LESSON 1：运营管理介绍

企业的目标是赚钱！

企业三大职能

¢  营销:       Speaks the language of Money   钱

¢  财务:       Speaks the language of Money   钱

¢  运营: Speaks the language of Things  事

科学管理之父泰勒曾说过，物质方面的直接浪费，人们是可以看到和感觉到的，但由于人们不熟练、低效率或指挥不当而造成的浪费，人们既看不到，又摸不到。所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家的资源遭受巨大损失，而补救低效能的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人，而在于科学的管理。

LESSON 2：变动性法则 VARIABILITY

变动性是做事效率的敌人。

变动性法则：流程中的变动性越大，流程单元在流程中的平均流转时间越长，而当变动性增大一倍，流转时间的增加超过一倍。

LESSON 3：应对变动性 METHODS AGAINST VARIABILITY

n  标准化

变动性是流程效率的敌人。

提高流程效率，最直接简单的做法：

尽可能让所有的流程单元一样，减小流程单元本身的变动性，

把流程设计成每个流程单元在每个工序的加工时间都一样。

工具标准化、操作标准化、动作标准化、环境标准化等标准化管理减小了流程单元流动速度的变动性。

精细化公理：机器公理

效率第一定律——机器定律：如果工作由机器自动完成，效率和质量都是最高的。

效率第二定律：人的操作像机器一样，就能获得像机器操作一样的效率和质量。

精细化定律1：程序律

¢  操作分解细化到必要的步骤和动作

程序律：给人手操作过程编制像机器操作一样的程序，通过把操作分解为必要的步骤和动作，再制定标准，包括规定的步骤、动作和路线，并严格按程序执行

办公室外包：程序的力量

n  一个月：从零到胜任——手册程序的力量！

n  算上人员开支、电费等费用，每小时要耗费5550日元的总务工作，在中国预计仅需750日元，86%的成本削减！

n  趋同化：流程均衡与分类法

n  流程速度的变动性有两种：

n  同一个流程单元在不同工序流动的速度可能不同，也就是说各个工序的速率不同，即所谓的流程不均衡；

n  不同的流程单元在同一工序流动的速度也可能不同。

n  因为我们并不能实现所有流程单元都按照同一个速度在流程中匀速流动的单一化标准模式，只是尽可能减小变动性，所以我们称之为趋同法。

LESSON 4：应对变动性 METHODS AGAINST VARIABILITY

n  混同法：地点与产品混同、流程混同、提前期混同

风险混同原理

通过标准化和趋同法来减小变动性从而提高流程效率。

但是变动性是客观存在，无法完全消除，特别是那些让企业无法控制的来自外部的变动性，比如顾客需求的不确定性、原材料和零部件供给的不确定性等带来的变动性。

对于我们可以采取风险混同策略来降低和避免不确定性带来的变动性。

¢  风险混同可以减小变动性，从而减少应对变动性的安全库存。变动性越大，混同所能减少的变动性越大，能减少的安全库存越多。

LESSON 5-6：乌龟法则 T LAW

乌龟法则：在一个流程中，当偏离恒定流程的变动总量相同时，每次变动的幅度越大，流程整体的变动性越大。而变动的越频繁，因而每次变动的幅度越小，流程整体的变动性越小。

5S：减少变动性的基础工作

¢  整 理：要/不要——消除废物产生的变动性

¢  整 顿：定位——消除混乱秩序产生的变动性

¢  清 扫：没有垃圾和脏乱——消除环境带来的变动性

¢  清 洁：保持光亮和卫生——消除精神带来的变动性

¢  素 养：养成纪律的习惯——消除文化带来的变动性

¢  按照乌龟法则，常做5S。

¢  5S不仅仅是要做的工作，而且是要培养的精神，建立的文化。

灵活的工作场所         少人化——灵活地适应需求

¢  少人化的定义：

¢  在生产上的需求产生变化（减少或增加）时，变更（减少或增加）作业现场的作业人员人数。

¢  例如：在某条生产线上，五名作业人员制造一定数量的产品。如果该生产线的需求量减至80%，作业人员也必须减到四人（5×0.8）。假如需求减至20%，作业人员就要减至一人。

