自20xx年金通煤矿归属华电蒙能公司以来，金通煤矿机电部主要以加强机电基础管理为核心，以完善制度为保障，以科技进步和创新为依靠，不断加大机电设备更新升级改造力度，提高了煤矿企业技术装备水平，提升了煤矿机电运输管理的质量，实现了机电设备的高效、合理和经济运行，为华电蒙能公司的煤炭工业持续健康发展做出了贡献。 归属华电以来，金通公司管理水平走向正规化，主要体现在以下几方面：

（一）完善制度，创新管理

金通煤矿在归属华电集团期间是我矿快速健康发展的2年，也是煤矿机电管理迈入制度化和规范化良性循环发展的2年。各级各单位从强化机电管理制度入手，做到了制度创新，管理创新，做到事事有人管、事事有标准、事事有考核，实现了有章可循，有章可依，推动了我矿机电管理迈上新台阶，实现机电各项管理工作的规范化、精细化。并注重落实“五个到位”(安全措施要到位；现场管理要到位；干部跟班带班要到位；监督检查要到位；责任追究要到位)，有力保障了金通煤矿的安全生产，及时把隐患消除在萌芽过程中，创新了管理，走出了一条机电管理的新路子。

（二）加大投入，完善装备，全面提升技术装备水平 归属华电以来，各单位不断加大投入，完成了一批大型固定设备安装，更换淘汰了一大批国家明令禁止的机电设

备。据统计，从20xx年至今，集团公司淘汰了原51106工作面采煤设备和无法修复、超出使用年限的开关设备等；20xx年集团公司准备投入5千万元资金，购置一套大功率采煤设备在51109工作面使用。提高了金通煤矿的生产能力和安全保障能力，降低了工人劳动强度。同时，归属华电后解决了长期以来井下存在“无煤安设备及禁止使用落后淘汰设备及材料”的问题，基本完成了禁用设备的淘汰工作，提高了机电安全运行水平。通过加大投入，金通煤矿机电设备运转更加可靠，安全保护装置更趋完善，供电系统更加稳定可靠，大型设备故障率大幅降低，为矿井的安全发展奠定了坚实的基础。

（三）严格标准，规范管理

归属华电以来，我矿走上了自动化、信息化和数子化安全高效发展的必由之路，这是筑煤矿安全生产的重要保障。通过近年来的实践，为今后创优上档次提供了可靠的依据。同时，华电蒙能公司根据煤矿安全生产不同时期的特点，针对机电运输管理关键环节开展了多项检查活动。一是组织了以电气设备防爆及完善井下供用电设施安全保护装置为重点的供电系统专项检查，加强了电气设备、采掘工作面的电气设备防爆管理，完善了井下供用电设施的安全保护装置，强化了井下供电作业人员的安全管理意识，促进了机电技术管理规范化，消除了安全隐患，保障了大型设备的安全运行。有效的排查和治理了矿井机电系统存在的安全隐患，确保了关键环节主要设备的安全运行，为机电工作安全运行起到了

重要的保障作用。

（四）科学规划，分布实施，稳步推进矿井自动化项目建设

近2年来，华电蒙能公司高度重视矿井自动化项目建设工作。一是积极推广应用矿井机电新技术、新装备，实施单项的自动化小系统建设。各单位都成立专门信息化领导小组，定期召开信息化工作会，协调安排信息化建设工作。主要实现了办公系统自动化（OA系统），各子系统建设分期建设、逐步完善的原则，实行了统一规划，使全矿井综合自动化建设呈现出蓬勃发展的良好态势，为安全、高效矿井建设奠定了良好的基础。目前运行有采煤工作面自动化系统、井下运输胶带机集中控制系统、皮带监测监控和瓦斯监测监控网网络等。矿进行矿井综合自动化建设，现取得了阶段性成果。

（五）注重培训，提升素质

归属华电蒙能公司以来，我矿安全培训工作坚持以人为本的原则，坚持强制培训、分级管理、统一标准、考核发证。同时狠抓了一、二线职工的全员培训，参学率达100%，持证率达100%。通过实施强制培训、持证上岗等措施，提高了干部职工安全技术素质和安全自律意识，规范了职工作业行为，为安全生产的平稳发展创造了条件，为金通煤炭企业持续健康发展奠定了人才基础。

