的这个市场而言，你将无法获得客户的基本尊重，当然就不可能得到一些你想要的东西。对经销商来说也是同样，没有人会愿意把时间花在和一个“外行”来讨论具体的市场问题上。过去的经验告诉我们，你为当地的客户和经销商带去一些企业的政策和见闻，带去一些行业内趋势或新闻，他们会认为你是“专家”，作为交换他们会更多地告诉你当地的情况和你所想要的信息，因为他们要告诉你他们是当地市场的“专家”。
c、成为利益的推动者
我们经常会听到这样的问题，“当地的业务员对我们的走访不配合，只会派一个“小兵”陪我走走市场，办事处的主要负责人对我们的走访很不重视。”的确，我们可以通过总部来支持我们的走访，更重要的是需要你用自己的能力来解决这个问题，尤其是那些长期服务的客户和市场。要想做到这一点，我们要和当地的业务人员和经销商成为朋友，而这个朋友关系必须建立在提供“利益和价值”的基础上的。对当地的业务人员来说，你要站在他们的角度来思考问题，让他们觉得你是他们销量的推动者，因为通常他们的收入与销量是直接挂钩的。如果你每次所做出的方案都能带来市场的增长而且“似乎涵盖”了他的思想，就会得到他的高度配合。同样，在与经销商的交流中，不要把自己当作一个市场调查人员，要像一个“生意人”一样谈市场的问题，让他们感到和你的交谈能够帮助他们带来收入的增长，他们就会成为你朋友。与当地市场的几个主要经销商成为朋友，即使你不到这个市场也能比客户更快一步得到市场的“新鲜信息”。
如何走访市场（2）
二、、市场走访的基本流程
一提起市场走访的流程，很多关于市调的书籍和培训文件都有提到。不同学派、不同公司对流程和调研的工具基本上是“形异神同”，涵盖内容很多，常常让我们眼花缭乱，无从下手。前面已经提到，我们不是一家一般意义上的市场调研公司，客户也不会给我们那么多的时间和费用，所以在考虑市场走访的基本流程时，我们主张精准和有效，主张获取相关有价值的信息。在清楚自己的角色前提下，根据市场走访的整个过程中需要注意和可能遇到的问题来制定我们的基本流程。
1 、与客户共同设计、共同实施
我们作为客户的“参谋部”和“教练员”，要为客户提供有价值的方案，为客户的高层主管提供决策的依据。我们有方法、也有经验帮助客户更好的实现目标，但就一个具体的市场而言，他们会比我们更了解，更有发言权。事实证明，梅高的智慧和客户的智慧完美结合时，就会产生巨大的市场价值和高速的企业增长，而市场走访就是我们打赢每一场战役的成功基石。
面对竞争激烈、瞬息万变的市场，那种靠“拍脑袋”、“凭借个人智慧和经验”就能获胜的年代早已不复存在。对企业来说，对市场声音的利用越来越重要，也就是说，越来越需要在“第一时间”了解市场（包括消费者、经销商和终端）需要什么和愿意支付多少。企业对市场声音的利用已经远远超越了简单的数据获取，需要将市场数据与决策的过程结合在一起，而决策的过程最终决定了企业能够和愿意向市场提供什么。在这个决策过程中，梅高的市场走访必须为企业提供坚实的以市场为基础的决策依据，而这些依据应该与客户的管理团队和当地的市场团队来共同获得，让客户的相关人员能够全程参与到我们的市场走访中来，那样就不会出现“客户的不配合”、“信息的不准确”等类似的问题。同时，在整个走访中，要时刻关注——差异性机会、突破性增长和高的可操作性，将这些走访的关键标准融入到我们的整个走访过程之中。
2、市场走访的基本流程
我们在编写市场基本流程的时候，没有抄袭、也非杜撰，更多的是从过去10几年服务客户的经验和教训中总结得来的。 上表列举了一个常规市场走访的基本流程，可以根据走访的不同目标和类型进行相应的增加和删减。这个基本流程包括了走访阶段、主要内容和主管职责三个方面，力求做到实效和聚焦。的市场走访，大多数的时候是由项目经理和项目助理来完成的，这其中还有可能是公司的新进员工。我们是“商业创意价值”的提供商，而不是一般意义的广告公司，所以深入一线的市场走访对我们来说非常重要（重要的原因在前面已经反复提到）。在这个流程中，我们加入了主管责任这一栏，是希望能将市场走访的过程与之后的方案连接起来，并希望通过资深人员（项目总监、事业群的总经理）的全程监控和督导以确保市场走访的质量。
A、走访的准备阶段
? 界定客户的需要，尤其是管理者的“梦想”
以会议的方式对走访项目的沟通更能够准确的界定市场走访的目标和走访的重点。在这个阶段，项目总监（或事业群的总经理）需要确保客户高层的到会，特别是关乎企业经营策略的市场走访项目。我们要尽量避免，仅仅是市场部一个具体项目负责人给我们交代走访任务就开始计划。因为，信息经过层层的传递就会大量的流失，一个错误的或不完整的走访要求当然不可能带来一个客户高层所需要的走访结果。更重要的是，通过这个沟通会议，能够揭示企业对正确问题的证据的需要，让一些模糊的要求更为清晰、更加聚焦。同时，在启动这个项目前，我们必须清楚我们擅长什么，能做到什么，不要承诺我们没有把握完成的走访项目。比如像消费者定量、定性研究；品牌检测；消费者口味测试；推广活动或传播的消费者评估等等，这些需要专业的市场调研公司才能完成的项目，我们不要承接下来。但可以帮助寻找和与企业确定的调研公司沟通调研的目标和要求。
? 在哪里玩，如何制胜
企业领导者和一个将军一样，都希望能达到“先胜而后战”的境界。俗话说“磨刀不误砍柴工”，看似一些与这个市场走访目标无关的内容，却有可能帮助你更好的执行。在项目主管的指导下清晰地确定走访的重点，能够让你的“案头工作”更有倾向性和更具准确性。而用“向后看”的方法，来分析过去的原始数据，能够让你熟悉这个市场的发展轨迹和一些已经存在的规律及约定俗成的传统。这些原始数据，可以帮助你判断市场下滑的原因或增长可能的机会，帮助你带着问题去走市场，让你的研究计划和对象聚焦到有用的重点之上。这
个过程中，主管应该花时间和市场走访人员介绍企业的情况、过去走访中的经验和教训，并对行业趋势和啤酒市场的一些基本问题和常识进行培训，以确保每个一个即将深入一线的走访人员都是真正意义上的“专家“。
? 提出问题，建立假设
走访计划中应该包括研究的方向、访谈提纲、行程计划和费用预算，这些都很重要。更重要的是建立假设，这些假设是基于之前的沟通会议、基于对原始数据的分析和主管的经验所得出来的，可以说这个走访计划的纲领性要件。所以，我们主张在编写走访计划前，主管要详细的了解前期对原始数据的分析结论和消化启动会议中的客户需求，为走访团队拟定走访计划的提纲。在计划完成之后，应该有一个“内部论证会“，邀请公司里的资深人员来共同评估计划，广纳贤言。从这些资深人员那，我们可能得到走访的一些特殊而又用的方法、分享一些在面对困难时的解决之道，当然他们还会对方向的准确性和操作的可行性上提出好的建议。
B、确认走访计划
“谋定而后动”，这个“定”指的就是要确定。关注走访目标，更要关注如何在整个走访过程中有效的达成这一目标，前期的“案头研究”和走访计划就显得尤为重要。这就是对走访而言“谋定”的过程。通过这个走访前沟通会，我们能让客户清晰地看到整个走访的脉络，借助客户的经验来判断我们的“假设”和“研究”的手段是否可行，可以充分地展现出我们对工作的严谨和专业的态度。有了双方经过正式会议沟通后确定的走访计划做为标准，即可最大程度地避免可能出现的偏差，杜绝客户对走访结果不满而引起的“扯皮”。另一方面，有了详尽的计划，也可以清楚地将需要客户支持的内容和具体的时间安排拟定下来，以总部的名义给当地的办事处通过书面的方式下达，提高当地办事处的配合程度。如果有可能的话，我们应该要求企业的相关负责人共同进行走访，尤其是那些意义重大的、或者是我们第一次进行的市场走访，与客户的共同实施，会更加高效。
C、进行实地走访
? 变一对一访谈为集体访谈
我们服务的客户，他们的销售团队多半还停留在营销的初级阶段。他们更关心能够带来销量的方案，而这些方案带来的结果常常是一些不稳定的短期增长，也就是说他们更看重的是短期的利益。经年累月的“摸爬滚打”使他们积累了丰富的实战经验，但也会形成一些“个体偏见”、“见招拆招”的思维方式。每个人的一对一的访谈，总是会“结论百出”、难以聚焦到核心问题上来。一个正式的场合来沟通问题，会改变那些平
时较为散乱的习惯方式，更高效地完成对办事处人员的访谈内容。会议的主要内容应该包括：概况地介绍整个走访计划和主要内容、当地业务人员的访谈提纲和希望获得办事处支持的主要内容、整个行程的安排及提供有关经销商的、终端的基本资料。会议的重点在于将关键问题与业务团队进行沟通，发掘共性问题背后的主要原因，捕捉差异中可能的机会。判断“问题”的价值，对有用的内容进行深入。以会议的方式来进行集中访谈，还可以在短时间里建立你个人的“专家”形象，从而获得顺畅的配合和支持，通常这个会议不要超过3个小时。
? 系统的力量
我们的走访计划，常常会是这样，第一天和企业当地办事处的业务人员交流，第二天了解渠道的问题，第三天为消费者的问题。这样的计划安排，或许能够更为全面地了解我们需要走访各个环节的数据，却很难得到更为深入的结论。前面我们已经提到，整合力是我们高于企业的关键能力之一，我们更有能力发现一些企业不能发现的问题和机会。“真相和趋势不会自己浮出水面的”，在短短地几天要想找出来的确很难，这里有个方法，就是根据访谈对象的“生意”习惯来制定日走访计划。例如，我们可以根据啤酒行业的走访对象的时间表来制定我们的日 走访计划表（见下表）。
不同行业有不同的特点，关键是如何在最佳的环境、最佳的时间进行走访。我们建议在走访中较为严格地遵守这个流程，在计划的时间内没有完成的内容应该直接跳过而进入下一个走访对象。因为，这样一来你在第一天就会有一个整体的认识，这是一个系统的过程。在结束了一天的走访后，必须进行小结，得出大体上的结论并与主管进行电话沟通，借助主管的经验和对策略的把握来确定市场的关键因素和重点问题，甚至有可能会及时调整最初的假设。第二天，可以带着这些问题进行深入的探究或者补充第一天未完成的内容（当然，也应该是按照前表中的生意规律来实施）。第三天，你就可以更加聚焦的发现这些问题背后的机会，为方案的制定寻找出最佳的方向。我们相信，通过这样的流程你的“洞察”可能在走访中已经形成，而不是仅仅靠回来后对大量的走访数据的分析后才能获得。
D、撰写走访报告
说到走访报告的撰写，我们首先强调的是必须“真实”。今天，竞争的激烈、走访对象对各种调研的习以为常，导致了数据的获得和真实性越来越难。我们都有这样的经历，带着很多问题和需要填写的表格下去走访，回来时有相当多的内容只能是“空着”的。解决这个难题，我们主张有真实依据的“杜撰”，比如在谈到对手的市场份额时，
我们几乎不可能拿到准确的数据，尤其是在经销商专营的市场上更是如此。我们可以通过经销商、终端的走访得到的趋势性份额，参照我们实际的销量来进行推算，“杜撰”出一个相对真实的数据。在这里，我们必须注意，没有真实依据为参照的数据绝对不能向客户提供，只要说明无法得到的原因，是会得到客户的理解的。其次，应该让走访——报告——报告提案由同一个人来完成。很多时候，由于我们的走访人员在工作能力和经验上还处于初级阶段，他们的主要任务是实地走访和整理走访的数据。主管会拿着这些报告，进行分析、重新架构，最后放到自己的整体方案的提案中。走访人员的走访报告更多的只是按计划填写问题的答案和各种表格，以及经过简单分析的结论。为了提高市场走访的质量和提升他们的个人能力，应该将走访、报告和报告提案的“重任”都集中到他的身上。有了这样的压力和动力，他们就可能从一开始就带着发现问题、洞察机会的角度去完成整个走访，就会使我们的方案更加精彩、更能获得未来市场的接受和验证。因为，往往好的创意和策略来自于一线走访的洞察之后的偶得，尽管最终的提案观点不是他提出的，但至少最初的“原点”出自于此。同时，有可能在整个提案现场只有他一个人去过实地，他的解答会更真实、更有说服力。
了解了市场走访意义、原则和一些基本的流程，应该对市场走访有了基本的概念，下面我们将从实战的角度来探讨如何进行一个成功的市场走访，具体包括三个方面的内容：全局在胸、重点突破、价值呈现。
如何走访市场（3） (入选推荐日志，加10币)
全局在胸
