现如今,民营医院进入市场已是个不争的事实,然而医院毕竟不是企业,和企业的管理模式有着截然不同的概念。社会效益和经济效益并存是现代民营医院生存 的根本,纵观国内众多民营医院的成功之路,我们必须强调的是:社会效益是第一位的,经济效益居第二位,而且必须坚持接受区域领导和为人民服务的宗旨,并具 有先进的技术和一流的服务,坚持临床与科研相结合,注意观念创新,服务创新,制度创新,科技创新以及管理创新。
一,人力资源的管理
在日益激烈的医疗市场竞争中,人力资源问题一直是许多民营医院发展的瓶颈。民营医院需拓宽渠道,广纳人才,加快人才培养,重视人才储备,营造为贤是举的良好氛围,建立长效管理机制,为医院的可持续健康发展奠定坚实的基础。
从根本上说,医疗市场竞争的关键还是人力资源的拥有度和储备力。这些人才主要包括民营医院的决策者,策划者,运行者及市场营销人员等。树立正确的人才理念是吸引人才,用好人才的前提。而拥有和储备更多的优秀人才,则是民营医院生存和发展的重要保障。
1.人才现状:
现如今,大多数民营医院的竞争者是政府扶持,具体垄断性的公立医院,但是,从比较优势上看,公立医院在人力资源上占优势,而且这也是制约民营医院发展的 关键所在,因为民营医院建院时间短,底子比较薄弱,人员的整体素质不高,而且人员流动性很大,有些民营医院存在着留不住人才的现象,从而制约了医院的发展 和壮大。
2.人才引进:
人才已经成为重要的战略资源和市场争夺的宝贵资源,民营医院在逐渐壮大的同时, 对人才的需求也在不断增加。因而,如何引进人才,留住人才便是民营医院发展的重要课题,在实施人才战略过程中,民营医院应关注重点人才,创造一切条件聘请 具有扎实的医学基础,精深的临床专业理论,丰窒的人才实践经验学科带头人和专业技术骨干,此外,还需公开招聘,选拔一些适合医院发展的可塑性人才,要有计 划地吸收应届优秀大学毕业生和研究生,新生力量是医院可持续发展的坚强后盾。
2.1品牌形象:
在医院塑造名医形象,医院良好的品牌效映得益于全体医务人员的总体水平和共同的努力。在这一点上,北京侯医生国际整形美容连锁机构就做得相当不错,打出了品牌效映,得到了患者和同行的一致任可。
2.2制定优惠会员政策:
民营医院大多数属于非医学专业的个人或企业投资,要想吸引和留住人才,就必须进行股权的分散化,股权的分散化可以提供民营医院 发展所需要的大量资金,也能够提升民营医院的管理效能,同时,医院也要为员工提供社保,医保等社会保障项目,解决人员的后顾之忧,这对吸引重点人才至关重 要。国家政策的放宽,允许医生多点执业,这也有利于民营医院对人才的引进和培养。
2.3为人员搭建良好的事业平台:
优秀的人才都 有强烈的事业心,他们把创造业绩视为生命,而经济利益不是惟一所求,医院应为各类人才提供不断成长的空间,增加他们的附加值,努力营造“识才,爱才,聚 才”的用人环境,让专家感受到医院对其价值的认可,切实认识到在民营医院同样具有良好的事
业平台,从而最大限度地发挥个人的潜能和才干。
3.人才的培养:
在积极引进人才的同时,根据专业发展方向积极做好后备人才的培养和储备,使医院成为培养人才的摇篮和施展才华的基地。人员的成长不是一朝一夕的事情,因此,医院要建立长效管理机制,制定长期培训计划,高标准,严要求,把各类人才的培养纳入医院的重要议事日程当中。
为了适应医疗市场的需求,并且与国际接轨,民营医院同样需要成立人才培养基金,资助中青年出国学习,把国际最新医学研究成果运用在学科建设之中。同时,医院还要不定时邀请国内外着名的学科带头人及着名的学者来院访问,召开国际学术会议,带动学科的发展和人才的培养。
此外,医院还要严格住院医师的规范化训练,以“三基”培训为主,将理论知识转化为临床实际工作能力。并且制订各种监督措施,按计划进行考核,包括专业基础理论知识及临床实际操作工作能力。
4.人才的管理:
