大检修动力站项目施工总结

一、含油污水提升设施及甩头：

该项目为新建钢筋混凝土含油污水提升池，池子的内空尺寸为9m×5m×6m（±0.000以下5.7m，局部±0.000以下6.7m），池底垫层的尺寸为11.4m×7.4m，标高为-6.4m（局部-7.4m）。基坑开挖为机械开挖，上口开挖尺寸为17m×13m，开挖放坡系数为1:0.33，由于地下水渗流很大，从20xx年x月x日至20xx年x月x日期间都需要抽水，其中3月x日至3月x日同时使用1台φ100水泵和1台φ600水泵抽水，3月x日至4月x日使用1台φ100水泵抽水，此外该项目还做了基坑四边的钢管支架挡土板边坡支护，基坑周边做了2米高钢管架彩板围护墙。含油污水提升池两边靠着消防道路，一边被两个污水井挡着，另一边是配电室的管线阻碍，又由于基坑非常深，地下水比较急，所有四边都受到限制，而且随时都有塌方的可能，给施工带来了很大的困难。我单位采用钢管从底部围挡，然后用彩条布把基坑边坡全部维护起来，以至于下雨时雨水进不到基坑，两台抽水机从没间断过的抽水。

二、射水池溢流改造甩头：

该项目为新建钢筋混凝土射水池和溢流池，开挖尺寸为4.8m×4.5m×2.0m，基坑开挖为人工开挖，土质为4类土，分化岩石土质，开挖难度大，开挖完成后进行基坑支护（密撑挡土板 木支撑），基坑周边做了1.8米高钢管架施工护栏，期间进行过4次抽水，采用的水泵为φ60水泵。基坑周围是动力站变压器，一边为电缆沟，土方无法直接装车，只能用人工用小斗车一车一车的拉到路边，然后在人工装车。

三、降温池去循环水场循环水管线带压开孔处重新焊接1处：

该项目为检修漏水的阀门，基坑开挖为人工开挖，土质为3类土，开挖尺寸为3.8m×

3.8m×3.2m，开挖完成后进行基坑支护（密撑挡土板 木支撑），基坑周边做了1.8米高钢管架施工护栏，期间进行过3次抽水，采用的水泵为φ60水泵。，基坑太深，业主要求钢管和模板向两边支撑，由于该管线以前为回填物，里面有很多大石块和混凝土废料，基坑要求开挖的比较小，给施工带来了很大的难度。

四、1#锅炉出口电动阀更换：

该项目在动力站房顶（13m高），施工时动力站尚未停机，作业点的温度较高（50℃左右），加之周围障碍物多连个转身的空间都没有，没有足够的施工作业面，作业难度大，打凿一个楼面钢筋混凝土锅炉出口耗时3.5天时间（3人作业），打凿的尺寸为2.5m×

1.8m×0.3m，打凿时还对楼面下进行了防护（防护仪表及细管道）。楼下面人几乎都没地方站立，而且要求非常紧急，所有的工具都是人工扛到二十多米的楼顶上，拆除下来的废料要求立马搬运到楼底下，我单位施工人员用水泥袋子把废料一点一点的装上扛下去，更换完阀门后，要求立马恢复楼面洞口时采用预制钢板加盖洞口，尺寸为2.7m×2.0m，洞口四周砌筑120墙围堰，围堰高度为6cm，洞口上部再做一个高2m左右的雨篷（3.m×2.5m）。围堰砌砖都是人工一块块扛上去，楼顶上不允许拌和水泥砂浆，我们施工人员从楼下拌好后人工搬运在楼顶上，尤其是钢盖板，一块盖板就二百多斤，全部由人工从楼下搬运到楼顶，到处都受到限制，分好几次才能搬运到现场。 五、2#锅炉出口电动阀更换：