迈克尔·波特认为“战略的本质在于作业——与竞争对手比，要选择不同方法执行作业或选择执行不同的作业”。他还认为：不同作业之间的战略契合不仅是竞争优势的基础，而且是战略优势持久的基础。对于竞争对手来说，使一组连锁的作业相互配合要比单纯模仿一种销售方法、学会一个加工或复制一组产品特征要难得多。定位于系统性作业要远比定位于个别作业有持久性。市场走访就是要通过系统的方式，找到赢得市场战役的不同的作业方向。简单的说就是，找到“竞争的施力点”。这个“点”就是打赢对手或者市场增长的起关键作用的一、两个重要因素，“点”的形成取决于全局掌控、系统分析。它需要我们换个角
度看待现有数据、对行业知识的了解和对一些方法技巧的掌握。以往的市场走访，可能会出现客户“指哪打哪”的现象，仅根据客户的“问题假设”来设计我们的走访提纲。这里，我要说“功夫在室外”，要想更好地完成走访任务，首先要让自己成为“专家”，这时，即使是同样一个问题，你都可能得到不同的见解，恰恰这种见解就会让你找到“竞争的施力点”、就会比我们的客户略胜一筹。当然，“罗马不是一天造成的”，这需要不断学习、善于总结。
一、分享经验，找到规律。
1、“向后看”——从数据到问题。
对于一个经营多年的企业来说，每年都会有很多的报表和数据。大多时候这些数据只是数字，是按要求向各级主管汇报工作和证明自己业绩的工具。当市场出现问题时，总是习惯将现象当作问题，来指派我们的工作，却把耗费大量人力、物力所获得的多年积累的数据放到一边。其实，只要你的这些原始数据仔细分析研究，观察数据背后可能的假设，而不是按提供的报表“题目”来看待数据，你会得到很多意想不到的收获，让我们能更快更准确地找到机会或解决问题的路径。下面有三个案例，来具体说明一下
案例一：从经验曲线确定重点
背景：客户要求我们为他们提供一支高档产品的销量提升方案，零售价12元、主销渠道是A类（高档）餐饮
我们的发现：我们调阅了有关这个产品的所有数据和信息，包括价格、渠道竞争、促销推广、销量对比、份额对比等数据表格，我们发现最有价值的一张报表是《市场—促销获得的评估》，这张表反应了19xx年-20xx年以来市场促销效果和销量的关系。5年的时间，足可以看到一个基本的规律，我们发现每年都有一个点的增长是“反常的”，各种节日促销每年都做，而最有效果的是新年促销（这在图上已经标明）。这个经验曲线给了我们走访市场的重点方向，即“如何利用新年促销提高增长”，围绕这一发现设计相关的问题，包括促销手段、方式和目标群体在这个阶段的主要活动等。
案例二：“鸡蛋里挑骨头”
背景：A市场是A啤酒的核心市场，拥有超过75%的绝对市场份额，在客户的眼里他们做得都已经很好，没有什么可以增长的机会，这个市场不需要我们的跟进。我们认为，我们要从最难的地方开始，这样更能体现我们能力。
我们的发现：
对比发现，与上年同期相比各个区域都有不同程度的下滑，尤其是在太平、平房和到外这几个新三星基础较好的区域下滑明显，同时B啤酒的总公司品牌——B啤酒正在逐步的渗透和置换，一旦形成销量，这个全国性品牌会对A啤酒形成很大的威胁。为此，我们针对这几个市场进行了系统的走访，对竞争状况进行评估，最后制定了“百店清雪行动”，得到了客户的高度认可。
案例三：从现象到根源——洞察的力量
背景：C市场是A啤酒的主市场，一直以来占有超过95%的市场份额，20xx年B加大了市场的力度和投入，20xx年整体市场份额下滑25%。销售人员认为，下滑的原因是B啤酒全国性声音和不计成本的促销
我们的发现：从表现看的确如此，一般情况下，市场增长的最重要的因素是品牌和推广，B上有全国性品牌的声音 ，下有100%的再来一瓶和按终端类型大量的送酒，拉动消费者的重复购买。我们从4P角度与对手进行了分析和评估，我们不可能在每个环节上进行对等的反击，就品牌而言，我们没有全国性的资源，一个地产小品牌不可能去直接抗衡。从促销跟进的角度来说，我们毕竟还拥有70%的份额，无论在渠道还是消费者促销上，大的“体量”以同样力度的促销，我们会多付出4倍的费用。在这些前期分析的基础上，我们觉得市场走访的重点应该考虑在我们的优势资源和投入较小的环节上，这时一个“真相”出现了，通过看渠道的对比，我们发现在短短的两年时间对手的经销商和终端覆盖数量呈“几何增长”，B啤酒在鼓励一批商发展二批的环节上给予了单箱费用6元的激励，一批商将其中的3元用作挖我们的二批商，我们的二批商都在偷偷卖B啤酒、甚至一些一批商也在卖B啤酒。基于这些分析，我们给客户提出了一个大胆的假设——趁雪花立足未稳、经销商（包括二批商）年返利即将兑现的时机，全力控制渠道。有了这样的思考和假设，我们的走访计划和问题是超常的，主要集中在二批商与终端的进货关系、批发商如何“偷偷卖B啤酒”等一些针对性的问题上。在综合分析的基础上，凭借大庆公司良好的政府关系和仍然很高的占有率，推出了一个“打、激并举”的方案，严格禁止经销商（包括二批）销售B啤酒，只要发现一箱就取消当年返利和产品的经销权；同时，成立了一个由经销商入股的“*商贸公司”，让经销商共同参与市场分红，当然他们也会共同管理市场。到20xx年11月份，B啤酒的终端覆盖率退回到过去25%，我们的市场份额重新回到了90%以上。
2、借助二手资讯弥补市场走访中可能的不足
二手信息是对已有的或可以在走访前所获得的资料的研究。我们在完成市场走访任务的过程中，或者置之不理、或者是收集的大量的信息，对整个走访没有太大的价值。市场走访之前如果能擅用二手资讯，可以更好地为你的市场走访“指路”。我们较为认同的二手资讯主要是包括专业公司的消费者调研、专业咨询公司对市场的评估报告、一些介绍当地人文和商业环境的文章等。消费者调研可以是本品的、也可以是从行业里购买的竟品的报告，从这些报告中我们可以大体上了解消费者的口味需求、饮用习惯、和一些关于品牌的情况，这些报告哪怕是一两年前的也会给你的走访带来帮助，因为，往往这些资料是你在走访中无法获得的，有了它你就可以抛开那些繁琐而表象的消费者调查内容，直击消费者的“心声”，去访谈那些现象背后的本质，比如，消费者可能会认为口感好是选择啤酒的第一原因，我们在走访中可以去了解口感好的标准有哪些，这些发现就有可能未来产品利益的诉求点。一般而言，消费者调研的实效性在三年左右，消费者对某个品类的消费者心理在几年里不会有太大的变化，除非是发生了巨大的品牌转换事件。同样，通过网络我们可以更多地了解当地消费者的民俗和群体喜好的热点，有了这个研究我们到当地就可以去观察这些热点背后的一些问题和到现场去感受一下这些氛围，而不像过去那样，到了当地问了一圈，得出来当地消费者喜欢篮球这项运动，而不知道篮球在当地是如何被普及的、平时有什么比赛、有多少可供使用的场地，在做方案时还需要在日后去进一步的论证活动的可行性，而现在的客户在判断你的方案是否可行的时候，需要你对方案的目的、操作细节和费用给出结论，而我们的走访如果停留在面上是难以完成客户的这些要求的。另外，如果可以得到专业咨询公司对目标市场的评估报告和一些专业性的论文，能够让我们更加系统的了解市场，但这类的报告必须具有当前的时效性。
二、常识制胜
“没有哪一项有效的公司战略不是营销导向的，不是最终要遵循下面这条永恒的规则：企业的目的就是创造和留住顾客。”——莱维特
“企业战略”走到今天，可谓学术百出、见地百出，其根本还是营销导向的、还是为客户创造价值的同时向客户“索取”尽可能多的回报。成功的企业或咨询公司都会有自己的经营哲学，都会有自己实现战略制定的“独有框架和工具”。我们定位于“商业创意价值的提供商”，有一套自己专有的7S理论体系。市场走访只是其中很小的一个环节，它很重要，是制定营销战略的基础部分。说它是基础一方面是需要通过市场走访获得真实的、详尽的基
础；另一方面是需要用符合目前市场现状的、经过多年论证的方法来进行市场走访的设计和执行，这可能就是我们经常提起的“常识制胜”。
1、市场走访中的基础知识和通用性问题。
企业处于不同的市场环境和地位时，需要采用不同的战略和竞争手段，我们的市场走访设计和实施也需要有足够的针对性和准确性，这些我们会在后面的部分详细介绍。这里，更多的希望是将一些走访中通用的视角和问题、以及一些应该掌握的基本知识进行介绍，其主要的内容是在啤酒行业的基础上进行归纳的。
A、在了解一个市场是我们最常思考的问题：
? 如何帮助客户的品牌/产品创造魔力以打动我们的目标消费者？
? 如何为企业建立决定性的竞争优势？
? 如何通过我们的品牌运动来推动客户的赢利性增长？
? 如何以创新的产品/手段增扩消费者基础和当前消费者的更多地重复购买？ ? 如何加速渠道各个环节的买卖，提高产品结构的销量和获利能力？
? 如何为准备区域性/全国性扩张的客户提供可复制的商业模式？
? 如何通过寻求渠道模式的优化，来提高客户在渠道方面的成本控制能力？
B、市场走访中的基本理论工具
走访的关键环节：开始始于综合分析竞争环境，通过评估竞争差异来找到竞争的差异点和起作用的不足（问题），然后将这些差异和不足放到整个环境中去洞察发现足以制胜的机会。在这个过程中，我们认为菲利普·科特勒的4P理论和迈克尔·波特的五力模型最具代表性和实用性。
? 4P营销理论
20世纪60年代早期，杰尔姆·麦卡锡教授提出了由4P所组成的营销组合。经由菲利普·科特勒的发扬光大，成为其13版《营销管理》的核心理论。尽管现在有4C、4R、6P等种种说法，都无法替代4P在营销领域的作用，它涵盖广泛，涉及到营销领域的方方面面，更重要的它仍然是营销领域（不管是成功的企业还是咨询公司）公认的标准。
? 迈克尔·波特的五力模型
19xx年，迈克尔·波特在《哈佛商业评论》上发表的五力模型，点燃了战略领域的一场革命。
a
、这五种力量扩大了竞争范围，界定了行业结构，也决定了一个行业内竞争互动的本质。
b、了解了这些竞争力量及其内在成因，我们就能发现某一个行业当前获利能力的来源，并获得一个指导性框架，以此来预测和改变行业的长期竞争格局和获利能力。这两个看似久远的工具，是我们进行市场走访的一些基本工具，几乎所有问题都可以从这里找到，我们可以不将它作为归纳整理的工具，但这是我们作为基础研究的一些“常识”。
C、市场走访中的一些通用的问题
理论给我们的是框架、是思考问题的角度。我们都有这样的经历，在接受客户或主管领导的走访任务后，我们要开始设计走访的问题，总想更全面点、更专业些，会去参照一些专业的市场研究公司的方法和一些专业的书籍，你会发现那些模板上的很多问题都似乎是我们在本次走访中要了解的，这样就会在你的走访计划中涉及了大量的问题，结果只能是顾此失彼，抓不住重点。这里，我们以啤酒行业为基础给了通用性的问题框架，见下表。
在表中，我们列举了一些在不同的市场走访中都较为通用的问题，包括了环境方面、4P层面和对竞争对手的监控方面。在4P方面和竞争对手层面，有些问题可能会有些重合，把它在竞争对手层面单独的列出更多的是希望能够综合地评估竞争对手的状况。在4P层面，我们对每个方面设计了三个问题，是基于这样的考虑：相关问题的重点排序、市场竞争中最常存在的问题及在每个类别市场中基本能通用的，在这三个原则下设计的。同时，我们在竞争环境中加入了人文环境这一项内容，是因为持续的履行“企业公民责任”而不是一两次的公益活动，已经成为塑造企业品牌优势的重要手段。整个框架中，我们简化了对消费者研究的内容（特别是那些关于品牌认知方面的），是因为几天的走访很难得到这些资讯，与其是不完整和不确定的信息，不如去借助调研公司的调研或在时效范围内过往报告。对于那些我们能够做到且需要深入研究的消费者内容，我们将其融入到具体的指向性问题当中，而不以单列的方式来完成。另外，我们增加了一些调研报告中常常会忽视，但有价值内容走访，包括像本地化的节日和外来人口等问题。本地化的节日可以为我们的品牌找到一个拉近和巩固与消费者关系的特有方法，如在南宁，我们发现龙舟赛是当地端午节的一个最重要的组成部分，连续10年的赞助积累了品牌势能；在福建，我们发现“博饼节”是当地的传统节日，是一个可以借助的活动。外来人口，在各种二手资料上没有明确统计的，他们与当地的消费习惯、风俗等都不相同，在沈阳，我们发现了一个外来人口集中的区域，为他们专门推出了一款产品和一系列的活动，这样就在对手绝对强势的市场上找到了一个增长的机会
如何走访市场（4）
2、“专家”是这样炼成的：从常识到专家