¢  意义：

¢  在根据需求的变化必须减少作业人员人数时，通过人力资源的调整和再配置，具有与提高生产率相同的意义。

¢  三要素：

¢  合适的设备布置设计。

¢  具备多方面能力，训练有素的作业人员，即多能工。

¢  标准作业组合不间断的再评价和定期修订。

优化设备布置

U字形设备布置

¢  要点：生产线的入口和出口处在相同的位置。

¢  优点：在适应生产量的变化（需求的变化）时，可以获得自由地增减所需要的作业人员人数的灵活性。

在U字形作业现场内部追加作业人员或抽减作业人员   

培养多能工，实现少人化

       多能工的定义：

       精通所有工序、所有岗位的熟练工

¢  培养多能工的意义：

   从每个人作业这方面看，少人化要求作业人员：

Ø  具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化

Ø  在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。

因而，为了迅速应对这些变化，作业人员必须是多能工。

¢  多能工的培养

        培养方式：工作岗位轮换制，即每个作业人员要轮流承担自己作业现场的全部作业。

¢  工作岗位轮换制的三个阶段：

Ø  阶段1  现场管理人员的轮换

       工长、组长、班长 （约60人）   

Ø  阶段2  作业人员在组内的轮换：

      由组长制定每个一般作业人员的作业训练计划。

在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。

 

工作岗位轮换制的优点：

Ø       调解作业人员的情绪，避免身体疲劳。

        其结果是，注意力提高了，起到了防止工伤事故的作用。

Ø       消除负担容易落到熟手身上的不公平感。

        每次轮换开始的时候，交班人和接班人之间总要说话。通过这样的对话，可以改善作业人员之间的人际关系，也可以进一步促进相互帮助的活动。

Ø       有利于技能和知识的推广。

        因为老一辈的作业人员和监督人员把自己具有的技能和知识教给年轻的作业人员和部下，所以这些技能和知识能在工作场所中推广并把它在标准作业票中积累下来。

Ø  有利于开阔视野，增强责任感

           因为每个作业人员都参与工作场所的所有工序作业，视野开阔了，并产生了对安全、质量、成本、产量等工作场所所承担的一切目标的责任感。

Ø  有利于创新

        无论是现场管理人员，还是一般作业人员，在新的工作场所和新的作业工序中，所有的人都想创造出新的做法，从对这些新鲜事物的见解中，应该改善的问题浮现出来。因此，有关作业工序改善的创新办法和合理化建议明显增加。

转换时间

n  缩短作业转换时间是实现小批量生产的关键。

n  小批量生产是应对市场需求快速变化的关键。

缩短作业转换时间的基本思路（1）

n  把内部作业转换从外部作业中分开

n  所谓内部作业指无论如何也不得不把设备停下来进行作业的转换。

n  所谓外部作业指可以在设备运转当中进行的作业转换。

    缩短作业转换时间的基本思路（2）

内部作业要尽可能的转换为外部作业

缩短作业转换时间的基本思路（3）

¢  “排除一切调节过程”

¢  作业转换中的调节过程，一般占整个作业转换时间的大约50%—70%。减少调节时间，对缩短整个作业转换时间是非常重要的。

缩短作业转换时间的基本思路（4）

¢  “完全取消作业转换操作”

¢  使用统一的产品设计，各种各样的产品使用同样的零部件；

¢  还有一条途径是各种各样的零部件同时进行生产。

?  第一种方法是成套方式。例如，用压力机的同一副模具，将不同形状的两个零部件A和B作为一组制作出来。这两种零部件用同一台压力机不间断地冲压出来，然后再分开。

?  第二种方法是使用多台价值不太高的设备同时冲压多种零部件的做法。

流程变动性——质量

p  流程变化越大，质量就会越差。

¢  质量：顾客在使用产品和享受服务的过程中，产品和服务满足顾客需求标准的程度。

¢  保证质量就是要尽可能消除产品和服务在使用过程中偏离需求标准的变动性。

¢  提高质量水平的关键是减小流程变动性。

¢  减小流程变动性要创造性的应用乌龟法则。

LESSON 7：运营流程分析：率特法则 LITTLE’S LAW

I = R × T,流转时间 T, 输出率 R 与 库存 I

流程律：减少流程变动，提高流程效率。

库存= 输出率 ×时间

平均时间=（外部变动率平方+内部变动率平方）/2× 无变动的时间

库存= 输出率×（外部变动率平方+内部变动率平方）/2×无变动的时间

n  反应能力定律：变动越大，所需要的反应能力越大。

¢  库存= 销售率 × 周转时间

¢  由于便利店的店面大小是固定的，库存基本不会变化。

¢  同样的库存= 销售率变低 × 周转时间变长

¢  周转时间长是因为企业不能快速应对顾客需求变动造成。也就是说，顾客到店里来发现没有他想要的商品。

¢  周转时间 = （顾客需求变动率平方 + 企业供应变动率平方）/2 × 没有变动的周转时间

¢  同样的库存= 销售率变低 × （顾客需求变动率平方 + 企业供应变动率平方）/2 × 没有变动的周转时间

¢  同样的库存                                                                                      = 销售率变低 ×（顾客需求变动率平方 + 企业供应变动率平方）/2 × 没有变动的周转时间

