中国建设银行文明服务创建：服务的名字不叫"营销"
4月的一天里,和往常一样,早晨7点,浙江温州仙岩镇的建行温州分行仙岩支行门前排起了长队,走近一看,队伍里多是上了年纪的大爷大妈,每个人手里都有一叠存折。
7点55分,银行提前开了门,老人们被迎入大厅,工作人员开始动作利落地服务。发号、叫号、微笑、告知牌价、取款、点钞??上午一眨眼过去,该吃午饭了,却不见柜台后边有人起身。
到了下午6点,最后一个客户——一个从隔壁镇上赶来的大爷,办完业务蹒跚步出银行,手里多了一个大信封,“儿子去英国3年了,每个月都给我汇钱,外汇牌价变动快,建行的姑娘们(柜台业务员)很替我着想,总是分秒必争,保证我的利益和效率,所以我宁愿远一点,每次坐1个多小时的车来这儿。”
在这个2万多人口的侨乡镇,多数居民都有海外亲戚,子女多在国外经商,父母在家过着优裕的生活。“不要小看这些老人家,他们可能连自己的名字都不会写,但是却有着精明过人的理财头脑。”一位工作人员告诉记者,他认为留住这样客户的最好办法是准确快速地做好每一笔外汇汇款,同时给予老人们儿女般的贴心服务,“这比任何营销都有用。”
“让百姓感到更舒心更舒适是我们的责任。”在建行温州分行行长诸葛衍权看来,这其实是一种长期“双赢”,“只有用心服务才能留住客户。”
次日,记者来到位于福建省福州市古田路的建行福州城东支行,和温州分行一样,这里也刚刚举行了“全国文明单位”揭牌仪式。 在茗香四溢、舒适惬意的小企业经营中心,墙上的表单里,“100%审批通过率”“零不良贷款率”几个字格外惹眼,这是如何做到的? 与客户经理们一聊,答案立马变得清晰——他们谈起小企业的情况如数家珍,甚至企业一个月电表跑了多少字他们也了然于心。“别小看这个电表,它会对你讲真话,会把企业真实的经营情况反映出来,现在已经成了银行鉴别客户的重要依据。”
“前期入户,我们了解企业合同报表、水电话费清单、缴税情况,寻求行业协会、工业园区等专业平台合作。对于符合国家标准、绿色环保、科技含量高的企业,我们还会优先予以扶持,并在企业发展的不同阶段量身定制服务。”城东支行小企业经营中心副经理刘雅英说。 审批效率上去了,既服务了小微企业,也为银行业务的可持续发展插上了翅膀。20xx年,城东支行各项存款、贷款、中间业务收入等各项指标继续领跑当地同业第一。
大厅里,一条一字排开的流水作业线上,七八个员工正有条不紊地处理各项贷款业务流程。
“原来需要两三个月才能办完的手续,现在只要六个工作日,没想到银行的贷款效率这么高,真是化解了我的燃眉之急啊!”正在办理小企业贷款的林先生告诉记者。
第二篇：中国建设银行推行前后台分离
中国建设银行推行前后台分离 大幅提升客户服务质量
近年来，建行为加快推进战略转型，有效提高前台的客户服务能力，全面推行了核心业务系统的前后台分离，重新界定前后台的主要职责和功能定位，确定了60个前后台分离、后台业务集中项目。据了解，建行计划今年完成60个分离项目的75%。随着前台服务能力的提高，建行客户服务的质量和效率得到了大幅提升。在今年由搜狐网理财频道主办的银行服务评选中，建设银行荣获“百姓最满意的银行服务”、“百姓最认可的银行”等多项荣誉。
前后台分离是国际大多数先进银行的共同做法。实施前后台分离的目的是使前台突出发挥产品营销和客户服务功能，提高柜面服务的客户满意度，后台则发挥集约化优势，对非实时和非交易性业务进行标准化和专业化处理，从而实现客户服务水平和风险控制水平的同步提升。建行借鉴国际先进银行的经验，按照“以客户为中心”的经营理念，经过科学论证和流程梳理，从流程和技术两方面着手，在国内同业中较早地推行前后台分离，已取得明显成效。
调整优化业务流程是成功实现前后台分离的关键所在。建行成功实施了柜面业务操作复核授权控制体系调整、交易单证和系统交易界面整合、前台打印资料清理压缩等多项流程改造项目，大幅度简化了前台操作，明显提高了业务处理速度和服务质量。后台方面则强化“后台为前台”的服务意识，实施会计和营运管理体制改革。建行会计体制改革以有效释放前台生产力，提供高品质、高效率的后台服务解决