很多时候我们会听到这样的抱怨：客户说我们派去了一个不懂行的“小伙子”，无法沟通；主管说出去了这么多天几乎是一些非常基础的现象没有价值；具体实施走访的人会说，我对这个行业一点都不了解完成这个任务很困难。不少有价值的信息不是从“你问我答”中得来的，而是在“闲聊”中挖掘出来的，这就需要走访的人员具备最起码的“专家感”，这是沟通的基础。事实上，一个项目团队能有几个资深的专家，更何况这基本上不是他们的工作重点。这里，我们要说的是主管要归纳总结行业的一些基本特征和规律，分享给我们的走访团队。一般而言，了解行业及其产品的基本常识你就有了和走访对象沟通的起码条件，
而如果你比他懂多一点规律、趋势和其他市场的见闻，在他眼中你一定就会是“真正的专家”了。拿啤酒行业来说，包括行业竞争的格局、啤酒消费的基本知识、市场运作做累积的经验。对行业竞争的了解给你带来“高度”、对啤酒消费的基本知识的掌握是你与被访沟通的基础、市场运作的经验则可以帮助你更好判断问题，洞察机会。
A、行业竞争格局方面需要了解的基本常识
行业竞争格局方面的资料可以是来自网上、专业公司的行业数据，也可以从我们的年度提案里找到，全国性的竞争现状，如主要啤酒集团的市场版图、排名、行业利润、价格走势、一些好的成功市场运作经验或者是经销商发展方面的问题，这可以开阔企业一线销售队伍和经销商的视野。本市场所在区域的竞争现状，如有多少企业和品牌、每个市场上的竞争格局、敌我双方份额关系、我们在这个区域的策略和整体投入等等能够给经销商和当地销售团队带来信心，让他们感觉到你是来“打仗的”、是配备了“火力资源的”，当然他们就会更好地配合你，作为交换而“倾其所有”地将所知告诉你。
B、啤酒消费的基础知识
走访前，必须对市场的主要产品竞争的现状有所了解，这些基础的资料可以通过企业和现有的文件来获得。在了解产品时，我们不仅要对目标市场的产品结构进行了解，还要看对企业的主力产品结构有个了解。对客户现有产品结构的了解（包括包装、产品线组合、适用的场合和主要的产品定位），可以很清晰的知道我们有多少“武器”，可以用在何处，这样就能评估在目标市场上我们的产品结构是否合理或有什么备用的武器可以去打好未来的市场战役。站在市场结构角度，对比在产品方面的“敌我”力量，就可以对市场进行框架性的思考，判断可能的机会和问题在哪里，在那个层面是我们的思考重心。同时我们还应该对啤酒的一些基础知识进行了解：不同区域对啤酒消费的变化——哪里是以淡啤酒为主、哪里还喜欢口味重的啤酒；啤酒的包装材质是价格的主要依据——精品酒以异型、小容量为主，金属标用于精品酒、纸标用于普通酒，白瓶可能更显档次等；啤酒消费的主要利益点——爽、鲜、纯、劲、淡、清，这也几乎是品类的标准。
C、市场运作中的一些常识
每个行业都有自己的特点，它可能是多年竞争沉淀下来的“潜规则”，也可能是一些约定俗成的特有标准。想要在这样的市场里“分一杯羹”，有些规则你是必须遵守的，而有
些规则如果你有能力改变，就有可能成为新的标准，成为市场的领跑者。所以，我们必须首先了解这些常识，然后或者利用、或者改变。啤酒行业也有一些这样的常识：
? 体量决定了促销的态度。通过不间断的、低于“底价”的促销来扩大市场份额和
销量，已经是啤酒行业乃至整个快消品不争的事实。稍微明智的营销人都知道，如果竞争集中在持续的促销上，对获利能力的破坏就会特别大，因为这样的促销就会变成了“固定的价格转让”，这种竞争的最终结果只会是把利润直接从一个行业转移到渠道和消费者手中。在啤酒行业，最典型的是华润的雪花啤酒，在高促销投入、高品牌形象进行扩张的战略下，凡是它可以触及到的所有地方全面展开了促销战。它的理论很简单，对一个新进的市场，我花1瓶的钱，如果你跟进就必须超过4倍的投入，不跟我就能快速增长。事实证明，这个策略对雪花来说是成功的，因为它是在已经形成的消费者心目中的全国大品牌的前提下展开的，它的策略很好地顺应了“以更低的价格买到更好的产品”这一新的消费理念。面对这样的竞争局面，就需要很好地考虑市场的平衡点，一个占绝对份额的市场领导者不能盲目跟进，而在一个新的市场却会是一个不错的扰乱对手好方法。
? “热卖点”是市场战略的制高点。“城市地标”是最近几年非常热门的话题，啤
酒市场的地标就是“热卖点”。这里指的“热卖点”不完全是一个市场中档次最好的餐饮场所，而是销量最大、人气最旺的中高档餐饮。它可能是有特色、有概念的餐饮店，也可能是每个城市的“餐饮一条街”。这些地方，6元以上的啤酒就能满足消费者“面子”的需要。之所以说它是战略的制高点，是由于“热卖点”不仅是销量最大的地方，还是整个市场啤酒消费的风向标，对这里的研究我们可以看到啤酒消费的趋势，如口感、包装、品类等；可以知道竞争对手的市场策略和一些惯用的手段；同时也是啤酒品牌势能扩张的最佳体现。这就是业内流传的那句话——“谁赢得热卖点，谁就赢得市场”的真正由来。我们建议，哪怕你到一个市场只有一个小时的时间走访，都不能不去“热卖点”。
? 消费者的口味习惯决定了产品的品质标准。多数情况下，消费者会认为贵的东西
品质更好，同样是感冒药，一块多钱的穿心莲和10几块钱甚至是20几块的“头孢”在疗效上相差无几，但消费者会认为贵的“头孢”疗效更好。而每次思考消费者如何看待啤酒品质的时候，就会想起高总在过去常说的一句话“消费者不需要真相”，啤酒消费者总是会用自己的理由来解释他们认为的真相。尽管从行业的角度，啤酒与其他行业一样有自己的领先性指标，接受多年啤酒口味调查的消费者们早就认同了这些指标，却常
常不会把这些指标与行业评比下来的那些领先品牌挂上钩。在有绝对份额品牌的市场上，如果你进行盲测对比，那些技术领先的大企业几乎无一例外地输给了当地品牌，就算是在不盲测的情况下，也只少数的、尤其是年轻消费者会把选择权投向大品牌。究其原因，消费者的习惯和偏见决定了对品质的理解，要想打破这个品质界限，唯一的办法是让他们先喝起来，最大程度地提高常饮率。因此，在对高份额市场的SWOT分析中“地缘优势”就目前来说对啤酒行业来说一定是一个关键因素。我们在进行新市场或弱势市场的走访时，品质可能不是我们最佳的突破方向。
? 对销售团队而言产品是竞争的“法宝”。那些老的、大的啤酒企业，我们刚接触
时会有上百支产品。“砍掉多余的产品就可以快速增加收入”，这是大家都认同的事情。的确这是我们为客户提供战略，或者是进行老市场走访时最应该考虑的问题之一，想法好但实施起来很难。企业在一个消费层面上有着大量重叠的产品，是历史的原因，更是销售团队用以“推脱责任”的法宝。说到历史原因这很容易理解，这与当年“不能开发很多产品的企业是不合格的企业”的标准是分不开的。而值得我们重视的是，后者对我们在产品方面的梳理阻力更大。当销量下滑时，销售人员会说是产品力不行了；当竞争对手增长时，销售人员会说因为我们没有那样的产品所以不如对手；当不断的促销把价格“做穿”时，销售人员会说推出一个新产品就可以解决这个问题。而一旦提出对产品删减时，销售人员会告诉你，这个产品在这个市场上不行，但其他市场还有销量，如果下滑我不负责。在这样的背景下，企业的产品从20个就增加到一百个，产品成了他们解决所有问题和掩盖自己不足的“万金油“。说这些，不是说我们不应该在制定策略和市场走访时将产品梳理的问题考虑在内，而是要记住这些非常敏感的“阻力”，找到正确的理由和依据。我们就曾为一个大品牌，在一年内将产品从124个缩减到12个，其中的主力产品只有8个，用这8个产品覆盖了2-10的所有价格层面，结果表明这样的缩减为企业带来了巨大的利润，却没有丢掉一块原本属于自己的市场。
? 同一消费者在不同场合消费不同档次的同一啤酒品牌。这是啤酒行业特有的现
象，一般情况下穿杰尼亚的人不会去买耐克，在高档餐饮喝五百多元的五粮液的人在楼下的超市买不到20元的“五粮液”。啤酒就不同，比如在广西，在高档餐饮喝漓泉纯生、在CD类餐饮喝漓泉冰啤、在楼下的超市就会买漓泉蓝标，只有在夜店里更多的人在喝百威、喜力。这个现象告诉我们，啤酒有着很好的品牌忠诚度，不同价位产品的目标群体通常是一个人。其实这是由啤酒这个行业属性决定的，产品的内在品质和工艺相差无几，成本相差无几，价格却从2元可以到12元。原因很简单，啤酒只是一个低价
值产品，正常的价格应该不超过4元，如果没有百威、喜力这样的进口啤酒在中国“站住脚”就不会有这样的结果。百威在美国本土也就是一般意义上的大众啤酒。同时，说到档次，在正规的商务宴请时，光喝啤酒是不能体现请客的“面子”的，啤酒只是用来“漱漱口”。而平时高消费的或那些真正的“酒虫“是不会饮用啤酒的。这个现象值得我们思考，常规的市场调研公司对消费者细分是缺乏准确性，我们的最大目标群有着极大的相似性，最大的分别往往仅仅是年轻的和年老的。我们在市场走访中，不应该将消费者按收入、学历等指标来思考，更多的是观察主力消费群体在不同场合的消费特点中洞察有价值的机会。另外，这个现象也告诉我们，除了在夜场，啤酒是品类区分而不是品牌区分。
看到这里，你也许会想：“市场走访主要是去了解市场，是基础工作，而你长篇大论的在谈战略或者是一些近似理论的东西，而且还没有谈透，我们更需要一些简单的原理、通用的表格以及类似傻瓜的工具”。可以肯定的是这种想法没错。我们在思考这个工具框架的时候，希望能尽可能的详尽，能够更有针对性，尽管这是以啤酒作为蓝本来撰写的，但对快速消费品有着一定普遍性和通用性。下面，我们将介绍一些具体的实战经验和走访工具，按照不同的市场类型界定我们的走访重点，以便尽可能的帮助大家在短短的几天走访中找的“赢”的机会。
如何走访市场（5）
重点突破
彼得·德鲁克认为，企业的目的：营销和创新。营销具体表现在市场就是“战争”，它关乎输赢、关乎企业在市场的地位。无论是营销、还是战争，不同阶段，有不同的战略和战术，决定胜利的一定是几个最为关键的因素，在这里我们将这些因素称为战略“重点”。纵观中外战争的历史，我们不难发现关键“点”上的成败主导着整个战役的结果。在这里，我们将市场走访划分为成熟市场、发展/潜力市场和新进市场三个类型，成熟市场是指我们的高份额市场和企业的“基地”市场，通常市场份额超过60%以上；发展/潜力市场，是指那些你与竞争对手势均力敌的市场，“大哥”的地位还没有确定，包括那些已经下滑的“基地”市
场，一般份额要超过30%；而新进市场是指那些刚刚进入和准备进入的市场，包括那些一直没有增长的市场，它们的份额低于15%。针对这三个市场提出我们的战略假设、设计针对性的走访计划，并将主要的精力集中在几个关键的“点”上，即成熟市场的“寻找反击点”、发展市场的“启动引爆点”及新进市场“最佳击球点”，可以帮助我们高效地获得有价值的市场信息，并与将来的战略制定更好地连接起来。
一、成熟市场——寻找反击点
小时候，最喜欢看的电影都是打仗的电影，当时一直有一个疑问，为什么大多数的战役都是在“荒郊野岭”里打的，防守的一方总是在一个长长的战壕里向迎面而来的敌人不断扫射??。长大了，我明白了，如果敌人已经“兵临城下”已经突破了外围的几道封锁线，那么这个城池就将不保、城里的老百姓就将遭殃。同样，在成熟市场想要打好防御战，就必须构筑好“战略壕沟”，时刻关注对手一举一动，在对我们形成威胁的地方尽早地构筑“战壕”，将竞争消灭在萌芽状态，以此保护我们的市场份额和高的利润。
1、控制竞争、扩大增长——领导者的一般特质
在成熟的市场上，面对日益激烈的竞争挑战有三种公司：一种主导竞争的变化，一种坐视竞争的发展，最后一种对竞争茫然失措。作为领导者，要获得持续的成功，就必须主导竞争，强大自己，也就是要在控制和增长两个方面做到最好。下面我们通过几个领导者面对竞争所应有的态度，来帮助我们更好地规划市场走访的战略假设。
A、从竞争优势到决定性优势。
乔治·斯托克在他的《硬球战略》一文中是这样界定决定性优势的：“具有决定性优势的公司才具有更强的竞争力并占据更有影响力的位势，而不仅仅是一名市场领先者。它们能够利用所拥有的决定性优势来影响和引导整个产业的根本变革，从而使竞争者处于被动的位置，使合作伙伴和供应商必须根据它们的需要不断进行调适，同时也为客户带来更大的价值并获得持续增长的市场份额。”在成熟市场，我们要帮助企业从相对优势走向决定性优势。做同样的事，比对手做得更好是相对优势；在某一个方面以差异的方式领先于对手，这叫竞争优势；而在企业运营的方方面面做到让对手难以对抗或赶上，就形成了决定性优势。所以，在对成熟市场进行走访时，不仅对现象背后的问题进行剖析，还要更多地找到能够在现在或将来形成决定性优势的路径。要做到这一点，看问题的角度就很重要，我们在走访中，不能只是去参照对手的做法，这样会把你赶进一个“带锁的盒子”，使你的市场研究有意无意地把对手的做法变成定位基准。我们要学会“盒子外的思考”，因为作为领导者，你必须主导