¢  商品卖不出去，卖不出去的商品不该仍然把它放在架上继续占用空间，使周转时间进一步变长，而是应该下架，换上顾客需要的商品。

¢  一旦顾客的需求变了，便利店就要马上改变，摆上顾客需要的商品。要做到这一点，就必须小批量多批次的给便利店补货，这样才能尽快调节商品以适应顾客的需求变化。

¢  同样的库存                                                                                      = 销售率提高 ×（降低的顾客需求变动率平方 +降低的企业供应变动率平方）/2× 没有变动的周转时间

LESSON 8：运营战略 OPERATIONS STRATEGY

LESSON 9：运营管理思维 OPERATIONS THINKING

细节关乎成败

结果导向与流程导向的管理

做事的流程

科学与管理的复利

第二篇：企业管理总结

第一章：

1、企业的特点、分类、作用

特点：经济性、社会性、独立性、盈利性

分类：1、按照所有权形式不同：独资企业，合伙企业，公司制企业；2按照占用资源的集约程度：劳动密集型企业、劳资密集型企业、技术密集型企业、知识密集型企业；3、按照企业的规模不同：大型企业、中小型企业

作用：1、提供产品或服务2、提供就业机会和创造财富的渠道3、缴纳税收4、将利润进行再投资，创造财富5、推动社会进步

2、独资企业、合伙企业、公司制企业的定义、优缺点；

独资企业优缺点:1、开办或结束企业很容易2、做自己的老板3、作为所有者的自豪

4、留下一份遗产5、保留公司利润6、没有企业所得税（只交个人所得税）缺点:1、无限责任2、有限的资金来源3、管理上的困难4、巨大的时间压力5、较低的福利待遇6、有限的增长

合伙企业的优缺点：1、更多的资金资源2、共同管理以及互补性技能和知识的整合3、更长的生存时间4、没有企业所得税；缺点：1、无限责任2、利润分配3、合伙人之间产生分歧4、很难终止

公司制企业的优缺点：1、有限责任2、便于筹集资金3、规模4、变更所有者简单5、易吸引有才能的员工6、所有权与经营权分离；缺点：1、双重征税2、规模大不利于快速反应3、股东和董事会可能会发生冲突4、启动成本高

3、什么是管理、特点；

管理： 是为达到一定的组织目标，有效地利用人、财、物和其他资源的过程。

特点：科学性、艺术性、权变性、系统性

科学性：管理是有一定规律可循的，人们可以利用反映管理客观规律的管理理论 和方法来指导其管理活动。

艺术性：灵活运用管理理论和方法、艺术性强调管理的实践性。

权变性：对环境的适应性和具体问题具体分析

系统性：企业是一个开放的社会系统，企业内部各部门之间要协调一致；企业受外部 环境的影响。

4、经理人的十大角色；

人际角色：1、形象人物2、领导人3、联络人

信息角色：1、神经中枢2、信息传递者3、发言人

决策角色：1、创业家2、问题处理者3、资源分配者4、谈判者

5、管理者需要掌握的技能

概念技能、人际技能、技术技能

概念：

企业:企业是指为社会提供产品或服务并获取赢利而依法成立的经济组织.

独资企业： 又称单业主制企业或个人企业，它是由个人出资经营、企业归个人所有和控 制，独自承担企业风险，对企业债务负无限责任。独资企业是一种自然人企业.

合伙企业： 分为普通合伙企业和有限合伙企业。普通合伙企业：由普通合伙人组成合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任。有限合伙企业:普通合伙人和有限合伙人组成，普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人以其认缴的有限合伙人以其认缴的债务承担责任。