方案为目标。各级会计营运部门采取一系列有效措施，逐步减轻前台统计、报表、凭证整理和错账调整等非交易性事务量，加大前台事务剥离力度，稳步推进电子汇划和外汇清算后台集中、票据交换系统后台集中，建立会计批量业务后台集中处理作业流程，扩大业务后台批量处理量，加快实现代发工资、签约账户、代收代付、账户信息、交易信息和业务信息的后台集中补录与维护等业务集中处理。在营运管理中，建行建立快速响应机制，延长运行时间、提高运行标准、推动系统优化等方式，提高了业务运行效率，部分交易系统的业务运行时间由工作日8小时运营提升到每日24小时无休运营，为前后台分离提供更为可靠的营运保障。
目前，建行外汇清算账户业务处理已全部集中到总行，人民币汇划业务基本实现了由一级分行“一口入和一口出”，汇划速度和清算效率大大提高。一些业务实现了一级分行集中核算，既减少了前台工作量，降低了柜员操作难度，又提升了后台集约化处理能力，增强了风险控制能力。同时，按照统一组织架构、统一作业模式、统一风险模型管理的总体要求，建行构建了以一级分行为主体的集中稽核体系，共建成集中式稽核（分）中心146个，专职稽核人员1373人，比集中前减少约3800人。会计档案管理及会计稽核系统在全行上线推广，创立了以风险预警和数据分析为基础的统一、规范的预警模式，稽核工作的有效性、集约化程度大幅提高。陕西分行集中稽核后，对网点实施分类稽核，分类督改，柜面操作差错率由上线初期的万分之三点五下降到万分之零点六。
在积极推行会计和运营体制等“软件”改革的同时，建行还不断提高后台业务的科技应用水平，实现后台业务由物理集中向逻辑整合的转变。开发建设后台业务作业平台，逐步统一后台业务作业规则、操作流程和操作界面，实现票据交换、内部账务、批量业务、信息补录维护等劳动密集型业务的工厂化生产，建立作业流水线，细化分工，提高后台作业人员的专业化程度。建行有关部门正加快后台应用系统的整合优化，逐步消除系统间的断点和重复，减少落地手工处理环节，并统一数据标准，实现系统之间数据交换的自动化处理。本年内，建行力争将实现目前分行负责的证券系统日始、日终操作和重要客户服务系统中资金日终对账和清算业务全部上移到总行，变重客系统分步式的两次记账处理的步骤为集中式一次记账。此外，建行还正在研究实施清算系统与新一代柜面业务系统（CCBS系统）、人民银行支付系统的无缝对接，通过系统改造，实现渠道系统与CCBS系统间账务信息自动接入和处理。技术平台的不断升级改造，为前后台分离的全面实施提供了直接支持和可靠保障。
在前后台分离等举措的推动下，建行网点转型取得了重要进展。建行将网点转型的目标定位为推动网点由交易核算主导型向营销服务主导型转变，释放其产品销售能力和客户服务效率。前台非营销职能的剥离和后台业务处理能力与效率的提升，极大地提高了网点转型的营销效率，客户满意度显著提升。在以实施转型的网点，不仅前台员工得以将更多的时间和精力投入客户营销和服务，而且客户的交易速度也提高了33%，客户等待时间减少68%，排队现象大为缓解。
前后台分离给建行带来的变化还远不止于此。建行北京分行将票据交换业务从前台转移到后台集中处理，前台对公业务工作量减少约40%，交换业务人员由350人减少到80人，效率提升71%。广东分行经过多年的努力，建立起了涵盖对公业务、对私业务、电子银行业务、特色业务以及中间业务的后台运作体系，后台集中处理业务笔数占分行账务性交易量的16%以上，大大减轻了营业网点工作量，释放了前台生产力。
目前，建行正扎实总结前一阶段前后分离工作取得的经验，梳理、调整和补充现有的规章制度，不断优化业务流程，升级技术平台，以期进一步提升核心竞争力，为客户提供更好服务。