民营医院的人才高流动性和公立医院的低流动性形成了鲜明对比,人才的频繁流动非常不利于民营医院的发展,其根本原因是民营医院缺乏长效 的人才管理机制。民营医院应建立灵活高效的动态调节机制,在医院内部形成有利于人才成长的运行机制和环境。“用人不疑”,“疑人不用”,努力培养员工的主 人翁意识和团队精神。
4.1要做到“以人为本”,在用人问题上,民营医院会走两个极端,一方面是“饥不择食”的盲目引进和随意任 用;另一方面,许多医院的条条框框太多,看文凭,论资历,不重视能力和贡献,影响人才的引入,也挫伤了员工的积极性。一些高层决策者高喊“尊重人才”的口 号,其实不过是“叶公好龙”。因此管理者对人才要有发展的眼光,用积极的态度,做到人尽其才。
4.2培养创新精神,医院在关爱人 才的同时,要强化医务人员的竞争意识和敬业精神,促使广大医务人员努力进取,将个人目标与医院的发展密切结合。创新能力是优秀人才必备的素质,只有不断创 新,敢为人先,才能开拓思路,促进医院发展,不断提高服务水平。民营医院要有发展的眼光,激励科技兴院,对积极创新,开展新业务和新技术,获得科技成果及 发表优秀论文珠科室或个人及时给予物质和精神奖励。
4.3规范考核机制:医院应以学科发展,队伍建设和医疗任务为依据,本着优化 和高效的原则设置各级职务岗位,人员聘用以合同形式加以确立,实行合约管理。对不同职务岗位的医务人员制定不同的考核标准。根据不同专业,职务层次,按照 客观,公正,科学的原则,从职业道德,业务水平和诊疗质量等方面对医务人员进行全面评估和严格考核。考核结果作为续聘,缓聘,解聘,增资,晋级的重要依据。
4.4增强员工的凝聚力:在医院中营造良好的氛围,开阔员工视野,使员工真正感受到大家庭的温暖,建立起新型忠诚关系的医院文化。
二,行政与经营管理
1.强化内部监督:
内部监督机制是现代医疗机构内部治理机制的重要组成部分。建立健全并严格实施医
院内部控制制度对逐步完善现代医院管理体制,实现“优 质,高效,低耗,便捷,安全”的医院经营目标,具有非常重要而深远的意义。随着市场经济的发展,竞争环境日趋激烈,民营医院面临的经营风险也日益复杂化。 一家医院如果没有科室来产生经济效益,也就无从谈起医院的整体经营收益问题。但由于医院对于重点项目资金投入比重很大,出现纰漏的机会必然相对较多。如果 我们建立和完善了相关的内控制度体系和运行机制,并建立与之相适应的领导集体决策机制,对于充分发挥职工能动作用,避免决策失误,减少经营损耗,提高抵御 风险能力,提高投资收益,均会起到很大作用。
2.挖掘自身优势:
相对于公立医院而言,民营医院更应善于在经营方面扬长避短,并充 分发挥自己医院的优势特色。如在为目标患者群提供的服务定位方面,可采取细分市场方法,即不与公立医院去争夺主流病人,而是以大专科小综合或者大专科不综 合的发展方向上不断拓展自己的特色,切忌求大求全,项项有盈利的经营误区。民营医院只要紧密结合市场需求,坚持发挥自身优势,确定重点优先发展科室项目或 特色专科,通过向目标患者层提供优质服务来赢得市场,日积月累,我们的医院必定会受益匪浅。
3.增强核心竞争力
:医院核心竞争力实际上就是相对于竞争对手的竞争强势,是某个医院独有的,别人无法模仿的或很难模仿的。医院的核心竞争力强调医院内部因素的决定性作用,强调医院内部能力,资源和知识的积累,是医院获得持续竞争优势的基础。
如果把一个医院的核心竞争力作为分解,我们认为大致应包括:医院文化凝聚力,专科市场影响力,营销策划执行力以及品牌价值提升力等要素构成。首先,我们 谈谈医院文化凝聚力问题。自企业文化概念诞生至今已经被各行业,机构,团体认可与推崇。我国医疗机构对于企业文化的研究还不是很长,但医院文化对于提高医 院竞争力的作用不容忽视。医院文化的塑造,能够增强医院员工的群体意识和凝聚力,进而有利于医院的生存和发展。尤须注意的是,医院文化不仅能够起到对内导 向,凝聚力和规范行为等作用,更主要的是能通过这些方面直接提高医院的可持续增长的经营业绩。