该项目在动力站房顶（13m高），施工时动力站尚未停机，作业点的温度较高（50℃左右），加之周围障碍物多，没有足够的施工作业面，作业难度大，打凿一个楼面钢筋混凝土锅炉出口耗时3.5天时间（3人作业），打凿的尺寸为2.5m×1.8m×0.3m，打凿时还对楼面下进行了防护（防护仪表及细管道）。完成后恢复楼面洞口时采用预制钢板加盖洞口，尺寸为2.7m×2.0m，洞口四周砌筑120墙围堰，围堰高度为6cm，洞口上部再

做一个高2m左右的雨篷（3.m×2.5m）。

六、3#锅炉出口电动阀更换：

该项目在动力站房顶（13m高），施工时动力站尚未停机，作业点的温度较高（50℃左右），加之周围障碍物多，没有足够的施工作业面，作业难度大，打凿一个楼面钢筋混凝土锅炉出口耗时3.5天时间（3人作业），打凿的尺寸为2.5m×1.8m×0.3m，打凿时还对楼面下进行了防护（防护仪表及细管道）。完成后恢复楼面洞口时采用预制钢板加盖洞口，尺寸为2.7m×2.0m，洞口四周砌筑120墙围堰，围堰高度为6cm，洞口上部再做一个高2m左右的雨篷（3.m×2.5m）。

七、钻孔（11个）：

由于配合燕化正邦施工工艺管线要求，每穿个管线或者电缆线都要求我单位配合从钢筋混凝土墙上打孔钻眼，而且没有作业位置，设备工具不好安装，全部由人力抗着钻孔，计划所有的孔都在楼顶或墙上，我们的工具必须三四个人扛上去，扛下来，主要是正邦没有计划，导致我们今天钻两个孔明天钻一个孔，施工时电源必须是指定的位置接电，光钻孔我单位就增加了很多电缆线，工具和电缆线的搬运给我单位工人是吃尽了苦头，合计钻孔6个φ10cm孔（孔长30cm）、5个φ14cm孔（孔长30cm）,11个孔全部灌注C35水泥砂浆。

八、化学水厂我单位开凿了两个钢筋混凝土的阀门井，由于作业空间受到限制，全部要求施

工人工，我单位工人全部用锤子和洋镐一点一点的凿出来，室内管沟用电锤开凿，由于开凿管沟两边，所以根本就没有人站立的地方，给施工带来了非常大的困难。

九、板式换热器：

板式换热器位于储水罐基础和电气仪表及化学水池中间，地下管线错综复杂，地上管线很多，基坑开挖大约4*4*2大小，全部由人工开挖，由于开挖时间正好赶上连续降雨，再加上地下渗水比较严重，土方开挖不到一米深度就开始积水，作业空间受限，且只能容得下3个人施工，我单位一边开挖一边抽水，断断续续的开挖，开挖好以后，由于他们没有及时的安装焊接，导致基坑周边的土方在水的侵泡下全部塌陷到坑里，业主要求我单位抽水再开挖，配合安装队伍继续施工，仅土方开挖和抽水就施工了3次，后期由于甲方确定需要做井，要求井底距管线50公分，我单位继续开挖土方和抽水直至符合做井的标准，这期间业主每天要求我单位把多余的土方外运。