二、存在的主要问题

一是机电管理难度加大。我矿虽然取得了一些成绩，但

是安全生产、现场管理工作还存有漏洞。如：职工队伍整体素质不高；部分职工安全思想淡薄，处理安全隐患的经验不足；有的干部作风虚浮等；所有秩序均制约着矿井的安全发展，有待今后工作中加以改进。

二是机电人才匮乏。机电运输一线管理力量和技术力量薄弱的问题还没有得到根本解决，着影响和制约机电管理工作。

面对上述问题，我们一定要清醒认识形势，坚定必胜信心，抓住机遇，战胜困难，下步工作中采取更加有力的举措，全面推动金通煤矿机电工作再上新台阶。

第二篇：管理创新工作总结

今年，股份公司处于一个特殊而关键的发展阶段，生产经营任务艰巨，要进一步提升管理水平，努力完成生产经营目标，就必须把创新管理、精细化管理作为持续增强公司核心竞争力的着力点和突破口。***作为公司生产组织和管理的核心部门，组织好、开展好、推动好管理创新实践的意义就更大。一年来，我们围绕公司管理创新规划的总体思路,在公司管理创新室的指导、帮助下,有序地组织开展了以下工作。

一、学习动员，统一思想，更新观念 思想是发展之源，观念是成功之因。为了让管理中心的每一位管理者都认识了解什么是管理创新，为什么要开展管理创新，如何进行管理创新，并在这些问题上取得共识，早在12月x日，在***成立后召开的第一次党员、班组长以上管理人员参加的大会上，副总经理就亲自做了动员讲话，并要求结合公司“两会”精神和本年工作会精神，加强形势任务教育和管理创新思想的灌输，尽快把全中心的思想统一到公司开展管理创新工作的决策部署上来。这次大会，标志着中心的管理创新工作、科技创新工作正式启动。 考虑到中心管理面宽、量大、专业性强等特点，我们要求开展管理创新活动，必须把创新点定位在目前公司正在推行的各项管理思想、管理理念和管理举措的落实上；要求按照公司的统一部署，深刻的体会，认真地贯彻，坚决地执行。

为了让管理中心的每一位管理者建立起一种较为清晰的管理创新的概念，思考什么是管理创新、为什么要开展管理创新、如何进行管理创新，我们请科技创新的专家就创新、管理创新等相关议题，举办专题讲座，进行专门讲解和答疑，开启大家的思维，消除管理创新的神秘感、畏惧感，建立大胆创新的自信心。

二、调查研究，查找不足，明确差距

动员会后，可以说是我们的调查研究阶段，在此期间，我们着手从精细化、经营型、工艺技术型、学习型等方面入手，结合业务工作的特点，全面检查在管理方面存在的问题，认真分析工作中的薄弱环节，加强与行业领先管理水平的比较，找出差距和不足，找出存在问题，分析产生问题的原因，探讨对类似问题的解决，是否有经验可以借鉴，并进行内外部环境、资源的分析。

在这一阶段，我们要点检查三个方面的问题。一是查管理人员的思想观念，是否适应当前形势和市场经济的变化，并树立起了市场意识、竞争意识和现代化管理意识；二是查制度管理，是否存在薄弱环节；三是查内部各项管理是否发挥了应有的作用，与公司提出的目标还有多大差距，等等。

通过上述一系列的工作，于1月x日召开“管理创新、科技创新工作会”，对各自的工作进行了分析，并提出了各自开展管理创新、科技创新工作的思路和目标。

三、明确目标，制定方案

从1月x日至2月x日，是我们明确目标，制定方案的阶段，在一阶段，我们在继续深入调研的基础上，上报创新项目，制定实施方案。在这一阶段，我们提出中心管理创新工作的总体思路是：求真务实、科学合理组织好生产，为实现公司效益最大化做出努力。全面贯彻公司的战略构想和基本管理思想，立足管理工作实际，从管理思想观念的更新、管理制度的健全、管理措施的落实等方面，横向比较，纵向自查，真正找出影响生产管理水平提高的薄弱环节，持续改进，拓展成果，力求实效，使生产管理迈上一个新台阶。

