PMC部工作总结报告

　　转眼间20##年就在我们的忙碌而充实的工作中留在了背后。回顾这一年来的工作，PMC部门在公司领导及各部门同事的支持下，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了部门的本职工作。通过这一年来的不断改善及辛苦工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，各方面均取得了一定的进步;现将一年来的工作情况总结如下：

　　一、目标的达成、生产计划和产量控制：

　　PMC部门的管理对公司来说起着至关重要的作用，公司的生产能否正常，销售计划能否按时、仓库是否会造成囤料、积料、物流是否正常畅通等等，可以说几乎掌握在PMC手中。因此，PMC部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况及各部门之间相互配合的情况。作为公司的领头羊、生产的服务及控制部门，PMC部门清醒地认识到，PMC部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。PMC部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆料的消化、外协管理、跟进物料等等都需要极细心地处理，面对繁杂琐碎的大量重复性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静处理各项事务，力求周全、准确、适度，大局为重，避免疏漏和差错，基本上做到了事事有着落，但也存在细节方面的一些不足的地方。

　　1.20##年市场和客户的需求发生了根本性的变化，从少品种，大批量订单转变为多品种、少批量，快交期订单和喷油产品;原有机型、订单的增多及新厂房的投入生产，PMC部门原有的组织架构已不能适用这种持续发展的形势，在这种形势下，PMC工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，通过不断改善及辛苦工作;PMC部，并且本部门在最短的时间内步入了正常运转的轨道，保证了生产状况的良好。

　　2.PMC针对09年公司的“人、机、料、法、环”生产要素进行针对性的分析、评估，根据生产线各组的优点情况制定相应措施和生产计划排程，采用拉动式生产计划，所有物流在前面跑，命令由后向前发出，各相关部门积极处理异常，解决问题;09年在试行阶段，有相当大的收获，在20##年PMC还要进行细化和制定一些控制手段和流程。09年公司订单波动大和周期短的情况下，生产作息有序，产量有保证和上升，PMC的计划和协调各部门作战发挥了很大的作用，已能够适应目前和往后的发展!

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浙江宝德（中外合资）工艺制品有限公司

ZHEJIANG BAODE CRAFTPRODUCTSCO LTD

4月份PMC部工作总结报告

第一、概述：20xx年x月公司成立PMC部门，PMC工作分生产计划与物料控制，生产计划要突出计划的可执行性，即对公司人、机、料、品质等多方面信息的整合，物料控制突出物料计划的合理性，物料交货的准确性及时性。

公司刚组建此部门，对PMC工作来说是一个严峻的考验，PMC的工作也是在结合公司的现况，摸索前进！对已往订单信息的掌握，新订单生产的合理安排及所需物料的采购申请，而这些工作都需要数据来配合完成（仓储的物料数据，采购物料的交货数据，生产每日的完成数据），而公司恰恰就是在数据管理上较弱，而每一个环节的数据不准确都会导致PMC工作的失控，PMC的工作就是在这样一个数据不全，BOM信息不完善的情况运作！

第二、工作总结

一、PMC部人员：部长、主管、文员各1名，跟单、物控各1名，共计5人。 二、PMC部表单运用状况

三、4月各车间生产计划状况

四、交货及时率

五、部门目标值达成情况

月份计划编制合理性统计表

月份订单评审及时率统计表

月份部门(车间）离职人员统计表

五、总结上述订单交货不及时之原因有：

1、采购物料交货的不及时，导致生产计划常常变更，总是不断地在救火。结果是越急越乱，越乱越急。另外采购物料跟踪进度与生产计划不一致，异常情况处理信息不通畅，最终影响交货时间。

2、生产体系物流及生产异常信息传递的不畅通。车间之间沟通、配合不够，缺少主动。结果会

导致很多容易问题变化复杂化。

3、品质异常，此为问题影响交货期也占相当的比例。经常等到装配时才发现很多质量问题。（过程控制不严，标准不统一或缺少标准，品管人员能力不足是重要原因）。最后要去补生产计划或采购计划，从而延误交期。

综上所述，以上只是客观原因，而在PMC部门内部也存在有工作不到位，如：部门多数都有新进人员，对生产过程的了解不足，工作不够主动，深入，数据统计被动，以及仓储没有建立预警机制，而导致生产常规物料的供应脱节，部门现在有人员的工作责任不明确等。