十、管网地埋阀

总共施工了九个地埋阀，全部是把地下埋设的生产水地埋阀开挖出来，前期甲方没有确定开挖完成更换好地埋阀做阀门井，所以要求我单位开挖地埋阀时满足安装的施工作业面就可以，总共开挖的地埋阀标记为1#、2#、3#、4#、5#、6#、7#、8#、9#，其中最难施工的为1#地埋阀，1#地埋阀位于椰林大道和2号路的交点处，就是2号门旁边，是全场最显眼的地方催化裂化装置旁边，1#地埋阀是9个地埋阀中最大的一个，且全部用混凝土浇筑埋设，我单位和安全环保处共同协商后确定先把1#阀用彩钢瓦维护起来不能维护的太高，只能有5公分的高度，然后用切割机把混凝土地面切割开，业主要求不能施工勾机免爆，只能用人工免爆开凿，具体尺寸为2*2见方，由于1#阀位于经常停靠大车和重车及吊车的位置，所以当时回填的时候全部回填的为大块的毛石加碎石，这样给施工带来很大的困难，我单位施工人员用手把小块的毛石掏出来，然后在装车外运，现场不容许存放一点开挖的土方及石块，遇到大石块时我单位施工人员用绳子把石块捆住，然后站在上面用钢管抬出来，然后再抬上车运到垃圾场，开挖到一半时就往外渗水，我单位边抽水边开挖，抽水时没有地方连接电源，我单位使用自己的发电机发电，后期回填时还得把大石块回填进去以便满足地面强度。由于前期开挖好没有及时更换阀门，我单位抽水3次。2#地埋阀位于含硫油预留空地围墙边上，旁边正对消防栓，按要

求施工的尺寸不能满足，我单位先把围墙推到，然后把人行道地砖揭开，人工开挖土方，开挖到30公分时发现整个地埋阀当时回填时用混凝土浇筑了一大块，下面还有电缆线连接，作业面的限制，人力是挖不动撬不动也搬不动，最后只能用电镐凿破，等地埋阀开挖好后甲方及燕化正邦没有确定什么时间更换地埋阀，刚好碰到连续下雨，这下整个坑被淤泥埋设了，我单位施工人员都有情绪，不愿意继续在开挖和抽水，又加上石化领导大检查要求我单位赶紧把土方清理掉，周立桂配合不及时，被大会上点名批评，施工人员冒着大雨把淤泥河石块铲倒铲车上，运送到垃圾场，等阀门更换好后，正邦没有及时通知防腐队伍做防腐，，过了一段时间后阀门井下已经全部被淤泥填满，为了做防腐我单位又一次开挖淤泥抽水，合计开挖土方量3次抽水5次，2#地埋阀施工的相当困难，主要是正邦协调不到位导致各家不能互相配合，9个地埋阀除去1# 2#地埋阀后平均每个地埋阀开挖土方量为8立方土方、抽水3次、使用人工8个。最后确定都做阀门井，参照华东设计院的院标施工。

十一、 消防水地埋阀

消防水地埋阀总共13个，分别为8#、9#、10#、53#、96#、106#、88#、87#、84#、88#、35#、36#、27#。由于消防地埋阀涉及到消防水，又关乎于全厂安全问题，针对关于更换消防地埋阀动力站组织参建的各个施工队伍研究如何有效快捷的更换地埋阀，

第二篇：项目施工总结

20xx年度第一项目部工作总结

20xx年第一项目部的主要工作任务是xxxx工程的施工，在公司各位领导的大力支持下，在全体员工的共同努力下，第一项目部完成了今年公司交给的施工任务。

一、基本情况

1.工程概况

xxx，场地狭小，周围环境复杂，距离闹市和居住小区，且医院本身的环境就很复杂 。本工程为混凝土框架结构地上四层，地下一层。建筑面积3759.4㎡，基础为500厚筏板基础、地下室外围为钢筋砼剪力墙，本工程于20xx年x月x日开工至20xx年x月x日主体工程封顶，目前正在施工屋面部分，工作进展顺利，本工程含装饰装修部分计划20xx年x月x日竣工。

2.项目机构组成：

二、成绩与经验

1.在工程开工前期，项目部实地考察施工现场环境，制定详细的施工组织设计和施工方案计划，制定机械设备和材料进场计划。严格测量、计算场地布置，因为此工程的特殊性和周围环境的复杂性，起初甲方不同意塔吊安装和现场钢筋加工场地，在工期紧、施工场地小的情况下，我们很难保障工期。经过我们编制合理的布局方案后，征地甲方领导的同意，更快的赶上了工期，并且提前完成了主体结构施工。得到了各方的认可，所