市场、必须建立你的游戏规则，在你足够强大的时候，对手只能也必须以你为坐标，否则就无法在这个市场上分得一杯羹。决定性优势常常是和创新、领先这样的关键词联系在一起的，“一招鲜，吃遍天”的年代早已过去，具有创新能力的企业少之又少，但具备模仿创新能力的企业比比皆是，所以总是能比对手领先一步推出创新的产品、商业模式和其他市场手段的企业、日积月累后就能形成决定性的优势。对于那些非个案服务的客户，我们在市场走访中，除了按客户需求完成规定的走访计划内容，还需要尽可能地以敏锐的眼光去发现能够带来决定性优势的机会，作为“储备”在适当的时机向客户提出，这就能让我们的客户服务有了更多的客户意想不到的高价值。事实上，在成熟的市场上最大的壁垒就是你领先的能力。
B、构筑战壕，抬高门槛
“封锁竞争”对成熟市场来说同样重要，它可以确保企业在没有“外患”、提取现金的前提下专注于企业的增长。著名的军事家克劳塞维茨指出：“仅仅回避打击与战争原则是极其矛盾的。迅速而积极的防守——即高扬复仇之剑是防守之道的精髓。”全力关注，但不是全力应对。我们在对成熟市场进行走访时，重点是如何破读对手方策，在得到一些基础的数据后，将这些数据放到以下的流程去思考：洞察对手目的——对手实态分析——评估竞争差异——寻找反击点。通过目的的洞察，我们可以看到对手的野心和背后的支持力量，要看到阶段性的、还要分析它的长期目标。实态分析就是要从现象去发现对手行为背后策略，找出它们和这些行为的内在关系，从而预测它下一步的行动。在评估竞争差异环节，通过敌我力量的对比，找到对我们而言“起作用的不足”，即对市场地位和获利能力存在当下或未来威胁的问题。有了之前三个方面的分析，“反击点”就出来了。这些反击点，可能是我们的战略控制点，在这些战略控制点上尽早地构筑我们的战略防御体系——战略壕沟。拿啤酒行业来说，这些有着关键作用的战略控制点常常是品牌扩张能力、产品结构获利最高或根基性的那些产品、“热卖点”、占有40%以上销量的主要经销商，聪明的企业都会在这些战略控制点上建立一个早期预警系统，对手一旦来犯，必须迎头痛击，将竞争消灭在萌芽状态。而有些“反击点”我们不需要马上应对，时刻关注，设定一个警戒线，超过了就开始全力打压，因为，领导者有一个优势，在关键因素以外的环节复制一遍对手的做法比对手更有成效。比如，对手用纯生来进攻，当消费者开始接受的时候，推出比他包装更好的纯生，你的市场地位和品牌势能会让你很快超越对手，将对手辛辛苦苦培养起来的消费概念据为己有。这里，关键是根据经验准确的设定警戒线，在对手突破“壕沟”之前，挖一条更深的壕沟将其拒之门外。当然，我们要清楚地了解对客户所处的行业和具体的市场来说，那些起决定作用的战略控制点是哪些，而不一定建议客户同时去构筑这些战略防御体系，毕竟企业的资源和能力
是逐步累积的，我们的价值是通过对对手的预测和判断，帮助客户在最恰当的时间里具备足够的应对能力，构筑领先一步的“战略壕沟”。
C、要擅于发现矛盾、管理矛盾。
区域垄断带来高额的利润，这是啤酒行业的现状。我们服务的客户、特别是全案的客户，大多数是区域性的领导品牌，通常都有几块包括基地市场在内的高份额市场，也就是我们所说成熟市场。面对这一块块的“肥肉”，企业的经营者们早已虎视眈眈。今天，不管你愿不愿意，这些市场都在不同程度地受到强烈的冲击，特别是那些全国性大品牌的进入。强烈的冲击必定会给成熟市场带来矛盾，比如份额和利润、整体和局部、新和旧之间的矛盾，这些矛盾如果不能妥善管理，要么丧失战机、要么浪费巨大。正如前面提到的雪花，凭借全国性的品牌造势活动、本地性的高促销策略，一路攻城掠地，把战火烧向那些高利润的市场，如果你跟进你的利润便会受损，如果你不跟进就会失去原有的地位，这就是体量的问题。另外，即便是最强大的对手，也不可能在同一时间的所有地方取得胜利，这就要考虑整体和局部的矛盾。例如他给经销商高的折扣折让、以高的刺激来诱惑终端的老板，但这些行为在短期内只对一部分人有效，而且可能是那些实力不强的人，如果你要进行打压，以相同或略少的力度拉回这些人，那些销量大的、关系好的经销商、终端就会有意见，甚至会由此而“倒向对手”。这些关于竞争中的矛盾，我们在走访时要时刻放在心上，从市场一线去寻找那些能够最大程度规避矛盾的方案。还有一些类似新与旧这样关于自身增长的矛盾，如推出的新产品和老产品的关系、整合原有的渠道模式后那些被“开除”的经销商会给自己带来的影响等。理论上说在同一层面上推出新一代的产品，必须消灭老产品；选择经销商时，只能将那些能力差或表现不好的经销商“开除”掉。如果你简单地采取行动，很容易促使那些产品的顽固消费者、与被开除的经销商有着长期客情关系的终端加入到对手的阵营里去。因此，在市场走访和设计新旧置换方案的时候，要充分考虑到问题的细节、实施的步骤和置换的方法，将可能的风险降到最低。
如何走访市场（6）
2、成熟市场走访的战略假设的方向
领导者有自己的战略语言和逻辑思维。在计划和走访中，洞察成熟市场的制胜之道，需要按领导者的角度来看待问题，纵使与你的对手相比你可能只是一个区域性的小品牌，对
这个区域来说，你就是真正意义上的领导者。这里，我想从解析C啤酒来说明成熟市场的战略假设方向从哪里得来。说道C啤酒，各位一定不陌生，它是我们的标杆性客户，很多人都总结过。当然，我们并不是要做案例总结、更不是希望你借鉴那些具体的手段和办法，因为那些过去成功的做法对现在而言可能是一些司空见惯的事情、甚至会显得有些幼稚，我们希望各位能从中有些启发、找到一些成熟市场防御的“开关”。10万吨曾经是啤酒行业的一个梯队标准，低于这个产销量的企业是不能进入行业竞争的“战斗序列”的。在我们的帮助下，C啤酒用7年的时间从桂林出发，将战旗插向广西所有的城市和乡镇，96年产销量首次超过10万吨，完成了从战略进攻到战略防御的角色转变。13年来，凝聚着我们人和C人智慧的C啤酒雄霸广西，遥遥领先。这期间，我们面对过国际品牌的冲击、D啤酒的大举反扑，C的地位始终没有被撼动，这绝非偶然，回顾走过的历程，堪称区域领导防御的成功典范。 ? 最牢固的壁垒是消费者“心智”的壁垒。
在广西市场保持13年的绝对第一，是C啤酒一个又一个“第一”的集合所成。作为领导者，惟一独特的是你自己，惟一真正的壁垒就是你领先的能力。而这种领先不是和弱于自己的对手相比，是通过进攻自己，成为消费者心智中的第一所获得的。创新、比对手领先一步是C始终坚持的价值标准，它“第一个推出干啤、清爽、冰啤及纯生；第一个导入CI、VI系统；第一个通过深度分销加固了渠道壁垒并提高了经销商伙伴的长期赢利能力；第一个引进国际品牌；第一个引进外脑机构??”。对“第一”的坚持，印证了可口可乐前任首席营销官塞尔希奥·齐曼所说那句话对领导者来说的重要性——“任何时候当人们开始了解你的产品或服务时，就是你该重新定义的时候了。每当你改变一次对自己的定义，就通过对比说明了不同，而与对手拉开差距。”在走访中，我们要善于发现能够建立“第一”的、而且会被市场接受的机会，这些机会可以是创新的、也可以是在其他地方成功的而在目标市场没有用过的，关键是能打动消费者，帮助你的品牌在他们的心智中留下你是领导者的“烙印”。 ? 巧借资源，区隔制胜。
20xx年D啤酒全面收购南宁万泰，一场“雪雨腥风”的战役由此拉开帷幕。站在全国角度，某啤酒是代表中国的啤酒品牌，大品牌形象早就在广西消费者心目中形成，对广西市场的直接威胁是巨大的。同时，D啤酒在广西市场，大量的招兵买马，配备上百部的送货车辆，在南宁、柳州、桂林这些广西战略重镇同时拉开“大仗驾势”，企图在很短的时间收复失地，大举反扑。一个区域领导者，如果从“大品牌”角度去阻击，资金和时间以及背景我们都不具备条件，C唯一的出路只有：区隔。区隔的标准就是在消费者心目中去重新定义什么是好啤酒、好啤酒品牌。我们的洞察为C找到了一个制胜机
会，一个垄断的、天生的机会——全生态。放眼世界啤酒企业，能有几个啤酒是在像桂林这样生态环境极佳的地方生产出来的，这是“上天”赐予我们的独特资源。行里人都知道啤酒“七分靠水，三分工艺”，桂林漓江和南宁的邕江水质可谓千差之别，尽管专业人士都知道，啤酒的酿造水都是经过处理的，但水源地决定了消费者的认知，那就是生态环境下的漓江水源要远远好于南宁的邕江水。由此，一个在广西独占的、明显优于南宁D的事实在消费者的头脑中形成——全生态，好水酿好酒。在成熟市场的走访中，我们要仔细观察那些能够在消费者头脑中形成“简单事实”的现象，将它据为己有你就能发展出一个区隔竞争对手的、极具力量的品牌主张，建立起消费者心目中“好的”新标准。
? 持续投资品牌，关注总量优势。
在成熟市场，面对强劲对手的冲击，只要对手的行为不是马上动摇我们的根基，与其选择跟进不如加大品牌的投入，在消费者心目中加固竞争的壁垒。市场竞争不是你死我活的战斗，有时一个可控制的强劲对手是企业进步的动力。盲目的跟进，在对手展开进攻的所有地方力求消灭竞争，会给我们的客户带来全赢或全输局面。这样的全赢是以牺牲企业利润，放缓其他市场扩张为代价的，可谓胜之不武；如果全输，则不仅输掉了市场、还会输掉整个企业，毕竟“子弹”打完了，“武器”就成了摆设。因此，在成熟市场走访中，保持企业获利能力的行为也是我们思考的关键方向。95年，逐步落败的万力啤酒，被当时盛极一时的正大集团收购，成立了南宁万泰啤酒公司。不懂啤酒的“东家”，提供1.5亿建造了一条在当时具有世界领先水平的30万吨啤酒生产线。97年正式投产，产能增加了，销量却在不断下滑，失去耐心的“东家”在广西发起了一场声势浩大的价格战，将啤酒的价格从2.0元/瓶，降到1.8元/每瓶，起初的效果是明显的，从价格敏感型的消费者手中，夺走了不少的份额。面对这个局面，C人着急了，希望通过降价回应对手，拿回失去的份额。而我们的项目组也没有找到很好的解决方案，几乎同意了企业的观点。这个时候，高总站了出来，提出“不降反升，用多赚的钱加大投资品牌活动。”这是个在当时来看非常冒险的决定，因为已经千钧一发、必须遏制对手的份额之争。智慧的C人信任了我们，在全区的城市市场统一提价，以庆祝97香港回归为主题在这些市场开展巡回啤酒节，加大了品牌推广的投入力度。同时，率先在广西推出高中奖率开瓶有奖（30%的0.5元）活动，以庆祝为名、以促销为手段将那些价格敏感型的消费者拉回“C阵营”。结果是真正做到了“名利双收”，快速拉回份额，并在消费者心目中与对手形成明显的差距——比对手贵0.5元，好的啤酒价格应该更高。直
到D进来，这个价格差距才逐渐消失。维护了一个高利润市场，这也是我们对C乃至整个行业的一个重要贡献。
另一方面，在面对竞争对手在渠道环节大力促销的时候，总量优势也是我们和经销商谈判的重要法宝。新进入者，在“体量原则”下，会给经销商很大的单件利益诱惑，保持总量优势，只要给经销商算一笔简单的账就能说服经销商不去经营对手的品牌。所以，我们在走访成熟市场时，这一定会是渠道常提及的问题，一般而言只要没有超过我们的“警戒线”，这种问题不应该是我们深入探究的重点。
? 加高市场厚度，不断扩大销量