“管理创新”工作的目标是：通过“管理创新”活动的开展，持续巩固、强化、完善中心在精细化管理、生产经营管理等方面取得管理成果；使管理人员的思想观念有明显转变、公司生产管理基础更加牢固。

并根据上述指导思想制定了中心的管理创新工作方案，明确了48个管理创新项目，这些项目不仅涵盖了中心所承担的生产计划、统计，生产指挥、

调度，设备、能源、固定资产及计量、质量检验等职能，而且均是各站检验工作、各科室业务管理工作的重点、难点，更是各站检验工作、各科室业务管理工作的关键和要害环节，所立项目的最大特点就是：立得准，立得有意义，立得务实。

四、建立组织机构，完善保障措施

（一）加强组织领导。开展“管理创新”工作必须把加强领导贯彻于活动始终，为此中心年初就成立 “管理创新”活动领导小组，领导小组下设办公室，明确工作职责，制定具体的活动计划，统筹安排，把管理创新作为一项专门的工作纳入对各个专业管理室、检验站的考核评价之中，并要求部门、站点要切实把活动作为本单位全年工作的主线，根据职责分工，自上而下地落实责任，落实措施。通过精心组织，切实做到领导带头、全员参与。

（二）统筹指导协调。为了确保“管理创新”工作有序地整体推进，我们明确了组织机构，界定了职能职责，并充分发挥组织机构策划、组织、指导、协调的作用，中心班子成员定期研究和部署阶段性工作，并搞好策划，严密组织，加强指导，宏观调控，管理创新办公室则加强调研和工作协调，组织跟踪检查，加强活动指导，对所发现的问题，及时修正、改善，以提高创新质量。

五、精心安排，组织实施

1、管理创新的实施，从内部管理制度的建立开始

为实现全部管理业务平稳、有序地过渡，全面履行好公司赋予的管理职能， 在内部管理方面，重我们点抓了两项工作：

●按精干高效的原则，优化组织结构，整合业务。

我们按照“业务整合、精干高效、统一认识、服务一线、适应发展”的原则，对二级组织机构进行了优化，按管理职能设置了6个业务管理部门，按生产工序设置了6个质量检验站。在岗位设置方面，根据岗位职责要求、个人专业，进行了岗位筛选，合理配置，充分发挥个人特长，做到一人多岗、一岗多责。并随着公司改革的不断深化，机构和职能的不断调整及时进行优

化整合，从运行效果来看，基本达到了“业务整合、结构优化、精干高效”的目的。

●建立和完善内部管理制度，规范内部管理行为。

为规范内部管理行为，创新管理实践是从内部制度的建立开始的，主要有：

①建立办公会制度。以文件的形式，明确规定了领导班子议事制度，努力做到：信息沟通全面、意见交流充分、贯彻执行统一。通过每周一次的办公会，按科学决策、民主决策的原则，对当前生产组织上的一些大的工作安排、一些大的管理举措、一些大的困难、考核和嘉奖建议、内部分配等重大事项，进行意见交换。通过每月一次的生产调度会，传达公司相关会议的精神、通报公司的生产经营状况、安排布置当前的主要任务、检查落实上期工作的完成情况、通报分配考核情况、分析员工思想动态等。

②完善分配激励制度。考核、分配，是涉及员工切身利益的最直接的激励制度，我们重点贯彻的是公开、公平、透明的原则，奖在明处、罚在明处。此外，还创造让员工有更多外出考察、参观、学习、参加学术交流会的机会，并把这种机会与员工的工作责任、工作业绩联系起来，以多种方式、从多个角度，激励员工努力工作。