以此举是我项目部正确的抉择。

2.施工初期，周边环境复杂，村民干扰较大，经过我们的努力协调，采取一次性买断的方式，使得工程的开展顺利进行，并且各项地材料的供应都按市场价格有序的进场，保证了工程的质量和安全施工。根据本工程特点制定了合理的施工进度计划，劳动力配备计划、材料设备进场计划确保工程按进度进行。避免了施工过程中村民的干扰，使工程顺利施工。在施工过程中以合同工期为目标合理组织人、机、料及时调整进度计划保证工程按时完工。

3.项目部严格公司目标责任制的落实，把目标层层分解，落实到每个人的头上，做到谁施工谁负责，谁管理谁落实，谁验收谁结算，进一步完善、细化各种规章制度，不是靠人管人，而是靠规章制度约束、规范人的行为，靠制度促使所有的管理人员去主动工作，而不是被动工作，真正做到“凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有章可循、凡事有据可查”。

4.严格按照验收规范及施工图纸进行施工，建立健全质量保证体系，制定各分部分项施工方案，每道工序施工前必须由技术负责人进行技术交底，坚持先做"样板"，"样板"验收合格后，才得以大面积施工，施工过程中实行自检、互检、交接检的"三检"制度。做到事前交底，事中控制纠偏，事后检查，责任到人，层层落实，质量与经济挂钩，实行奖罚制度，把质量隐患杜绝在萌芽状态，确保了工程的质量。

5.针对该工程的规模与特点，制定以项目经理曹通为首，由技术负责人马少博、专职安全员董小军等管理人员组成安全保证体系。安全巡视、安全报告、安全分析会，严格“执行三检制度”；对临时用电，高发性安全隐患严格执行“一机一闸一漏”制度，并派王光义专人进行管理；对脚手

架工程、模板工程、基坑工程、地基与基础工程以及塔吊、临时用电用水、安全文明施工等编制专项施工方案，并报公司、监理、甲方审查通过后开展施工，没有发生一起安全事故。

6.施工现场设五牌一图安全制度牌、安全警示牌、安全标识牌、安全警示标语等，配备消防器材，施工道路全部硬化，设主车辆冲洗台，现场的施工机具统一布置，材料分类堆放，现场派专职人员清扫、洒水避免扬尘污染，做到安全文明施工，得到了各级领导的认可和表扬。

7.加强业务培训，利用业余时间组织项目部人员学习，特别是公司的文件、刊物、简报和新安全生产法与环境发等的学习和掌握，使得知识得到更新；同时学好工程预结算，对劳务单位的工程量认真核对，降低企业成本，作出贡献。

三、问题与教训部分

1、劳务班组管理及技术力量不足。造成项目管理人员整天忙于管理工人，工作效率低下。

2、管理监管力度不够，信息不通，交流不畅。

3、成本计算滞后。

4、管理人员不会编制施工组织设计及施工方案，照抄照搬，不符合本工程的实际，对施工图纸不熟悉，吃的不透，造成返工现象。同时，自检体系不健全，有些根本不自检，只靠监理工程师检查出问题后再整改。既影响了工期，又保证不了工程质量。

5、安全管理人员不专职，施工技术力量薄弱，导致有些基础管理不能落到实处。

四、施工项目部对公司五大职能部门

1、行政人事部：建议加强办公用品的管理和维护，使拿到工地的办公用品能够正常使用，多与项目人员沟通，避免出现资源浪费。另一方面，把能力、责任、成绩三方面结合起来，通过绩效考核建立合理的薪酬体系管理制度，以发挥员工的潜能，服从管理与主动工作的成绩比是1：100，可想而知员工的潜能效力有多大。

2、计划财务部：建议开工前对项目财务管理人员进行交底及相关知识的培训，以免造成账务混乱、记帐不规范等现象；讲清楚#5@p与收据的利害区别，并对该项计入考核指标，以减少白条数量。