“以更高的价格、在更多地方，更频繁地将产品销售给更多的最终用户”这是我们对客户生意的理解，也是我们客户服务中的关键目标。有人说，绝对高份额的市场我们很难再找到增长的机会，的确，从表面上看的确如此。但是，在这些绝对高份额的市场，我们是标准的制定者，机会总是存在，也许你不能带来啤酒消费总量的增长，但是你可以通过提供更多的消费理由，让部分消费者以更高的价格购买你的产品，销量没有增加，收入却有所提高。啤酒价格有2元、2.5元、4元、6-8元、10元、12元这几个层面，这些层面不是一开始就会有的。98年以前，在广西特别是在本土品牌里，只有2元、2.5元这两个层面。这个时候，C在广西大多数的市场都已经获得了超过70%的绝对份额，如何扩大销量成为当时的一个主要问题，“走出去”当然是必要和必须的，但这要“钱”、还需要时间。广西怎么做，完全消灭竞争，这不是短期内能做到和该做的事情。10年的积累，从一个桂林的小品牌（当时桂林的第一品牌是桂林三花酒厂出的桂林啤酒）发展成全区的领导者。我们认为，有了这样的基础，该是向市场“提钱”的时候了。也许是巧合，更是命中注定，好运总是去惠顾那些成功者、回顾那些能够发现机会，把握机会的智者。96年C与德国好顺啤酒合作，通过C啤酒在中国销售和生产，受亚太啤酒公司力加啤酒的冲击，好顺啤酒成为一个阻击力加的战术产品，在创造了用400万赶走5000万市场投入的力加这一奇迹后，好顺也基本上淡出市场。品牌没了、德国酿酒师走了，却给C留下了先进的酿酒技术、配方和稳定提高的产品品质。其中，好顺啤酒以小博大的成功关键是突出的口感和品质，好顺的酒液是一个难得的区隔现有啤酒口味的机会。敏锐的洞察力让我们人很快抓住了这个机会，创造了一个独特瓶型，并巧借当时的“大片”潮流推出了500mlC“矮炮”，在广西率先推出了“清爽型”啤酒。C矮炮进入市场后，所向披靡，短短的几个月就创造了一个4元的价格层面。500mlC矮炮，更低的成本、更高的价格，当然就能获得更多的利润。在此之后推出的6元冰啤、10元纯生，完善了产品结构，加高了市场的厚度，没给新进者任何可乘之机。例举这个案例，就是
希望我们每个市场走访人员，能够发掘市场可能的需要，整合现有的资源，更多地进行“盒子外的思考”。
? 渠道封锁，抬高门槛
通路即阻路，在高份额市场，渠道封锁是控制对手成长的有效武器。前面的大庆市场案例充分说明了它的价值，能够花最少的钱斩断对手的前进道路。当然，这个案例不具代表性，因为中国大多数的市场已经进入到自由经济市场，行政干预手段越来越弱。还是回到C，看看是如何在广西封锁渠道，赢得竞争的？“全生态”区隔了对手，赢得了阶段性的胜利，这只能延缓D在广西的扩张速度。南宁是D啤酒的生产基地，与D这个全国性品牌的对抗是个必定会是个持久的事情，如何加强渠道壁垒同样是关键的，这也是C人对我们的巨大期望。创新，再造一个第一，用系统的方法来解决一个长期的问题，我们人接受了这个挑战。当时，在快消品行业最先进的渠道模式是深度分销，在啤酒行业三得利开始启用，但做的最好的是宝洁和百事可乐。汇聚三地资深人员，在桂林进行了为期两周的封闭式作业，我们特色的深度分销模式应运而生。在借鉴宝洁、百事和三得利啤酒的基础上形成了一整套的、更适合中国啤酒市场的深度分销模式。在我们的帮助下，C啤酒第一个在广西推出了深度分销模式。品牌+渠道的同时加固，从根本上阻击了D啤酒的扩张，将广西最优秀的经销商资源始终保持在C啤酒的阵营之中。深度分销模式导入基本成型后，在广西市场启动了专用瓶、专用箱策略，让原本共用的甁箱资源成为C的独占资源，进一步地抬高了行业的进入门槛，加大了D在广西的运营成本。
? 速度、集中战力
速度、集中战力对市场领导者同样重要。前面我们已经提到，对于战略控制点以外的“反击点”，我们可以关注对手，在他起作用的时候，以相同的甚至低于对手的力量进行反击，就能拿回市场。采用这个策略的时，我们必须注意的是速度和集中战力，在对手立足未稳的时候给予迎头痛击。20xx年，D在南宁的三个主要夜市，投入超过C数倍的促销小姐和业务人员开展了一个叫“百日会战”的促销活动，每个业务甚至包括生产车间的人，每人负责一个夜市中的餐饮店，持续的人员促销让很多C的消费者转向D啤酒。这三个夜市对南宁啤酒市场来说就是“桥头堡”，绝对的战略高地。得到这个消息后，由销售部长、市场部长和我们项目团队组成的专案组，在胡总下达不惜一切代价阻击D的命令下，迅速赶赴南宁。在去南宁的路上，根据以往的经验制定了初步的方案，并和胡总电话沟通得到认可，三个月用80万完成这三个夜市的全力打压。下午6
点，专案组赶到南宁就直奔这三个夜市，8点钟完成了对三个市场的现场走访。一个现象进入了我们人的视野“那些喝D的人，桌上摆着很多C，只有2瓶D”，这是为什么？基于这个现象，我们进行了更深入的了解，老板说：“我们没有进D的酒，是他们摆着我们这做活动的，只要帮他们冰，就按三送一和我们结帐。我们也不想卖，有人点我就答应他们帮他们冰一点罗。”消费者这样说：“我还是喜欢C，有小姐在这里促销（两瓶送一个小礼品）就帮她要两瓶，你看我只要了两瓶。”深入的访谈，我们了解了“桌上只有两瓶”的真相，其实不是消费者和终端老板主动接受，而是人海战术加促销诱惑带来的。在这个真相背景下，我们迅速地评估了预案可能的效果，我们没有那么多人一直盯在这里，每个夜市只有10个促销小姐在这里巡回促销，而且礼品的数量也不够，即便在这三个夜市投入80万也无法达成这个效果。8点20分，我们回到南宁办事处，一个大胆的假设形成了——“全面锁店”。这个假设基于三个方面的考虑：一是我们有绝对占有份额，应该按“我”的规则来出牌；二是必须寻找一个能够快速见效的方法；第三，就是我们没有更多资源和投入在这仅有的三个夜市上。经过测算这个方案只要50万，就可能在一年的时间里来封锁竞争。方案一经提出，马上得到了销售部长和市场部长的强烈认同，经过简短的讨论，我们共同确定了实施的几个关键：兵贵神速，必须在一夜之间完成与所有终端的协议；需要与终端签订一年的合同，合同必须写明如果违反必须赔偿两倍的损失，以加高对手跟进的门槛；另外，我们只限制促销（因为在这三个夜市90%不会主动点D），不限制终端的进货。有了这些比较完善的思考，我们与胡总进行了沟通，胡总快速地作出了回应并给予了高度的评价，派出公司的办公室主任连夜将公司的合同章送到南宁。9点，召集南宁所有的业务人员回到办事处，统计终端名单，按照不同销量类型的终端拟定锁店回报的数额（用酒代替），并针对每个终端打印单独的合同。2点30分，办公室主任，赶到南宁办事处。凌晨3点，战役全面打响，25个业务员同时出击。凌晨5点，我们在办事处的桌上看到了120份与终端签订的合同。第二天晚上8点，我们再来到三个夜市，D的业务员和促销小姐站在远处看着我们，一场轰轰烈烈的现场促销战就此结束。长篇大论地描写这个过程，不是在说故事，“锁店”这种方法到今天已经很普遍，但对当时来说仍
然是第一次。我们只是想通过这个案例经过来阐述有的时候，一线的走访，抓住战机，就会给客户带来一个精彩记忆。
总而言之，针对成熟市场的走访，战略假设应该聚焦在控制和增长两个方面。但是对市场领导者来说，控制和增长往往不是独立存在的两个方面，这是由成熟市场的特性所决定的，增长的方案往往能带来控制能力的提高，而立足与控制的手段，也通常能带来销量或利润的增长。
2、成熟市场走访中的主要问题
市场类型决定了整个市场走访中的重点，我们在规划成熟市场的走访时，主要依据的是成熟市场特征和可能的机会，将走访研究的重点放到控制和增长两个方面，而不是去做“面面俱到”却不能深入的走访，以下是相关的主要问题：
如何走访市场（7）
二、发展市场——启动引爆点
一看到“启动引爆点”，我们可能马上会想到通过一个伟大的创意就能在短时间里改变市场竞争的格局，成为市场的领导者。在啤酒行业乃至整个快速消费品行业，低的进入门槛、低的消费者关心度，加上高度竞争的环境，很难出现像iPod、吉列刮胡刀这样能快速主导市场的大构想。而另一方面来看，信息管道的高速发展、全国性品牌的四处扩张，“封闭的市场”早已不复存在，那种一个活动、一个促销就能改写市场版图的日子也已一去不复返了。我们这里所指的“启动引爆点”不是说那种“一招制胜”的引爆点，在发展型市场里，足够强大的对手要求我们就像去炸毁一座坚固的桥梁一样，需要在几十个支撑点上安装炸药，才能将桥彻底炸毁。我们在进行市场走访的时候，不仅要发现那些能够攻击对手要害的引爆点、还有在4P的各个环节上找到可以“小赢”的引爆点。那些能推动销量或利润的、令人难忘的引爆点，每年启动几个，客户就会为我们喝彩，就会顺利的“买单”，进而更好地延续我们的“合同”。
1、良性增长，多点“累积”——发展市场赢的关键
蒙哥马利曾在诺曼底战役中说：“战斗并非一方之事，而是双方的互动，进行一次又一次的对决。每个参战方都会攻城略地，攫取利益，从而给对手致命打击。”在发展型的市场里，通常是两个势均力敌的对手（最多三个）主导着整个市场的竞争格局。除非某些外力的推动或意想不到的机会，正常情况下，市场的总体份额变化，一年中是以几个百分点为基准的。而这几个百分点是靠企业在每天的商业活动过程中脚踏实地、一点一滴的进步得来的。这就需要我们在走访中，更关注细节，帮助客户在每个环节上找到增长的机会，要让客户明白我们的“商业大创意”不能掩盖他们基础的不足，再好的构想，没有基础牢固的平台是无法“落地”的。
A、像领导者一样思考，像挑战者一样行动。
在发展型市场，没有真正意义上的绝对领导者，或者说通常情况下不能形成决定性的竞争优势。所以，要找到成为领导者的出口，首先要像领导者那样去是思考问题，要成为规则的制定者。我们在进行这类市场走访的时候，要为我们的客户找到未来的规则标准是什么，包括营销各个环节的标准，当然最重要的是品牌层面的标准。标准基本要素应该是差异的、创造性的或创新的，它可以是市场出现的新机会，也可以是现有资源的深度挖掘。简单的说，就是那些差异的、能形成决定性优势的资源。同时，发展型市场的特征决定了你不可能在很短的时间、用一两个活动就可以建立起这个标准，需要一种坚持，几年的积累这个标
准就有可能成为市场的标准而被你独占。另一方面，长期的势均力敌，往往会让企业默认了这个局面，只要对手不强势攻击，基本上可以接受现状，而失去了原先进入市场的那种积极和激情。要想成为市场的领导者，就应该像刚刚进入市场那样，不断地寻找机会，保持强烈的求胜愿望，而不是安于现状。
B、竞争不是你死我活的战斗，而是此消彼长的博弈。
喜欢NBA、意甲、拳击的人都知道，除非有曾经的那支传奇的“AC米兰”（62场比赛56胜5平1负）这样的球队，聪明的教练们不会追求每一场比赛、每一回合的胜利，他们关注的是最终结果的胜出。发展型市场的营销活动也是一样，每一回合都应看作是只与总目标相关的独立事件。要记住把体能保持到最后，在赢得更多的回合时尽量减少身体的伤害。具体而言，在发展型市场里我们要追求的是良性增长，即以赢利为目标的、差异的、有原则的、可持续的增长。那些通过降价、低于边际利润促销所带来的销量增长只能是昙花一现，可谓恶性增长。因此，与成熟市场的走访不同的是我们不能只关注那些有影响的重点，你需要了解产品销售链上的每一个环节，挖掘每个环节上的“引爆点”。当然，很多时候，
客户在我们进行走访的时候有时间限制和具体的要求，不可能在很短的时间里完成所有环节上的了解。有一个经验，为那些多年合作的全案客户建立一个市场走访的档案，将每次走访的资料归到一个档案里。它能够帮助我们系统地了解发展市场的成长轨迹，储备一些可以启动的“引爆点”，并且能为新的走访提供准确的假设依据。我们常说的：“南宁市场出现问题，只要不是那些市场意外的重大变化，不到现场基本也能判断问题的所在。”这是因为，我们与万力、D打了10几年，每年都会有不低于5次的市场走访，去同样的终端、问同一个经销商，日积月累就变成了经验，对手的行为习惯和可能的资源已经了如于心，所以就很容易判断问题的主要成因和解决之道。对销售链的全面了解，还可以帮助我们在各个环节系统提升，培养超越对手的平台能力，蓄势而发。正如，国民党的“小诸葛”白崇禧总结毛泽东《论持久战》的那句话“以空间换时间，积小胜为大胜”，发展型市场的作战双方是个此消彼长的持久博弈，“空间”就是基础资源的成熟，“小胜”就是每一环节的数个引爆点，“时间”到了，就能获得“大胜”，就能把发展市场转变成为我们的成熟市场。
C、利用市场转折的契机找出“速胜”的领域
成功的领导者，总是先知先觉，先于竞争对手捕捉到市场趋势，带着企业阔步前进。前面我们谈到了“积小胜为大胜”，这是发展型市场竞争中的一般规律，是可以建立未来防御体系的基础。很多时候，那些在市场的领导者，是先于对手把握“市场转折”的机会而与对手拉开差距的。的确，对于啤酒和快速消费品这些科技含量低的行业来说，很少有像IT