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PMC部20xx年终总结

光阴似箭，日月如梭，20xx年在不知不觉中已悄悄过去；迟旧迎新，兔去龙来，我们即将迎来新的一年。回顾20xx年工作，是PMC部稳步成长、功能细化完善、工作上改革创新的一年。虽然过去的一年有很多的亮点，取得了丰硕的成绩，但有部份工作也存在着不理想的情况，例如控制棉料挪用方面就尚有改善空间，现对过去的一年进行总结，是让我们借鉴20xx年的改善经验、检讨去年工作中的不足来为龙年的工作计划做指引，为来年的工作打好桩铺好路。

一、20xx年的改善大事记

1、1月份制定了全年生产指令系统推行计划，并在四部A组小范围的试点探索生产指令系统的模式，并在3月从定型四部开始逐步向全厂推开，在6月份全厂推行完毕 2、3月PMC部接手所有贴合的生产计划及生产安排，并开始主导试行仓库送料制，在6月份成功实行所有贴合物料仓库送料制，贴合的夹料产能也从原来的平均18000Y/天提升到平均27000Y/天

3、4月份开PMC部每月与车间制定延期/推期控制目标，每天将延期订单、推期订单以总表形式汇总公布，并每周、月总结检讨

4、4月份物控开始对订单完结后核消库存棉/布数，对已完结订单余棉、余布及时清理，及每月对多料或转库存物料进行原因追查检讨

5、10月份计划员进驻碎料车间，并主导实行碎料棉仓库送料制

6、10份将原打刀模的刀模房、管刀模的刀模库合并为刀模组，并划入PMC部的编制，合并后增加了“切杯模不能切”的改善督促和磨剪刀的功能

7、11月份开始对大货回布进行排期控制

8、12月份PMC部开始对仓库的物料进行抽盘核盘，并且成功组织了人员对模具仓、辅料仓、棉料仓、布料仓进行年终大盘点，在上级主管及各部门同事的支持和参与下盘点工作取得了较好的成绩

二、PMC部门日常工作总结

1、生产计划及生产安排方面

1）生产计划：

3月份开始推行生产指令系统后，PMC除给车间制定生产周计划外，还与车间班长/主任共同制定3天滚动精益计划，精益计划细化到每一条线的每一台机，并对每天生产制定细化的生产目标，车间组长可以直接按照精益计划排模安排生产，并根据精益计划提前准备生产资料，节省了之前车间主任/班长安排生产的时间，但又能让车间上到主任下到员工都能提前预知后面两天需生产什么货品，大大提高了车间安排的效率和生产的统筹安排

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2014 ·工作总结

光阴似箭，时光如梭，20xx年在不知不觉即将过去，回顾20xx年工作，是PMC部稳步成长、功能细化完善、工作上改革创新的一年。虽然过去的，取得了部分成绩，现对过去的一年进行总结

绩效指标与分析改善

数据展示

重拾20xx年记忆的碎片，有自己不足的地方，例如物料控制、批次达成率和部门协调等工作、尚有改善空间，接下来让我们借鉴20xx年的经验、检讨20xx年工作中的不足、来为20xx年的工作计划做指引。在20xx年一定我们要努力学习来完善自己的不足，将20xx年不愉快的事情，就让它随着20xx年的过去，永远消失，而迎接我们的事崭新的2015。

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PMC部半年度工作总结

新年伊始，面对严峻的经济环境，日益激烈的行业竞争，公司制定了“深化管理促效益，创新技术树品牌”的管理思想，并积极开展“重技术、降成本、求质量、促效率”的管理活动，我部门上半年紧紧围绕这一主题，深挖部门内部潜力，进一步增强生产组织及协调能力，狠抓成本控制，狠抓质量、效率提升，狠抓落实执行。在沈总、吕总等公司高层领导关心、指导下，通过PMC部全员的共同努力较好地完成半年度指标。