3、生产运作部：应加强对工地的管理，包括协调劳务管理，因为劳务人员都是公司找的人，必要时可进行适当协调，避免工地出现僵局。同时也可减少质量、安全问题的出现，也可对生产工艺、过程提些好的见解。

4、市场经营部：建议开工前配合好项目人员完成成本核算工作，把成本核算工作做得有指导性，施工过程中，由项目人员对成本进行跟踪对比，并将结果以周报形式上报至经营部，这样结算不用做也就随着工程的结束出来了，不必再为结算大费功夫了。开工前，应将前期招投标资料以清单形式移交至项目人员，一方面便于了解合同内容，另一方面对图纸中的问题便于及早发现。建议办理工程款、退保修金时能配合项目人员，以提高项目人员办事效率。

5、物资管理部：建议多方面了解市场价格行情，能够及时提供材料价格，以利于成本对比，也为市场经营部做预算提供准确的信息参考。另一方面，对材料质量应加强，进料前，最好先拿样品，经现场施工人员确定后再大量进货（特别是木工材料）。

五、本工程施工情况

本工程自开工以来，虽未与公司制定目标责任制，但从开工以来，项目部对安全、质量、进度、文明施工、制定了目标，并对目标进行了分解、跟踪，落实到了个人，并取得了一定成绩。存在问题是成本目标没有及时确定，只是对己完成的工作量进行了跟踪。库房部分材料价未确定，无法对比。建议以后成本目标应在开工前制定好。

项目部在管理方面主要通过每天的生产例会来对安全、质量、进度、文明施工及材料使用情况及时进行沟通，然后商量解决办法，通过奖罚措施来激励劳务人员工作积极性。并对现场工人进行跟踪施工，减少工作返工现象。因此造成工人对项目人员有了依赖性，但也造成劳务队推托责任的情况，为此管理人员常付出了劳动，还要挨工人的骂。

项目部团队建设方面，项目人员根据自己的特长，进行了分工，做到了明确分工，协作配合，每个人都有自己的工作重点，但又不单独孤立，有分有合。对于出现问题，几个人相互讨论，相互争执，最终事清理明，最终也互相得到了学习。

项目部对公司的制度、企业文化、20xx年度工作思路通过宣传，学习，使员工认识到万豪公司是一个有潜力的、有发展前途的、年青的、正在稳步成长的企业，把公司的作风、理念用于日常管理工作中。每期的简报、周一会议纪及时打印，有空时组织学习，关注公司的发展状况。建议以后群里多发有关建设信息方面的新闻、法规。

六、今后意见：

1、严格执行目标责任制度 ，以质量、安全、进度、文明施工为重点，全面推行目标责任制;以激励机制为导向，强化监督、考核约束机制，

规范管理行为。把目标责任制分阶段，落到实处，让员工有实现目标的信心。

2、提前做好预算工作，开工前由经营部人员配合项目人员做好工程量的计算工作，以提高成本控制能力为出发点，全面推行目标责任制;坚持以定额控制为重点，以成本控制为基础，把强化管理与加强成本控制结合起来。

3、加强劳务管理，目前公司大多数工程是劳务大包出去的，对这方面的风险估记偏低，从一定意义上讲，一个工程的质量有一半以上的因素是由劳务队选的作业班组决定的。大多数人认为实在不行了可以更换，但实际换个劳务队根本不是件容易事。工期、质量、成本都会受到很大影响，更严重的是在建设单位留下不好影响，因为建设单位不会考虑劳务队的好坏，他直接否定的是公司。所以，建议以后对劳务队的考核，项目上也应参与。

在实际工程管理中，虽然取得了一定成绩，但还是存在着一定的缺点和错误，我们有决心克服缺点，总结经验，不断丰富和完善自我，在探索和摸索中发展自我，以取得更佳的业绩，回报领导及同仁对我们的支持和信任，为建设更加美好的家园和现代化事业贡献我们的力量。