行业那样一个领先的的技术推动了市场的转折，引起了颠覆性的变化。在啤酒和快消品行业，“市场转折”的机会是非常细微而不易察觉的，它们通常是消费者推动的，也可能是经济环境的变化所带来的。比如，温州市场，消费者收入的提高、白酒产品需求的下降和爱面子的需要，某啤酒首先预测到了这种需求，抓住了这个“市场转折的机会，使330ML这种在夜店才会消费的高档啤酒成为了当地占主流的“大众啤酒”，20xx年，温州市场成为，某啤酒销量最大的市场。市场转折的机会是偶得，这在预先的走访计划中经常是无法预先假设的，这需要我们拥有比客户和竞争对手更为敏锐的洞察力，以“猎奇“的心态在走访中去捕捉、去发现。一旦丧失了这个机会，前期所累积的基础就会功亏一篑。这在我们曾经服务过的长春银瀑啤酒是一个很好的例证，20xx年底，我们对长春市场进行了走访，在走访中我们发现，当地的消费能力不强，但消费者自认为自己“很有文化”，在选择啤酒时即便是最普通的啤酒也需要有概念，而且这种趋势越来越明显。所以，尽管银瀑的口感更好且是当地几十年的老品牌，消费者却认为华丹的啤酒比银瀑的啤酒好，因为华丹是“干啤”。这种看法企业将信将疑，不少人认为“消费者有这样的趋势为什么我们比华丹份额更高？”其实这只是因为长期的地缘和在渠道方面的控制能力形成的比对手高一点的份额，消费者的“心理天平”已经悄悄地转向了华丹。在我们的一再坚持下，推出了“银瀑冰啤”，由于销售团队的抵触，这个产品很快就在市场消失了。结果，20xx年，因为一个在渠道上的重大失误，华丹干啤成为市场第一，金士百以“纯生”进入长春取得了第二的位置，短短三个月的时间银瀑啤酒由原先的50%左右的份额，下滑到不足8%，基本从长春城市市场退出。
2、发展型市场走访中的一些战略假设方向。
与成熟市场走访中的战略假设一样，我们也会用一个案例来解析这种类型中战略假设的方向是基于哪些思考来获得的，这些思考的方向必须符合发展型市场的主要特征和一般规律。下面，我们更多的会用E啤酒在哈尔滨市场如何与雪花啤酒的竞争来给大家一些启发。哈尔滨是中国啤酒人均消费最高的区域，仅哈尔滨市一地就有超过40万吨的啤酒容量，相当于许多省全省的销量。二十几年来，E啤酒以微弱的优势与F啤酒啤酒（华润集团的子公司）在哈尔滨市场长期共存，如此大的市场容量，双方都投入“重兵”，形成了旷日持久的拉锯战。我们的进入，给E啤酒带来了转机，帮助E啤酒在哈尔滨市场步入了稳步前行的道路。20xx年，E啤酒集团的运营总裁符辉离开E啤酒，在一个非正式的场合说过这样一句话：“我们的进入，对E啤酒而言是个洗脑的过程，在为我们服务的两年里帮我们理清了思路，创造了不少有价值的推广方式。我们离开后，留下了很多的思想，仍然是我们一些行为的准
则。从我们那我明白了坚持的力量，好的东西做下去就能赢。有了这个坚持，E啤酒原有的混战局面就改变了，20xx年我们在哈尔滨市场首次超过60%的份额。这是我在E啤酒集团这么多年第一次请咨询公司，也是最有价值的一次。”
? 搜索资源，洞察机会，建立核心特质
“我是谁？”这个问题对很多企业家来说是解释不清楚的，长长的企业使命，华丽的战略语言，却无法解释自己的企业是谁、与对手相比到底有什么不同。这种现象，常常会在我们服务的客户中出现，尤其是新客户。我们一直致力于为客户提供“最具成长价值的商业创意系统”，这个系统的第一步就是要首先帮助客户理清“我是谁？”，因为不具成长力和能与对手形成差距的、独占的核心特质，你去积累，积累得再好也不会带来市场价值和企业的良性增长，当然也就不会成为市场的领导者。这是所有标准中最重要的一个标准，尤其是发展型的市场，首先要从市场走访中，找到与对手区隔且有力量的机会。在为E啤酒服务的头两个月，我们没有急着去解决那些能够为销量带来短期增长的问题，而是投入了大量的人力和财力去搜索E啤酒可以独占的资源，不仅适用哈尔滨，更要符合我们提出的“玩转大东北，行销大中华”发展战略。在请专业的市场调研公司开展调研的同时，我们组建了一个由7人组成的专家团队，对哈尔滨及东北市场进行深入的研究和走访。一个多月的研究，我们的专家团队将方向聚焦到两个有价值的资源上：
一个是卖“历史”（中国最早的啤酒），另一个是卖“冰”（冰雪环境）。“中国最早”是E啤酒积淀下来的，这个“最早”是独占的，但最早不代表最好，如果你卖到全国，消费者心目中代表中国的不是哈尔滨而是D，而对东北当地来说这个“早”就是“老”，是一个已经习惯的事实。“冰”在消费者尤其是对南方消费者而言是纯美的、干净的，是符合啤酒属性的。而“冰”对东北而言，是东北人豪爽性格的真实写照，也是东北人自豪的地域资源。为此我们的专家团队把洞察的方向放到了“冰”上。同时，我们的专家团队认为要找到一个超越地域概念的突破性的机会——将“冰”上升到战略层面，让“冰”与E啤酒品牌完成具有商业创意价值的成功对接。为此，我们的专家团队将“冰”放大到世界范围内去挖掘机会，站在纬度视角（冰的，高纬度）开始发现之旅，这个过程让我们看到一个足以激动的巧合，啤酒的组成部分“水”与纬度的关系。世界顶级好水法国依云水在北纬46度，全球最好的啤酒喜力、啤酒的圣地德国都在北纬50度左右，这或许是巧合，或许这是冥冥中注定的必然——一个突破性的机会油然而生：高寒维度圈出世界上最好的啤酒！“冰生态”好啤酒，这个极具市场号召力的品牌特质由此而得。另外，我们的专家团队，没有放弃那个“中国最
早”的独占价值，用“经典”来诠释了“早”的价值。这样，哈尔滨的符和咒就出来了：符——“冰生态”；咒——“品味经典，冰生传奇”。遗憾的是，E啤酒的高层管理团队，在我们离开后没有坚持这条道路，而是更多的说“中国最早”，“冰生态”战略仅仅变成了大E啤酒上的一个标注，成为了一个具体产品的工艺。20xx年，百威中国的管理团队全面接手E啤酒的营销管理，准备通过百威在全国的网络销售，在了解E啤酒的主要资源时，详细了解了“冰生态”这三个字的由来，通过在全国11个主要城市的消费者品牌方向测试，测试的结论与当时我们在全国市场对E啤酒品牌定位的了解几乎完全一致。为此，百威中国的管理团队，确定了用哈尔滨冰纯，以卖冰的概念来推动全国市场的销售，20xx年，仅一年时间完成了40万吨销量，覆盖了包括北京、上海等60个城市，这当然与百威健全的渠道网络有关，但这一成果也恰恰有力的证明了我们在当时的战略发现。
? 挖掘本地资源，完成消费者的“心里落地”
今天，品牌的价值对消费者来说已不仅是一个商品，消费者喜欢一个品牌，常常是因为这个品牌的主张与自己的喜好、标准和习惯相符，消费者使用品牌的过程也是在彰显自己个性的过程。对于啤酒这样的大众消费品来说，挖掘能够激发当地群体意识和自豪感的资源，善加利用，就可以让他们感到这个品牌是“我”的品牌。在对哈尔滨市场的走访时，我们发现F啤酒啤酒80年代初期就进入了哈尔滨市场，也有一批忠实的消费者，“好喝”与否是当地唯一的评价标准，两个品牌的忠实消费者用自己的标准来解释了“好喝”。面对这个标准，我们意识到必须寻找一个消费者认同且可以真正区隔的理由，重新建立领导者的游戏规则。通过对消费者的深入访谈和对当地人文环境的深入研究，一个字眼进入了我们的脑海——“哈尔滨”。哈尔滨这座城市，中国最早的具有欧陆风情的城市，素有“东方小巴黎”之称，19xx年俄罗斯人来到哈尔滨，带来了欧陆文化，也将啤酒带到了中国，有了中国第一杯啤酒——E啤酒。100多年来，E啤酒早已融入了哈尔滨人的生活，是哈尔滨人接待外地朋友的必选之品，哈尔滨人以此为豪。这个发现，本身不能改变市场的格局，因为这已经是消费者习以为常的事情。需要一个更大的平台来激起消费者的群体自豪感，而这个自豪感又要与E啤酒挂上钩。对资源的深入挖掘，哈尔滨是中国最早饮用啤酒的城市，它是中国啤酒的故乡。他与啤酒故乡慕尼黑有着极其相似的地方，一样的“能喝”、一样的好客。而不同的是，慕尼黑有一个传统的节日——慕尼黑啤酒节，每年吸引着数以万计的世界各地的游客前往，它更是当地市民的狂欢节日和骄傲。这个发现，让我们“热血沸腾”，一份关于在3-5年内筹建一个上规模的哈尔滨国际啤酒节的报告呈送到哈尔滨市政府有关领导手中，很快得到了
批示，并转送到哈尔滨旅游局，“与E啤酒集团共同拟定具体方案，要筹办好，让哈尔滨冬天有冰雪节、夏天有啤酒节。”随后，在与E啤酒集团和哈尔滨市旅游节，共同协商后，共同成立了筹建委员会，并前往D啤酒节和德国慕尼黑啤酒进行考察。20xx年，第一届哈尔滨国际啤酒节如期举行，至今已有6届。前面的五届是由E啤酒出资和市旅游局共同主办的，从一个只有几千人参与的啤酒节，发展到20xx年的20万人次，成为中国第三大啤酒节，20xx年市政府收回主办权，与中国啤酒协会联合举办，吸引了10几个啤酒企业的加入，E啤酒节成为哈尔滨城市的又一名片。主办权没有了，在消费者心目中E啤酒与哈尔滨国际啤酒节已经划上了等号。
? 演绎传奇、发展品牌故事，在市场活动中构筑新的标准
我们的《商业创意7S系统思维路径及方法》中提到，“演绎传奇就是放大优势。品牌是因为以故事才吸引人。每个品牌的故事都象征品牌的某种利益或者精神，人们为故事支付溢价。缺乏故事的品牌就缺乏溢价能力。”在开始进行市场走访的时候，我们还应该对品牌的“符”和“咒”有清晰的了解，它不只是一句话、一个图形，是品牌与消费者沟通的语言，我们要找到一些能够发展这个语言的故事原点。不断地“引爆”它就有可能成为你独占的资源。比如，雪花啤酒这个没有根基的全国大品牌，就是用“勇闯天涯”这个活动来建立全国品牌地位的。第一年没有什么影响，坚持几年后这个活动到似乎成为了雪花品牌的代名词，如果光从活动本身来讲谁都可以做也可以这么说，但是如果你一直做，别人就不会跟，它就成了你的独占价值，成了你的标准。提到我们对E啤酒的价值，还有一个是不容忽视的，那就是“这个冬天动起来”这个主题下的群体活动。大E啤酒是E啤酒产品结构中的大众产品，也是整个E啤酒品牌在哈尔滨市的根基。一直以来，“再来一瓶”是这个市场在促销和活动方面的游戏规则，谁投奖谁的份额就会提高一点，这不仅浪费钱，还对品牌带来长期的伤害。20xx年的五一节，高总和我们在哈尔滨的执行团队进行了一次超过1小时的通话，核心的思想是，你们要打破这个怪圈，从“冰生态”角度出发，找到一个可以持续推广且帮助品牌建设的活动，不要在简单的促销上与竞品纠缠。真是一语惊醒梦中人，这些话深深地刺痛了我们一线的执行团队。换一个跑道重新思考，建立新的规则，即便是有奖的活动也要对品牌的建设有累积的价值。带着这个思考，我们的执行团队开始了对消费者和终端的走访，想从“冰”上找到一个突破口。在走访中，我们了解到，哈尔滨人对冰的理解与南方人是截然相反的，就如南方的下雨天气一样给人带来的是麻烦，他们眼中的“雪”是黑的，给出行带
来了很大的不便，而哈尔滨一年中有5个月是在冰天雪地里度过的，“猫冬”是哈尔滨对冬天的共同理解。望着堆积成雪的送松花江面，一筹莫展的我们执行团队，从一个“景象”中我们找到了一个令人兴奋的发现，一群小伙子正在江面上踢球，那欢乐的场景让我们不由自主地参与其中，对“这个冬天要让大家动起来”不再“猫冬”。基于这个洞察，一个以雪地足球为龙头，雪地家庭趣味运动会为辅助的淡季市场活动方案得到了E啤酒管理团队和销售团队的高度认可。白雪皑皑的松花江面，英姿飒爽的足球健儿、童真尽显的欢乐家庭形成了一道亮丽的风景线。雪地足球开幕式当天，中国足协副主席抵达现场，宣布比赛正式开始，中国独一无二的雪地足球拉开战幕。20xx年至今E啤酒雪地足球邀请赛已经成为了哈尔滨市冬季活动的传统项目，成为了E啤酒的一个独占资源。而当时的那句“这个冬天动起来”的活动口号一直延续下来，“动起来”成为市民在冬天里相约出行的标准交流语言。成功演绎了一个关于“冰”的故事。
? 发展市场中一些其他有用的引爆点。
还有一些有用的方向在成熟市场和新进市场可能不是重点，但对发展市场来说也是比较重要的。其一，不断地为消费者提供品质理由。前面我们说过，啤酒消费者对品牌好感通常是建立在品质的基础上，而对好的标准实际上是一种偏见和习惯，当你成为领导者时，消费者会帮你解释你的啤酒品质好在哪里。其二、细节制胜。发展市场中，每一点的成长能够汇集大的胜利。比如我们在哈尔滨市场帮助E啤酒导入深度分销后，对竞争对手的监控可以具体到每一个城区、甚至是终端。有了这个数据支持，就可以开展重点打击的获得，在不同的终端可以采用不同的手段和投入力度，从而降低了企业盲目性和销售成本。让对手的“再来一瓶”在局部的环节彻底失效。其三、对手的错误可能是一个难得的机会。在市场走访中，我们要善于总结对手的行为，了解它所做的事情是不是一个我们可以利用的机会。毕竟，在势均力敌的市场上，一个失误就会酿成大错。例如，我们前面提到的长春银瀑，20xx年，在我们的帮助下导入了深度分销，形成了一套较为科学的渠道管理体系，但由于当时的渠道共用问题，我们在127家经销商中间，选择了33家较有实力的经销商作为培养对象。为了保证经销商的成功整合，我们建议选用一支主打产品作为过渡，通过这支产品完成所有终端的覆盖和客情关系的累积。经过商议，共同确认了，用那支希望主推置换普通银瀑的“银瀑冰啤”，通过政策的倾斜来完善这33家对终端的控制能力。通过这支产品，33家在原有渠道的基础上完成了对长春市所有终端的供货关系，然而，由于银瀑冰啤的退市，与终端的实际客情关系并不牢固，加上一些瓶箱资源的问题，这些终端与另外的74家在银瀑普通啤酒的销售上有着剪不断的关系。银瀑的销售团队在基础不扎实的情况下，宣布整合分销系统，
