第一章

1、人力资源的含义：指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，她包括了数量和质量两个方面。

2、人力资源的特征：能动性、两重性、时效性、再生性、社会性、高增值性。

3、人力资源管理的含义：指为实现组织目标对人力资源进行获取、开发、保持和利用等方面进行的管理活动。

4、人力资源管理的内容：对员工的招聘、录用、选拔、任用、调配、考核、培训、奖励、晋升、工资、福利、社会保险以及劳动关系的处理等。

具体职能有：工作分析、人力资源规划、人员招聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理、劳动关系管理

5、人力资源管理的基本原理：系统优化远离、人事匹配远离、要素有用管理、互不增值原理

第二章

6、工作分析的含义：也称作只为分析或者岗位分析，指了解企业内的职位并以一种格式把职位的有关信息描述出来，从而使他人能了解职位的过程。

工作分析是人力资源管理的基础，它贯穿于人力资源管理的全部过程，工作分析的结果是产生工作说明书。

工作分析的内容包括：工作内容、工作原因、工作主体、工作对象、工作时间、工作地点、工作方式。

7、职位：又称岗位，有一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。

8、职务：指一组重要职责相似或相同的职位。

9、工作分析的过程：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。

10、工作分析的方法：定性分析和定量分析。

11、定性分析方法：资料分析法、观察法、工作实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志法

第三章

12、狭义的人力资源规划：定员计划、调配计划、晋升计划。

13、广义的人力资源规划：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划。

14、人力资源需求预测：是根据组织发展的要求，对将来某个时期内组织所需员工的数量和质量进行预测。

15、人力资源需求预测的影响因素：外部环境因素、内部组织因素、人力资源自身因素。

16、人力资源需求的定性预测方法：经验预测法、综合预测法、德尔菲法、描述法。

17、人力资源需求的定量预测方法：统计学方法、劳动定员法（劳动效率定员发、设备定员法、岗位定员法、比例定员法、组织定员法）、计算机模拟法。

18、人力资源供给预测：是预测组织在某一未来时期内部所能应及外部劳动力市场所能供应一定数量、质量和结构的人员，以满足组织为完成目标而产生的人员要求。

19、内部人力资源供给分析的内容：现有人员的结构状况、现有人员的内部流动、现有人力资源的利用情况。

20、外部人力资源的供给预测影响因素：人口因素、经济与教育因素、劳动力市场状况、科技因素、政府政策法规

21、人力资源的需求预测平衡分析：就是比较企业对未来人力资源的需求量和供给量，确定未来企业对人力资源的需要，确定未来企业应该裁减哪些人员、裁减多少、什么时候裁减、

如何裁减，或者应该补充哪些人员、补充多少，什么时候补充，如何补充的问题。

22、人力资源过剩时的对策：限制招聘、提前退休或鼓励辞职、减少工作时间或工作量、人才储备、展示解聘、裁员。

23、人力资源短缺时的对策：加班加点、转包聘用临时工、租赁或借用员工、重新设计工作和改进技术、培训员工和完善激励计划

第四章

24、企业招聘渠道：内部招募、外部招募。

25、内部招聘： 优点：了解全面，准确性高。对组织情况比较熟悉，能够迅速进入角色。有利于提高员工的士气和发展期望。使组织培训投资得到回报。可为组织节约大量的费用。 缺点：来源局限于企业内部，水平有限。可能会因操作不公或员工心里原因造成内部矛盾。

外部招聘： 优点：人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才。新雇员能带来新思想，新方法。节省培训投资。当内部有多人竞争而难以做出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾。 缺点：不了解企业情况，进入角色慢。对应聘者认识少，可能招错人。内部员工得不到机会，积极性可能受到影响。

26、内部招聘方法：布告法、推荐法、档案法。

27、外部招聘方法：广告招聘、校园招聘、职业中介机构、网上招聘、熟人推荐、申请人毛遂自荐。

28、影响招聘的因素：

外部因素：国家的政策，法规、宏观经济形势、招聘单位所在地区、劳动力市场、竞争对手、行业的发展性。

内部因素：发展战略、人力资源政策、组织形象、发展阶段、成本和时间。

29、面试的类型：结构化面试、半结构化面试、非结构化面试、行为描述式面试、压力面试

30、造成面试偏差的常见因素：第一印象（首因效应）、晕轮效应、对岗位信息不明、顺序效应、非语言行为的影响、刻板印象、“与我相似”效应、其他因素。

31、情景模拟：又称评价中心，指根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目。将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的问题，用多种方法来评测素质、潜在能力的一系列方法。