公司制企业 ： 又称法人企业，是指由两个或两个以上出资者投资，依法定条件和程序而设

立的，具有独立人格的企业。

第二章：

1、战略的涵义与特征；

定义：企业战略是企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。

特征：全局性、长远性、竞争性、纲领性、相对稳定性

2、企业的战略结构；

公司战略（公司层次的管理者）-——经营战略（经营单位层次的管理者）——职能战略（职能层次的管理者）

3、企业战略类型，每一种战略的特点与使用范围

稳定型战略：特点：1企业对过去的成绩满意2、业过去的战略是成功的3、企业以过去的产品和服务来满足社会（没有创新）

发展型战略：特点：1、企业比同行业的市场增长的快；2、企业利润超过社会平均利润；3、企业注重创新和差异化，而不注重成本领先

收缩型战略;略

概念：

企业愿景：体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。选择做正确的事。

企业使命：企业目的：一个企业存在的理由。

企业宗旨：一个企业长期的战略意向。

企业的经营哲学：企业的价值观与企业文化。

第三章：

1、组织设计的原则；

1、目标原则2、有效管理幅度原则3、命令统一原则4、权责对等原则5、因事设职与因人设职相结合原则

2、组织设计的基本问题

1、组织部门化2、管理幅度和管理层次3、直线和参谋4、集权和分权

3、组织结构类型，每一种类型的优缺点

直线制结构、职能型结构、直线—职能型结构、事业部制组织、矩阵型组织、网络结构 直线制：优点：结构简单、权力集中、指挥统一、决策迅速

缺点：1、由于直线指挥与职能管理不分，对领导者的知识和能力要求较高；

2、各层领导机构实行综合管理，无专业化分工，不易提高专业管理水平；

3、在层次较多的情况下，横向信息沟通较困难。

职能型：优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层。

缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难

直线—智能型:优点：保留了职能层，克服了多头领导的缺陷；缺点;职能层与管理层协调

有难度

事业部制:优点: 绩效导向型结构。既鼓励了事业部经理的进取精神，又使公司高层摆脱日常事务，集中精力与组织长远发展方向和战略规划问题；有利于培养高级管理人才. 缺点：各事业部自成体系，机构设置重叠，增加了总的管理费用。

矩阵型:优点：绩效导向，有助于提高责任感，而且有利于发挥专业化优势；缺点：各事业部自成体系，机构设置重叠，增加了总的管理费用。

网络结构：优点：1、网络组织的最大优点是全球性的竞争能力；2、劳动力的灵活性和挑战性。3、是所有组织结构中最精干的一种。

缺点：1、缺乏实际控制2、具有较高的不确定性3、员工忠诚度较低

概念：

管理幅度：一个管理者能有效直接领导（指挥）下属的人数。

管理层次：一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送。

集权：是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。（如封建制）

分权：是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。

组织：按照一定的目的和程序，人们通过分工协作组成的一种权责角色结构系统。

第四章：

概念：

市场细分：通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。

市场营销：是对商品和服务的定义、构想定价、促销和分销进行规划并执行规划的过程，目的是为了使交易更加便利，更能满足个人和组织目标

1、市场细分的标准、条件；

标准：地理因素（地理位置、经济形态、自然环境、气候条件）、人口因素（年龄、性别、收入、教育和职业、家庭、信仰）、心理因素（性格、生活方式、购买动机）、行为因素（购买时机、购买频率、购买数量、品牌忠实）

条件：1、可衡量性2、可进入性3、可盈利性4、相对稳定性

2、5种市场覆盖面模式；

1、市场集中化2、产品专业化3、市场专业化4、选择性的专业化5、全面覆盖

3、3种目标市场战略的特点；

（1）无差异性营销战略（最大的优点是成本的经济性；最大的缺点是顾客的满意度低； 适用范围有限。如食盐、食糖等商品）

（2）差异性营销战略（最大优点是可以有针对性地满足不同顾客群体的需求，提高产品的竞争能力；能够树立起良好的市场形象，吸引更多的购买者。最大缺点是市场营销费用大幅度增加。如服装、鞋帽、手袋、饰品等商品。）

（3）集中性营销战略（企业在市场细分的基础上，根据自身的资源及实力选择某一个细分市场作为目标市场，并为此制定市场营销计划。专业化经营，能满足特定顾客的需求。集中资源，节省费用。经营者承担风险较大。适合资源薄弱的小企业）

4、市场定位的方式、战略与步骤

方式：迎头定位、避强定位、创新定位、重新定位

战略：1、产品差别化战略2、服务差别化战略3、人员差别化战略4、形象化战略 步骤：明确竞争优势—选择竞争优势—显示竞争优势

第五章：

1、人力资源管理的内容；

选、育、用、留

2、人力资源计划中的人员配备原则；

因事择人原则、因材器用原则、用人所长原则、人事动态平衡原则

3、工作分析的概念、内容与方法；

略

4、员工招聘的来源于方法；（参考）

内部招聘：平级调动、工作轮换、重新招回原有员工、

外部招聘：内部人员介绍推荐、上门求职者、劳务中介机构、

5、人员培训的目标与方法

略

概念：

人力资源管理：根据组织和个人发展的需要面对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、技术和方法的总和。 工作分析：所谓工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。