停止对这74家经销供货，结果全部导向华丹和金士百，50%的份额在不到三个月的时间变成了不足8%。这个错误给对手带来足以致命的机会。
诚然“大创意”、“大构想”能够帮助企业与竞争对手拉开差距，建立绝对的领导地位。在发展型市场中，细节仍然重要，除了一年的大提案——“年度提案”外，通过一些局部战役的胜利，能给我们的客户服务加分，这样也会增强客户“买单”的热情。
3、发展市场走访中的主要问题
在势均力敌的发展型市场里，竞争的双方比的是智慧、比的是耐心，同时也是细节上的成败之争。在对发展型市场的走访中，我们要关注走访的重点内容和目标，同时也要认真的去感受市场，通过对双方里竞争综合而系统的评估，从细微之处发现“赢”的机会。以下是发展市场走访中要考虑的主要问题：
如何走访市场（8）
三、新进市场——最佳击球点
丁俊晖的出现，让国人重新了解台球，其实这是一项智慧和力量的运动。看着出神入化的比赛，常常百思不得其解，布局、入袋后的精准走位如何才能做到呢？学习了斯洛克的基本技法才明白，母球上有类似正方形的9个点呈上中下三行分布，每一个点击出后的走
向是不一样的，而力量的大小决定位置停留的精准程度。当力量和击球点完美结合的时候，就能够轻松地达到想要到达的地方，这就是“最佳击球点”。商业领域也有其“最佳击球点”，它是一个地点、一个时机或一项经验。当达到最佳击球点时，企业的产品和服务或某项独特的资源就能与消费者的需求、期望和企业预算达到最佳契合。作为一个挑战者，进入新的市场时，无论你比对手强大还是弱小，关键是找对自己的“最佳击球点”。与成熟市场和发展市场不一样，市场新进者首先是要考虑在哪占位、如何占住的问题。
1、挑战传统，出奇制胜——小鱼吃大鱼的奥秘
即使是世界最大的品牌，进入一个全新的市场，都还只能是“小鱼”，与区域品牌所不同的是，大品牌可能会更快、更彻底地吃掉“大鱼”。那么，新进者如何才能“站住脚”，一句话，挑战传统，做全新的事情。我们在为客户提供服务的过程中，有不少是进去又出来的、或者是那些打了很多年还是当地小品牌的市场，在这里我们都将其归到新进市场的类别之中。分析其中的原因，绝大多数是完全参照市场“老大”，遵守他的游戏规则，当然就会受制于人而不能得到快速的发展。因此，新进者必须用全新的角度进入市场，制造那些足以吸引消费者眼球的“最佳击球点”。字典里是这么解释传统的：一个被认可的规则，一套思考和行为的惯例，并且与其他既定规则配合进行。换句话说，传统就是所有不假思索就全盘接收的“约定俗成”的事物总集合。对啤酒市场而言，传统存在于方方面面，可能是产品品类、口味、包装、瓶型；可能是促销的方式、公关活动的方式；以及渠道模式、回瓶方式、经销商激励机制等关于销售链的所有环节。新进者就是要在这些环节与市场第一的对手做不一样的事，以出奇的方式在几个重要环节上获得制胜的一击。在这样的前提下，我们对新进市场的走访是要以对手为坐标，但这更多的了解传统。我们的重点是在于去寻找打破这些传统的机会和需要投入的资源配比。
A、确定一个如灯塔一般的识别特性
“见子打子、见招拆招”是企业进入一个新市场最习惯的方式，哪里有机会就在哪里“下钓”，结果是在市场上一变再变，消费者很难辨清你到底是“谁”。与发展市场相比，新进市场需要更多的时间和耐心，改变消费者的口味习惯是个长期的战役，这就更需要一个可以一贯坚持的“灯塔”。大海航行，灯塔是航标，没有它船就会触礁、就会沉没。市场也一样，需要一个平稳运行的航标，一个对自己而言需要一贯坚持的东西、对消费者来说它就是识别你的一个标准，有了这个“航标”就有可能与消费者共同驶向成功的彼岸。我们在对新进市场走访时，首先要考虑的是如何为企业设定一个长期增长的“航标”，他需要与企业
的大构想相统一、需要适应但不是遵从消费者目前的喜好，当然它还必须是差异的、有持续竞争力的。虽然，作为新进者对这个市场来说还很小，但必须建立“领航”的标准和信心。一般来说，这个航标可以是“大”或者是“年轻”的，“大”是指全国性或区域性的强势品牌，借助的全国背景的大活动，比如D的奥运活动在全国各地的落地；“年轻”是因为当地现有的领导品牌一般是老的品牌，而年轻消费群体是最容易改变的群体。
B、寻找“最佳击球点”，建立“根据地”
如果你足够强大，且对手非常弱小，你就可以发动强大全面进攻，取得目标市场的“速胜”。现实情况是，这样的机会非常少。所以，我们在思考如何进入新市场或者如何提高长期没有起色的市场时，关键是如何在这个市场里建立“根据地”，通过这些根据地来完成整个市场的逐步扩张，也就是最适合的“击球点”。建立这个“根据地”要考虑的三个基本要素：第一、充分考虑自己现有的能力和资源；第二、针对小众市场，但有足够的容量与你的资源和能力相匹配；第三、改变销售链上的活动或活动的次序，来重组销售链。具体来说，在新市场的走访过程中时需要进行“敌我力量”的评估，然后确定进入的目标“空间”。如果你比对手更强，你可以在具有决定性的点上发起正面进攻，即前面在成熟市场中提到的“战略控制点”。在这些点上的投入，会遭到对手的强烈反击，一旦取胜就能实现快速的扩张。正如克劳塞维茨在《战争论》所说的：“将军必须把他的军队放到最关键的地方，如果在这里他成功了，即使他在其他的地方失败了，胜利仍然属于他。”而如果你比对手弱或者没有准备足够的资源进入这个市场，你的思考点就应该是如何飞跃壁垒，避开领导者的关键能力，选择一些对手不关注或者短时间不会意识到地方发起进攻，这就是通常意义的侧翼战。最后，有一个原则必须注意——“单位空间兵力比例占优”。确定了这个“最佳击球点”后，我们追求的不是进入，而是完胜。就像火箭发射那样，科学家精准地计算了预期的行径轨道后，一半的燃料是用来完成它的第一英里的，在这一英里的航程中，火箭要获得关键性的动力，离开地球，达到它所需要的速度。在这之后，燃料的主要用于克服一些特殊的困难。同样，我们在进行市场走访中，选择了进入的“空间”，就要考虑到如何将现有的资金和资源，以出奇的手段集中投入到这个“空间”，而不是平均的投入方案，力求让对手措手不及，而没有反击的能力。
C、“全面”出击，进攻对手的利润要害
兵者，诡道也。那些关键的“战略控制点”是对手时刻关注的地方，一旦遭到猛烈进攻，可能会不惜一切的进行反扑，而抵消了你进攻的效果。在走访时，我们要重点评估对手不会跟进或难以跟进的地方，如我们前面所说的“体量原则”，这些地方通常是对手主要的
利润来源。通过一支战术产品，挑起一场以促销为手段的价格战，向对手发起“全面”的进攻。这里的“全面”不是说真正意义上的进攻，而是扰乱对手视线，要足够大、足够宽，在边际收益允许的前提下用价格的方式发起战斗，而不是将自己的资源投入到这个上面。这样一来可以保障前面提到的正面进攻，也可能得到一个意外的收获，得到一个新的“空间”，重新培养它就成了一个新的“根据地”。采取这种“佯攻”策略时，要记住一条：不要去针对那些高“转换成本”的领域去发起进攻，比如前面提到的经销商折扣折让兑现期、终端的甁箱问题等。即便进入也要换个方法来进攻，比如对那些有甁箱押金的终端产品类型，用相同的瓶型以纸箱包装进入，从而突破这个封锁线。总之，在进攻型市场，“法无定式”，追求有效的方式获得最快的进入机会。
2、新进市场的一些战略假设方向。
与成熟市场和发展市场不同的是，新进市场往往是我们的一个陌生领域，刚刚进入，很难找到规律或者是对手的不足，只能靠在走访中细心的观察可能的机会，找到能够改变传统且有作用的方法，提高胜率。同时，在每一个战役发动后，及时总结，尽可能地形成一些打破对手的经验，如对手最擅长什么，最怕什么，什么样的活动和方式对这个具体的竞争对手来说更加有效。然后，不断地复制这些经验，扩大整体市场的战果。
? 集中资源投入关键一“点”，形成快速扩张的势能
几乎每一个市场都会有一些能够主导消费潮流的“热卖点”，如果你的品牌足够强大，将资源集中于此就会带动整个市场的消费，这种情况尤其在中小市场更为有效。20xx年，某啤酒借助E啤酒原有的经销渠道在东北销售，一年下来，成长最快、销量最大的市场（除某自己经营多年的大连市场以外）让人出乎意料，不是像沈阳、哈尔滨、这样的中心市场，而是吉林省的延吉市。12元的某啤酒居然占有整个延吉啤酒容量的10%，入市后的3个月销售超过5万件。延吉是一个相当特殊的城市，在东北的平均消费力最高，这里的人很多在韩国和日本打工，赚够了钱就回来拼命消费，花完了就再出去打工，所以延吉的餐饮很旺，消费也高。吃韩式烧烤是当地最流行的，丰茂连锁是当地最具代表性的一个烧烤城，在整个延边州有8个烧烤城，每个烧烤城能够容纳300-500人同时就餐。针对这个现象，某与丰茂达成了一个专门的合作，企业的直销队伍直接供货，每年目标25万件，返利按给一批商的返利，同时与丰茂联合推出韩国釜山游的抽奖活动。条件是丰茂销售的6元以上（在研究6元以上产品的容量占整个市场的45%，而低于6元的基本上是由E啤酒子公司的冰川啤酒所占据的）产品只能是某和E啤酒的
系列产品。结果不仅贡献了很大的销量，还成为延吉市场的一个啤酒消费风向标。把终端当经销商、共同推出单项活动加上某品牌的影响力是获得快速成长的主要驱动力。 ? 从企业公民的角度，找到能够帮助品牌落地的方式
作为一个挑战者进入那些有绝对市场份额对手的市场上，总是会受到来自对手的反击、政府相关部门的检查“骚扰”和消费者的抵触。走访中，我们可以通过挖掘当地政府和消费者最关心的事情，包括像弱势群体、环境污染、就业等热门话题，打好这张“亲情牌”能够顺利的进入市场，博得消费者的好感，减少一些政府部门的市场阻力。20xx年，我们通过这个思考完成了E啤酒品牌在沈阳的成功落地。沈阳是东北的重工业城市，也是华润雪花的基地，雪花啤酒在当地的份额超过95%，具有绝对的市场控制力。20xx年，E啤酒沈阳工厂即将建成投产，希望借投产庆典扩大消费者影响，帮助E啤酒品牌的成功落地。在开始走访前，我们有几个假设方向，一个是单纯的企业开业庆典，这对一个雪花高份额的市场来说，只是在说你自己的事，没有人会关注你。另一个方向是借此机会，举办一场演唱会或国际足球邀请赛。带着假设我们对沈阳市场进行了走访，走访发现演唱会和足球赛这两个在沈阳较为热门的话题，E啤酒再去做没有人去关注。因为，全国一流的歌手都来开过演唱会，沈阳人司空见惯。而五里河体育场给中国足球的辉煌也逐渐在20xx年世界杯的失望表现中渐渐消退，沈阳人热爱足球但这个资源早就被雪花所占据。最终的结论是这个方向，对E啤酒来说即花钱又没有效果，只能另辟蹊径。在走访中，我们发现E啤酒新工厂就坐落在沈阳的母亲河“浑河”旁边，多年的污染已经浑浊不堪，市政府在03年的政府工作报告上提出用3-5年时间还给市民一个干净的浑河。这是一个很好的机会，借势而上，助推政府这个主张。有了这个想法，还需要更为深入的挖掘，让主张落到实处，而不只是喊喊口号。浑河治理是个巨大的工程，企业不可能投入上亿元去支持，这就需要一个恰到好处的接入点。“一条亲水的绿色走廊”成为我们当时为E啤酒提出的绝佳切入点，开业当天开展一个万人植树活动，在浑河两岸建起一个绿色生态走廊。结果在“我与沈阳共精彩”主题下的开业庆典，吸引了官方、新闻媒体和上万消费者的参加，获得了企业的高度评价，E啤酒品牌成功落地。 ? 以创新的产品敲开市场大门。
尽管前面，我们说对于啤酒这种低关心度、低科技产品含量的产品来说，产品领先不是打开市场大门的有力武器。对一些小的还相对封闭的市场来说同样有效。19xx年，C在广西的中心城市获得绝对强势地位后，将增量的重心放到了二类城市，运用成功经验力图在2年完成这些市场的80%以上的份额目标。当时最弱的市场是钦州市场，靠近