32、情景模拟的主要形式：公文处理、访谈、无领导小组讨论、角色扮演、即席发言、案例分析、管理游戏。

第五章

33、培训开发的含义：是指组织通过各种形式是员工具备完成现在或者将来工作所需的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工现在或者将来职位上的工作业绩，兵最终实现组织整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。

培训开发的要点：1.培训开发的对象是全体员工。2. 培训开发的目的是改善员工的绩效并提升组织的整体绩效。 3. 培训开发的内容与员工的工作有关。 4. 培训开发的主体是组织。

34、培训的原则：服务于企业发展战略的原则、差异化原则、学以致用原则、设定目标原则、激励原则、全员培训和重点提高相结合的原则、知识技能培训与企业文化兼顾的原则、效益原则、注重反馈原则。

35、培训的组织实施五步骤：培训前的准备，培训实施，培训成果的转化，培训评估培训评估的反馈。

36、柯科帕特里克评估模型从四个方面对培训进行评估：反应层，学习层，行为层，结果层

37、新员工导向培训：又称新员工岗前培训或职前教育，它是一个祖师所录用的员工从局外人转变为组织人的过程，是员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始逐步规划自己的职业生涯、

定位自己的角色、开始发挥自己才能的重要历程。

38、新员工导向培训的主要内容：企业文化培训，规章制度培训，业务培训，熟悉环境。

39、参与型培训法的主要形式有：自我指导式学习，案例研究法，工作模拟法，敏感性训练。

40、态度型培训法有：拓展训练法，角色扮演法。

41、拓展训练：是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。

第六章

42、绩效的特点：绩效的多因性，绩效的多维性，绩效的动态性。

43、绩效的考核内容：德，能，勤，绩。

44、绩效考核的类型：品质指导型，行为主导型，效果主导型。

45、绩效考核中的误区：晕轮效应，类己效应，群体定见，近因效应，对比效应，趋中效应，过宽或过严倾向，首因效应，外界压力。

第七章

46、薪酬的含义：指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入。

47、薪酬分为三部分：基本薪酬，激励薪酬，间接薪酬。

48、薪酬管理的含义：是指组织在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬等级和薪酬结构并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。

49、薪酬管理的原则：合法性，公平性，及时性，经济性，动态性。

50、影响薪酬体系的因素：组织外部因素，组织内部因素，员工个人因素。

51、激励薪酬的形式：个人激励薪酬（计件工资、工时制、绩效工资），群体激励薪酬（收入分成、利润分享计划、股票所有权计划）

52、福利的概念：是组织为满足员工的生活需要，除了直接薪酬以外向员工个人及其家庭所提供的实物和服务等一切待遇。

53、福利的内容：国家法定的福利，组织自主的福利。

第二篇：人力资源管理概论知识点总结

市场营销重点总结

一、市场营销模式的演进过程：

1、第一代营销模式：短缺经济时代的“4P”营销组合论。4P：指产品product，

地点place，价格price，促销手段promotion为代表的以生产为中心的营销四要素的总称。这一营销观念产生于19世纪盛行于20世纪，由于短缺经济时代的要求，人们关注更多的是产品的生产、产品的价格。

2、第二代营销模式：饱和经济时代的“4C”营销组合论。4C：指customer（顾

客的需求和期望）、cost（顾客的费用）、convenience（顾客购买的方便性）以及communication（顾客与企业的沟通）。要求企业做到忘掉产品，记住顾客的需求和期望；忘掉价格，记住成本与顾客的费用；忘掉地点，记住方便顾客；忘掉促销，记住顾客沟通。第二次世界大战之后经济的飞速发展使得企业的目标和重点定位于消费者所需要又能发挥自己优势的产品。

3、第三代营销模式：客户经济时代的“4R”营销组合论。4R：指关联（relativity）、

反应（reaction）、关系（relationship）以及回报（retribution）。要求企业与顾客建立关联，提高市场反应速度，关系营销越来越重要，回报是营销的源泉。

4、第四代营销模式：新经济时代的“4V”营销组合论。4V：指产异化（variation）、

功能化（versatility），附加价值（value）以及共鸣（vibration）。高科技的快速涌现要求企业注意顾客的差异化特点进行差异化营销，根据顾客的需求提供不同的产品供给，注重附加产品价值的竞争，将企业的利润最大化目标同顾客的价值最大化联系起来。