我们知道,任何一个企业如果要持续发展,必然依靠核心竞争 力,相对于医院而言,其核心竞争力的关键则来自于诊疗技术和不断完善的服务,技术和服务均源于管理,而高明的管理则源于医院文化。良好的医院文化可以体现 在每位医务工作者的工作态度,工作方法与共同的价值观上。其次医院的核心竞争力还体现在专科市场影响力方面。我们知道,医院发展和诊疗水平提高都必须依靠 科技创新与进步。实现科学技术与临床诊疗的紧密结合是现代民营医院实现安全,高效,快速发展的重要途径。可以说,以科技促发展,抓好学科建设和专业人才培 养,促进医院整体实力提高和可持续发展,是民营医院的长期而重要的工作。通过科技创新,提高医院的竞争优势是每个医疗机构的有效手段。由于民营医院受到资 源限制,可采取重点扶植优势项目的方式,推动医院重点专科的发展,进而推动医院品牌工程的塑造与发展。较相对优势的公立医院而言,民营医院更应树立以科技 促发展的科学发展观。不断丰富,提高诊疗水平,积极鼓励新技术,新方法在临床诊疗方面的应用,使广大患者真正得到切实有效的诊疗,促进我国医疗卫生事业发 展的蓬勃发展。
在市场竞争环境下,无论何种性质的医院,都必定要探讨市场营销的话题。在医院导
入市场营销必须有明确的目的,从宏 观上讲,就是要让医疗卫生工作更好地为社会主义现代化建设服务,为人民群众的健康服务。从微观上讲,就是让患者,员工,医院三方受惠。民营医院在开展营销 活动时,应认真贯彻“以病人为中心”的终极营销理念,以高效率,低成本,高质量为必要前提。一般来说,一个完整的医疗营销活动大致包括:目标患者分析;项 目机会分析;营销战略方案;规划与策略;营销实施;营销控制与评估等几大阶段。医院在进行营销过程中,还应注意把握好各个环节中的公关工作,并与医院品牌 塑造与推广工程相一致。
医院要始终坚持今天的服务就是明天的市场,后天的利益。随着我国经济发展和人们健康需求的不断提高,越来 越多的群众更愿意选择名医名院进行诊疗。品牌价值已经成为现代医院提升核心竞争力的关键所在。优美的就医环境,到位的专业服务,完善的诊疗手段是既能全方 位满足人民群众的健康需求,又是医院品牌价值所在。由于资金,设备,人才等优势,目前我国的品牌医院多为各大公立医院所有。
民营 医院要发展应视品牌为生命,着眼细处,放远眼光,突出服务,彰显特色。民营医院在品牌塑造工程中,除了发挥自身能动性外,还可以通过“借势”方式,加快品 牌建设,比较常用的方式有:1,与国,内外优秀的专业院,校合作,开设某一疾病领域科研基地;2,聘请某专业的知名权威为医院学科带头人或坐诊专家;3, 与相关政府机构合作推广科普或防治疾病工程。
总之,在现代市场环境下,民营医院要有逆水行船的决心和准备,在经营理念,融资,产权,品牌等方面积极地探索,不断提高自身的竞争力,为我国的医疗卫生事业贡献出更大的力量。
第二篇:经营管理好民营医院的经验总结
前言:
1、为了医院有一个良好的发展及竞争环境。
2、为了不让医院过早的形成专科“品牌”(治性病的医院)。
3、为了不让医院过早陷入“瓶颈期”,瓶颈期表现为,广告一打来一些病人,广告一停一个病人都没有。
4、观察市场、观察同行动态以及经营方向。
5、整合思路、寻找机会,寻找医院在市场需求中可明显区分的特色产品。
一、民营医院该怎样去发展:
目前,大部份的人,特别是做市场营销及做企业策划的人,他们都认为,医院要想长久发展,应该走品牌的道路,开展市场营销。例如一对一营销、数据库营销、有形化营销、集团营销、利基营销、连锁营销等等。第二步还应该成立客服中心、突出差异化竞争,多做一些公益性活动,切实为老百姓做好事、做实事,改变人民群众对医院的看法。比如捐款捐物、慰问老年人、灾区同胞等等。有这样的思想高度是不错,这一点也是值得肯定的。但是我认为,这些人忽略了很重要的一点,这一点也是导致他们永远无法跟企业保持同步发展的一个致命因素,这个因素就是:没有根据企业的实际情况去考虑问题,想问题、做事情。