广东一直是珠江啤酒为主的，我们只有不到15%的份额。经过市场走访，我们发现消费者早已对珠江啤酒的口味不满，尤其是那些经常在外出差的消费者认为在南宁喝到C干啤的口味比珠江要好得多，为什么钦州没有卖。另外，我们对钦州市场做了周密了解，与企业一起对钦州1100家终端情况进行了详细的记录和活动协议。有了这个发现，一个“奇袭钦州”的方案很快出台，方案分三个步骤：第一，上市前半个月，在钦州主要报纸连续三天发布消息，“千金买您一定中”，征求消费者意见，需要什么要的啤酒并附有抽奖号码，在钦州设立30个投奖箱；第二步，上市当天，钦州中心广场大型新品发布会，推出按消费者要求生产的C干啤，现场抽出10位中奖者，奖金5000元，同时发出10000瓶免费赠酒卡在所有终端可以免费享用；第三步，调集直销部分布在广西的50部送酒车装满产品在停在活动现场，新产品揭幕后，销售部长一声令下50部送酒车在半天之内完成了所有终端的铺货。这场奇袭战的结果是，22天钦州市场的市场份额上升到85%。这场奇胜与前期系统的走访是分不开的。
? 创新渠道模式打破竞争壁垒。
渠道封锁，是对手善用的武器，也一个很好的壁垒，这在前面已经详细地介绍过了。你可能实力很强，带着足够的“枪支弹药”去进攻一个新的市场，渠道壁垒却阻隔了你前进的道路，因为没有足够的铺货率，再强大的品牌、再高明的市场推广方案，只能是浪费。因此，发起全面进攻时，首先要彻底解决铺货率的问题，再用你的“枪支弹药”来实现市场的动销。20xx年，D仅用2年的时间取得了在深圳的主导地位。深圳是当时排名前十的金威啤酒的“老巢”，何以在短短的两年就失去了雄霸多年的主市场的领导地位？带着这个疑问，我们派出一个研究团队，去学习了解D在深圳的成功经验。在走访中，我们站在4P的角度对D进行了深入的研究，力求找出成功的轨迹。结论是，渠道模式的改变是D制胜的关键。和大多数的成熟市场一样，金威在当地一直拥有超过90%的市场份额，除了一些进口啤酒以外，几乎是金威啤酒的天下，照理金威的渠道封锁能力应该是很强的。通过当地的一个经销商我们找到了D在深圳的办事处主任，了解了整个进入的始末。19xx年，D开始了对深圳的进攻。初到深圳，D找不到可以帮他们销售的经销商，就更不用提如何在终端铺货了。为了打开局面，D的管理层决定自建渠道，打破封锁。将深圳划分为六个区域，确定了六个经销商，而这六个经销商当时都没有做过啤酒（其中有两个是建筑的“包工头”），但他们手中有钱，看中了D品牌在中国的
影响力。在双方的共同努力下，筹建了6个中转仓库和购买了19部送货车，开始了直供之路。同时，招聘了35个业务人员开始与终端建立客情关系。一开始，铺货的难度很大，终端不愿进货，D推出的两个举措打开了这一局面：其一，滚动结帐，实现第一次铺货。也就是，第一次进货不用付钱（按终端类型给予1-5件的铺货），第二次送货时结帐。好的服务和良性的周转率，基本杜绝了“跑单”的现象。另一个举措给终端和经销商都带来不小利益，“回瓶政策”。过去，啤酒行业粗旷的经营模式里，收瓶是按“收破烂”的方式来完成的，即收破烂的人按0.1元/瓶向终端回收，然后按0.20元卖给专门收瓶商，收瓶商再按0.45%卖给企业，为此D啤酒和经销商共同推出了一个新的政策，每次送货时将终端的空瓶按0.3元回收，经销商去企业拉酒时仍按0.45%向经销商回收，结果这一政策大大提高了经销商和终端的积极性，D在深圳的渠道彻底畅通了。这个案例，充分说明，渠道模式的创新同样是打破竞争壁垒的良方。
? 新进市场进入的其他战略假设方向
a、巧借政府资源，培养意见领袖。在小的市场里，政府的相关部门人员通常是当地市场餐饮消费的主导群体，利用好这一特点可以找到很好的机会。b、为价值导向的消费者提供一个新的价格层面。这在前面已经有较为细致的介绍。c、一般情况下中间层面的产品是我们进入新市场是的主要思考方向。d、从反常中找到突破的机会。如我们在大连的走访中发现，连锁小超市正逐步替代食杂店，啤酒销售正在逐步转向这些连锁小商超，提供更多的易拉罐产品通过连锁小商超进行销售，这在大多数市场上是没有的机会。e、淡季促销更能扩大市场份额。这个时候，对手的预算按规律基本上已经用完，很难全面应战。另一方面，在啤酒行业，到了淡季通常会在很多终端“下架”，及时的促销还能降低“退市”的风险。
总之，新进市场走访时，我们不仅要把关注的焦点集中在那些决定因素的一点上，同时还要考虑其他能够动摇领导者地位的那些环节，因为，我们不仅要考虑一年、一个阶段的问题，更要帮助客户在如何站住脚后的增长问题。
3、新进市场走访中的主要问题
“出奇制胜”要求我们不是简单的已对手为坐标的市场走访视角，每一个行动都要尽可能在对手难以防备的地方或意想不到的时候发起突袭，走访中，验证假设，也要验证对手的反击能力，以确保有效的资源进入 。下面将进一步探讨新进市场的主要问题：
在这一部分，我们花了大量的“笔墨”来介绍这三种类型市场的走访重点和内容，例举的大量的案例，咋一看你可能会认为这和标题出入很大，好像一个市场走访就能包括我们7S里的所有内容，连策略都出来了。这里，必须声明一点，市场走访仍是“搜索资源”中的一个环节，大量的详细案例经过，是想将过去的经验还原到“战场原貌”，帮助各位能
够更好地了解市场走访的重要性，希望各位能从中获得一些启发。另外，我们没有按产品、促销、公关活动、效果监控来进行专项的分类，是考虑到即便客户提出的要求很直接，比如“升级某个产品，应对某个竞争对手的有奖促销等问题”，我们也应该将它放到一个市场环境的整体来思考，这样就会更有效，就有可能用更好的办法来解决当下的问题。这也许就是，在某些领域我们比客户更专业的原因吧。
如何走访市场（9）
价值呈现
大量的数据、辛苦的走访。如何将走访数据变为有价值的成果呢？简单、有序。市场报告的归纳和整理，是将有用的信息，通过简单、有序的方式将这些信息转化为可决策的支持依据。再复杂的市场走访，其核心的部分都不应该超过15页纸，把复杂的市场问题简单的归纳这本身就是一种能力。有序，包括两个方面的含义，一方面是按照一个标准，进行先后顺序的整理，推演出市场问题的根本所在，这个标准我们还是比较认同4P；另一方面，是将相关的信息放在一个表或一张图里，根据它们之间的逻辑关系来进行归纳和整理，这样就更能达成“系统思考，一点突破”的效果。而不是说到“价格”时，不同环节用几页纸来分别说明，页数多并不能证明我们的工作量和专业，具体的一些问题可以用“备用文件”的方式来解决。下面，我们将通过一些图表来具体说明一下如何整理、归纳市场走访的数据。如果有可能，最好一开始就设计好归纳的形式和内容，并将这些图表设定为走访计划中的表格设计，形成连贯统一，当然，这些图表不一定是呈现给客户的方式。
市场走访归纳的流程：竞争环境分析——4P分析——SWOT分析——得出结论。一、竞争环境的分析;
1、表1-1市场总体概要
从这张表里我们可以对整个市场的竞争状况有个较为全面的概况，这张表可以是对某一个单独的城市市场的归纳，也可以是一个省份或一个地区的归纳。
2、表1-2 分市场竞争格局情况表
我们通常走访的不是一个具体的城市，常常是为客户在一个区域性的市场环境里找到可以带来增长的机会，这些市场中有可能是成熟市场、发展市场、也可能是新进的目标市场，将它在一个图表中体现出来能更好地帮助我们选择改进的市场或新进的市场。同时在这个图表中，市场潜力、销售状况的内容，可以判断具体的方向原因。
对于重点市场要尽可能详细的把整个市场的潜力、竞争概况和同期相比的销量的情况放在一张图中，清楚了解一些细节。如果一张表空间不够大，可以将重点市场按类型（成熟、成长、发展）来进行呈现。
3、表1-3单个市场的分品牌/产品价格层面的市场竞争格局
任何策略和创意的推出都是为了更好地销售产品，通过分品牌/产品价格层面市场竞争格局的了解，能够更清晰的反应出市场竞争的具体情况，而不是一个笼统的“敌我“竞争关系。如果有多个市场，建议单独归纳，更清晰明了。
二、从4P角度的竞争分析
（一）产品竞争分析
1、表2-1 市场产品结构竞争现状
用一张图将一个市场的主要产品竞争情况进行描述，包装、形象、价位和市场的定位及属性一目了然。
2、表2-2 主要产品的销量变化表
这张表，能全面反映本品在市场上的销量变化，找出原因。同期比能够看到变化与否，淡旺季相比较能更清楚地判断是自身原因还是对手的原因。而同时，销量在整个主品种销量的比例关系，能够反映某个产品的重要及需要提升的程度。
（二）价格分析
1、表3-1 价格树
这是一个非常好用的工具。以往的价格分析，停留在简单而固定的一批、二批和终端之间的价格分析上，在很多行业，折扣和促销手段不是一个阶段的，已经成为实际意义的“固定的价格”，只有把这些关系放到价格对比里，才能真正找出优劣势和渠道各个环节的获利状况。在设定价格树的具体内容时，要注意不要将同一层面但没有直接对应竞争关系的产品进行对比，另外具体的折扣促销内容如果在一年中的80%以上都存在的话就应该进入价格体系之中。
（三）渠道分析
1、表4-1 渠道树
渠道树这个工具，将用于渠道管理上的主要资源与竞争对手进行对比，能够看到我们在渠道方面的常规性投入与对手存在的差距和优势，让企业能够清楚地评估现有销量目标及未来销量目标完成需要配备什么样的固定资源，包括人、车和管理的基本内容等因素。
2、表4-2 经销商激励政策对比表
通过对经销商激励政策细节的对比，找出相互之间的差异和力量配比。
3、表4-3 重点经销商走访表
不管哪个类型的市场，排在前十的经销商是市场的重要资源，可能一次无法完全了解，可以通过几次来完成。全面的了解将有助于未来在管理经销商和经销商发展方面起到很好的作用。另外，详细的了解也为将来我们和经销上建立关系很重要。
（四）、市场推广分析
1、表5-1市场推广竞争评估表
通过这个表可以全面地分析“敌我”力量的对比，主要的市场手段和占据的推广资源方向，包括在各个渠道、产品的投入是否科学。没有的部分可以空着，这样也从另一个方面看到不足和对手最喜欢和擅长的事情，。
2、消费者竞争评估表
之前我们提到过，消费者的调研主要依赖专业的市场研究公司。这里我们应该从消费者眼中的优劣方面进行访谈，得出结论性的内容进行论证市场，尤其是那些问题和消费者的不满及趋势。
四、重点问题的综合分析
1、表6-1 重点问题在销售链反馈
对于那些关键的战略假设或客户最关心的问题，将各个环节走访中得到的信息，在一张表里进行归纳和总结，往往能够看到问题本质和洞察到一些不易察觉的机会。
2、表6-2核心市场竞争仪表盘
将相关的、关键的信息汇总到一个表上，对于重点的市场来说很有价值，它能够给你带来系统而全面的思考。如果提供给客户，这就是领导者看待市场的“晴雨表”，帮助他更好地思考今天和未来的市场问题。当然，很多数据不一定是一次走访能够得来的，需要几次的积累。另外，及时地变更里面的信息，能够简单而全面地看到趋势的变化。
三、归纳和结论
1、表7-1SWOT分析得出结论，发现机会提出行动方案
SWOT分析，是个常用、而且有用的工具，能够清楚地聚焦问题、找到机会。在这里我们不用介绍这个工具如何使用，关键是使用的方法。以往的经验是，常常是凑够了每个框框里的3条，而其中有些不是机会，也不是主要的问题。我们建议，在使用SWOT工具的时候，能够按4P的每个部分来归纳，然后与今年的市场目标进行对照，找出各个环节的主要的和亟待解决的问题，最后通过排序、重要程度及企业可能的资源配置来确定主要问题解决的方向及机会的把握，并提出具体的行动计划方向。
2、表7-2 分市场问题、机会、行动计划行动计划汇总表
将每个市场的SWOT分析中的主要问题、机会和行动计划汇总到一起呈现给主管，能够一目了然的知道整个市场走访的核心成果，为形成客户的策略提案打下基础。其中，机会和行动计划也可以更好地检测市场走访人员在整个走访中思路与走访前的计划吻合程度。
在这一部分里，我们用简单的表格和有序的方式提供了市场走访的总结及归纳的方法，这其中可能还有一些重要的问题无法归到这些表格中，可以考虑对专项的市场走访设计一些表格。总之，我们希望做到尽可能的通用性，并始终体现简单、系统、有序，力求帮助我们的市场走访人员实现从“信息”到“智慧”的演变
最后，让我们到市场一线去了解现象背后的“真相”，把握机会，创造奇迹！。