二、市场营销环境分析的意义：

从微观环境来看，对企业营销活动过程和结果有直接影响的各种力量，这些要素与企业经营的供应链直接发生关联。应该分析企业内部环境（企业 本身）及其营销渠道企业、目标顾客（购买者市场）、竞争者和各种公众等与企业具体业务密切相关的个人和组织。

从宏观环境来看，给企业带来市场机会，同时有可能对企业营销活动产生威胁的各种力量。可以分析政治法律环境、经济环境、科学技术环境、人口环境、社会文化环境、自然环境。

第三篇：人力资源管理总结

:

一、概述

1、人力资源管理的概念。制定、执行及修订人力资源管理制度（程序）。

2、人力资源管理各项职能间的相互关系。

二、职位分析

1、一般在企业内部发生职责冲突时进行；或有投入产出效果时进行。

2、企业领导重视；员工支持。

3、由直线经理及下级完成；直线经理应长期关注、研究部门分工关系；人力资源管理部门对职位分析进行组织、指导。

4、职位说明书写是；力求简单。

5、分析结果应进行验证。

应记住的概念：职位分析；职位说明书的内容；行动-任务-职责；工作日志。

三、人力资源规划

1、人力资源规划的编制要与企业发展战略为依据。

2、研究人员-产出间的或不同人员间比例关系。

3、长期关注、研究外部劳动力市场的供求关系，尤其是关键人才的供求关系。

4、统计分析企业内部劳动力的流动状况。

5、采取招聘、培训、考核、薪酬、解聘等手段平衡人力资源供求关系。

须记住的概念：人力资源规划；技能清单；马尔科夫模型；水池模型。

四、招聘

1、依据人力资源规划编制年度招聘计划。

2、依据职位分析书进行广告、评选。

3、严格招聘流程。

4、使用工作样本测试；使用行为分析技术；心理测试方法要验证其适用性，且仅作参考。

5、人力资源部门负责前期工作；用人单位最终决策；人力资源部门对整个过程进行组织。

6、对招聘活动进行评价；根据新员工的绩效表现修正招聘流程、测试技术。

7、对外部劳动力市场常年跟踪分析。

8、基层及中层管理人员应以内部招聘为主。

须记住的概念: 招募；甄选；招聘金字塔；结构化面试；压力面试；评价中心；无领导小组讨论；公文筐；信度；效

度。

五、培训

1、直线经理对本部门的培训负责，是培训需求分析及培训活动的责任人；人力资源管理部门对培训活动进行组织。

2、企业应建立自己的内训师队伍；建立自己的案例库。

3、每项培训活动都要有明确的、可测量的目标。

4、采取工作轮换、学徒制等在职培训方法；管理人员的培训主要采取行动学习的方法。

5、培训活动要进行评估。

须记住的概念：培训需求的压力点；三层次模型；培训转化理论；培训评估的四层次模型；拓展训练；行动学习。

六、绩效考核

1、一刚一表；做什么事，设什么指标；上下级协商而定；慎用能力态度指标。

2、对管理人员设置下级分工关系研究、下级考核指标及标准制定、辅导下级等通用指标。

3、上级对下级进行绩效辅导；上级对下级进行绩效面谈。

须记住的概念: 绩效的特性（多因、多维、动态）；绩效

管理的四个阶段；SMART原则；关键绩效指标；平衡记分卡；360度绩效考核；量表；强制分布法；行为锚定法；绩效考核误区。

七、薪酬

1、协商确定薪酬原则。

2、职位评价要充分民主；在报酬要素的选择、分级、权重确定上以及各岗位的评分上要充分征求员工意见或进行大范围的问卷调查。

3、企业要进行外部薪酬调查及员工对薪酬的满意度调查，适时调整薪酬。

4、实行宽带薪酬，以提高在管理职位上不能晋升的员工的积极性。

5、推行收益分享计划，对小改小革及其他创新活动进行奖励。

须记住的概念：薪酬；基本薪酬；绩效薪酬；福利；津贴；薪酬构成；薪酬结构；薪酬水平；要素记点法；要素比较法；归类法；薪酬调查；薪酬曲线；绩效调薪；绩效奖金；利润分享计划；收益分享计划；员工持股计划；五险一金（养老、医疗、工伤、失业、生育、住房公积金）；公休假日；法定休假日；带薪休假。