比方说:有一个医院现在处于社会口碑差、业务一直下滑的现状,这家医院还应不应该选择多做公益性活动的方式来改变人民群众对医院的看法?我认为这时是绝对不可以的。因为,医院现在连“揭开锅”都成问题,还拿什么去做那么多的公益性活动、搞那些不切实际的东西干嘛?从本质上说,我们投资医院的根本目的就是为了创收,为了赢利。如果经营医院的成本都拿不回来,那应该要拿什么去做公益活动?再说,按目前医疗市场的需求,个人认为还没必要开展营销。营销是什么?营销是刺激需求、满足需求。而目前医疗市场的需求是什么?就是病人到医院看病,医院能切实解决患者的病痛问题,这就是最实际的需求。国人目前还没有达到那种把看病当成“休闲娱乐”的境界。
二、我们应该怎样去经营好医院:
我曾经也看过不少有关这方面的文章、策划、以及营销,包括自己的实践经验。对关于怎样经营、管理好医院,我大致总结后认为应做到这几点:
1、从广告战略上:千万不要跟别人比。千万不要以为别的医院炒的是红红火火,做的是如日冲天、病人多的不得了。实际上,那些炒作是在提前透支医院的生命,时间会证明他们以后会很痛苦,因为他们走的正是短、频、快的路子,医院成立时间短、活动却频繁、解决病人又快,走这条路子的,医院的“益利来的快,死的也快”。为什么这样说:因为市场需求也有新鲜期,如果你过份、泛滥的去炒作,市场也会疲惫。所以我认为我们真要炒作,也只能是
根据市场面的实际需求情况及自身医院发展的具体情况(比如内部消化能力,技术含量等),再结合别人的一些创意,最后从中整合出一套比较适合自己医院发展的广告营销战略。
2、从一线管理上:强调团队协作精神(也是就所谓的全员营销)。调动员工的工作积极性及责任心,加强对一线医疗质量、服务规范的监督,尽量避免医疗纠纷、医疗事故,减少一切会对医院造成负面影响的事件。这一点我认为是非常重要的,如果这块管理控制的好,医院的生命至少会延长5年以上。
3、从经营方向上:男科、妇科是不可潜代的两个重要科室,也是唯一能为医院带来高效益的两个科室,千万不能为了突出医院的差异化竞争,而放松对这两个科室的炒作,这一点无论在哪个综合性医院都不能否认。但是,我们也不能光炒男科、妇科,医院想要更长久、多方面的发展,我认为应该在适当的时机里推出一些比较有特色的、切实能为患者解决病痛、能尽到我们医院对社会责任的科室,比如:肛肠科、大普内、大普外等科室,这不仅可以起到缓解市场对医院的品牌“定位”,还能多为医院开辟一条新的发展途径。
4、从提高医院的核心竞争能力上:同行没有的,我们要有,同行有的我们要精、同行精的我们要细。比如:同样的医德比医风、同样的技术比效率、同样的质量比信誉、同样的效果比费用、同样的条件比便捷、同样的优质比满意等。核心竞争力有这几个特点:“偷不去”(指别人模仿你很困难)、“买不来”(指不能从市场
上获得)、“拆不开”(指资源与能力具有互补性)、“带不走”(指资源的组织化)、“溜不掉”(指提高组织的持久竞争的能力)。
5、从行政管理上:尽早脱离家族式管理,但是这一点不可勉强,只能顺其自然,我感觉现在大部份老板们身边缺少就是一种能与自己站在同一战线上的人才,缺少一种比较实干型的人才,缺少一个能客观的为医院着想的人才,缺少一个能给为医院经营提供新思路的人才。有时候如果身边有这些人才,我们的胆量、发展的方向会有明显的提高以及明确。人说千军易得一将难求,就是这个道理,所以我认为老板们现在应该多培养、多发现具备市场营销、企业管理、创新意识、专业技术的人才,尤其是现有身边的这些“皇亲国戚”,要觉得可以,赶紧用起来,培训起来,不行的人趁早给他定个位置,搞后勤、管药品、做财务都可以,千万不能让那些不行人“参政议政”,叫他去做又做不成,别人要做,又在后面拖后腿,说三道四的。
6、从市场业务上:多想一些能为医院带来病人的渠道就行了,比如转诊(双向转诊、发工资式的转诊)、高校讲座、各单位、工厂开发免费体检业务等,不必要搞什么乱七八糟的营销。因为目前咱们民营医疗机构的管理水平还没能达到那种高度。