组织：组织就是在一定的环境中，为实现某种共同的目标，按照一定的结构形式、活动规律结合起来的具有特定功能的开放系统。

结构化面试与非结构化面试： 结构化面试：又称标准化面试它通过设计面试所涉及的内容、试题评分标准、评分 方法、分数等对面试者进行系统的结构化的面试。

非结构化面试：非结构化面试就是没有既定的模式、框架和程序，主考官可以“随意”向被测者提出问题，而对被测者来说也无固定答题标准的面试形式。

第六章：

1、生产运作管理的含义、内容与目标；

含义：是对生产与运作系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的管理，包括对运营活动进行计划、组织和控制。其核心是实现价值增值。

内容：设计、运行、维护、评价与改进

目标：高效、灵活、准时、环保

2、生产运作的作用；

1、作为一种转换过程2、作为一种基本职能3、作为一种管理的核心

3、生产运作的类型

（1）管理的角度：制造性生产、服务性生产

（2）过程特征的角度：大量生产运作、成批生产运作、单件生产运作

概念：

生产：把原材料加工成产品的过程。

批量生产：品种比较多，每种有一定的批量，生产运作有一定的重复性的生产

第八章：

1、供应链的概念、特点、类型；

概念:生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网状结构。 特点：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性

类型：1、根据网状结构分:V型供应链、A型供应链、T型供应链

2、根据不确定性的产品来源分：效率型供应链、风险规避型供应链、响应型供应链、

敏捷型供应链

3、根据供应链动力因素的来源：“推式”供应链、“拉式”供应链

4、根据供应链存在的稳定性:稳定的供应链、动态的供应链

2、供应链上的“流”；

物流、商流、信息流、资金流

3、供应链管理的内容；

需求、回流、供应、物流、计划

4、实施供应链管理的意义

降低成本、改善客户服务水平、加快资金周转、提高市场占有率、实现“共赢”

第九章：

1、企业危机的内涵及分类；

危机有五种内涵：危机即事故；危机即事故发生的不确定性；事故发生的可能性；危机即危险性的结合；危机即预料和结果的变动。

分类：根据危机发生的成因：偶发性危机、结构性危机

根据危机发生的根源:外部危机、内部危机

2、危机对应6S原则；

1、速度原则（speedy）：危机发生后，能否首先控制住事态不使其扩大、升级、蔓延，是处理危机的关键。

2、坦诚原则（sincerity）：企业积极坦诚地与公众沟通，并且无论谁是谁非，都不要企图推卸责任。

3、权威原则（standard）：企业不是自已去徒劳地解释或自吹自擂，而是采取“曲线救国”的方式，请重量级的第三者到前台讲话，使公众解除对自己的警戒心理，重获他们的信任。

4、灵活原则（smartness）：计划赶不上变化。随着危机事件的进展变化，原有的预案和既定措施要灵活运作，切合实际。

5、系统原则（system）：在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须

系统运作，绝不可顾此失彼。

6、情感原则（sensibility）：站在公众和受害者的立场进行换位思考，感受处理结果，扭转并改善企业形象。

3、危机中的四大公关主体

政府、公众、媒体、员工

概念：

危机：危机是具有严重威胁、不确定性和危机感的情景。

危机管理：危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机监控、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的损害，将危机转化为新的发展机遇的活动过程。

第十章：

1、领导者权利的来源；

正式权力：法定权力、奖励权、惩罚权

非正式权力：个人魅力、专长

2、管理者与领导者的区别；

管理者：任命式的，拥有合法的权力进行奖励或处罚，影响力主要来自于正式权力 领导者：任命式或自发产生的，可以不用正式权力影响他人

理想情况下，所有的管理者都是领导者，但不是所有的领导者都是管理者。

3、领导特质理论、领导行为理论、领导情景理论的具体内容

领导特质理论：某些特质对有效领导非常重要，但并非都是必要的，如：努力进取、自信、领导动机、才智、诚实和正直、业务知识

领导行为理论：具体理论有领导四分图理论、（关心人和关心工作）领导方格理论（关心人和关心生产）

情景领导理论：权变领导理论、路径目标理论、生命周期理论

概念：

领导：影响员工，实现组织目标的过程。