③加强学习制度。以文件的形式，把学习的频次、组织学习的方式、学习效果的评价、组织学习的责任和检查、考核等，明确规定下来，制度化，最终达到学习的习惯化。

就管理职能和工作任务来说，***是一个工作涉及范围更宽、职能覆盖面更大、任务更繁重的单位。而公司组建***的初衷之一，就是要打破专业管理的界线，就是要实现生产要素的一体化管理。我们在建立这些制度的时候，是从创建***高效运转的基础的角度出发，把我们对管理创新的一些理解和思考，贯彻到具体的制度、具体的条款制订之中。

2、管理创新的实施，从讲求实效着手。

创新求效益是管理中心开展工作的一个基本指导思想，为此，经过认真

的思考和分析，管理中心把“实施人本管理，促进人力资源管理创新”、“夯实基础管理，构建管理创新平台”、“加强生产管理的过程控制，推行精细化管理”、“围绕管理工作中的薄弱环节和难点问题，提高管理效率”等四个方面，作为管理创新活动的主导方向。并在此基础上，提出48项管理创新项目，制订了《***“管理创新”活动实施方案》，形成制度，使管理创新活动有章可依，落到实处。其中23个项目在公司立项。

从项目的提出来看，不仅涵盖了管理中心所承担的计划、统计、生产调度、设备、能源、固定资产及计量、工艺技术、质量检验等职能，而且是各专业管理室、各检验站的工作重点、难点。

从项目的实践来看，都把落脚点放在了取得实效，促进管理上。它们有的是适应公司组织结构创新而采取的管理措施，如《发挥总调信息优势，建立高效、快捷的生产指挥系统》，就是在公司优化机构，组建***后，利用所有生产信息均汇集到总调的优势，建立生产信息收集、反馈的通道和平台，将通过ERP、生产调度系统、工业电视网络监控传输系统和日常生产电话等信息通道汇集到总调的信息、数据及时进行整理，归类和初步处理后，再横向或纵向反馈到相关管理部门、生产单位，减少协调环节，充分发挥各类生产信息、基础数据对生产的指导作用，以实现高效的生产管理职能。

3、管理创新的实施，从加强跟踪检查，持续改进着手

我们认识到，管理创新，就是用新的目标来衡量我们现在的工作，因此在组织实施过程中，我们注重用新的任务来审视我们现在的制度，发现不足、发现存在的问题，然后去创建、修正、完善制度，让它适应、促进我们的发展要求，保证我们从中获得比原来更好的效益。

我们认识到，管理创新是在管理活动中持续进行的一个创新过程，只要在我们的思想意识中有了创新的觉悟，管理创新就会在我们的工作体现出来。因此在组织实施过程中，我们注重跟踪检查，注重提炼和推广在活动开展过程中形成的具有推广应用价值的管理制度、管理办法和管理措施，通过召开不同层次、不同形式的信息沟通交流会，及时推广好的、有效的做法，

做到相互激励、共同提高。如：星级设备管理制度的建立，在年初考虑管理创新项目时，并没有纳入创新计划，是在工作实践中，通过考察学习，借鉴兄弟钢厂的先进管理经验，结合昆钢实际来建立并推行我们自己的星级设备管理制度。

经过一年的实践，拟将其中12个实施效果较好，达到预期目标的管理创新项目向公司申报成果，而对其余6项实施效果不明显、距预期目标还有差距的项目，我们将组织总结分析，提出完善措施。

六、管理创新实践过程中还存在的问题

通过一年来的努力，我们取得了一些成绩，但在总结分析过程中，我们也看到还有很多问题需要解决：

首先就是意识问题。我们还没有建立起真正牢固的创新意识，或者说，创新意识还停留在主动意识上，还没有进入到我们的潜意识之中。我们现在进行管理创新，还只是为创新而创新，或者说是，有要求了才去创新、为完成创新任务而创新。一旦外在要求撤出，我们可能又安于现状。

其次，我们现在的管理创新，还只是单一的，没有形成系统创新的思想。有些创新项目定得很大，但相关的措施又定得比较粗、比较泛，缺乏具体的措施、时间表以及量化的评价指标，可操作性和可检查性不强。

第三，管理创新的最终结果应以建立或者修订完善相应的制度来体现，而一些在实践中已取得实效的做法，并没有变成制度，而只是停留在了“操作”的层面，使得我们的管理创新的价值不能重复得到体现。