现就上半年工作情况向公司领导汇报如下：

一、KPI完成情况及生产计划排产工作

KPI考核方面截止6月份数据来看,除按时完工率完成情况较不理想,其他项目通过后续努力有望达成公司目标要求, 分析按时完工率项目完成较不理想主要有几个原因所致：

1、产品结构的调整，新、短单生产过程中各类生产异常情况增多，提高了生产计划与协调工作的难度，当然我们会不断提升生产计划的改进空间。1至6月份各车间生产总用时为 79222.5小时，生产制程异常共耗时 5009小时，占总比例 6.26 % ，如XXX专红油墨发花/哑油发霉、XX雪花油发霉、XXX条小盒电化铝残缺/暗纹、XX儒风电化铝不耐摩擦、色差/爆色等，均属生产周期较长，制程各环节异常频发，对生产效率及交货及时率造成直接影响；

2、因部分产品下单时段无规律，导致订单交货集中，且无正常备料时间，如材料的安定期不够，制程中边生产边补救材料缺陷，最终生产各环节无法连贯进行，上机后开开停停，对产品质量也造成极大隐患。希营销配合后续下单能给予正常的采购及生产周期，以利于生产的稳定性；

3、设备的保养工作任重道远，经统计上半年各车间设备维修共计：318次、维修时数为：2145小时；(含维修过程中待配件时间)，设备的异常维修给生产计划安排带来困扰，特别是工单制程中的设备故障直接对计划准确性及产品按时完成率造成影响，从上半年设备维修数据来看车间对设备的预防和保养工作仍然不能有丝毫的松懈、必需持续注重日常维护，坚持将保养工作按要求做到位，减少机台故障发生频率；

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CTPM一阶段工作总结

20xx年气化中心---化工四组

气化四组在公司及气化中心的领导下，在华天谋老师和中心指导员的指导下，化工四组全员参与，严格按照6S/CTPM管理工作标准，进行落实、推进，并取得了一定的成绩，使6S/CTPM管理工作正常有序的进行。通过活动，规范了工作和生产现场，培养了员工良好习惯，不断提高素养，保证了设备安全和人身安全。

一、对20xx年的工作做以下简单总结：

1，1-2月份主要对CTPM一阶段活动的宣传和培训，使得CTPM活动从“0”阶段顺利导入到“1”阶段，并做好20xx的活动计划。

2,3-4月份在维护好上一阶段的前提下，展开一阶段设备初期清扫工作，班组组织各种培训活动，让组员更进一步的理解活动过程中的缺陷、不合理、两源是什么，清扫过程中主要的安全事项，大的清扫流程和方法。 3,5-12月份，做好“0”阶段的维护，在活动过程中按计划每个月每人完成缺陷、不合理和两源各1件，开发工具小组完成2件以上，小组活动稿件3份以上，对各类设备做好三现图，并做标准清理流程。

4，5月中旬展开第一个小组主题活动：降低气化中心作业票证不合格率，由于选的题目大、涉及部门多，

在推进办的指导下6月份小组活动主题选定为：降低棒磨机非停车次数，至9月份小组活动主题的八大步完成，取得了预期的效果，也达到领导的肯定。

5,11月份制作各类设备巡检标准卡、4MY管理看板。 6，在这一年的活动中，四组接收的二期613工段是环境最差，基础最差，打造难度最大的活动区域，但四组所有成员鼓足了信心，虽然拿过一次蜗牛奖，但经常受领导表扬的先进小组，曾拿过羚羊奖、三等奖、两项获奖提案等。

二、在推进CTPM过程中存在的问题

1，对CTPM的认识不够，在推进过程中很多地方想不到也做不到，只能经过长时间的摸索初步完善，降低推进效率，也容易打击小组人员的信心。

2，推进小组的指导员和安全员都是技术员兼职，在管理上没有起到实际作用。

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20xx年年终工作总结

辞旧迎新，20xx年又离我们远去了，过去的一年里，在坚持管理变革模式不变的前提下，公司上下全体人员团结一致，齐心协力取得了可喜的成绩，并顺利的完成了公司整体搬迁这一个重大的工作。我就PMC部20xx年度的工作作出如下总结：

一、 生产统筹：

PMC是企业生产运作的核心和大脑，这是坚决不可改变的权威，在20xx年里，PMC部将这一权威更加充分合理的发挥运作的日常的工作当中：

1、坚持每日的生产协调会：一年的工作当中，没有哪一天中断过生产协调会，这样更能让PMC每天及时地了解当日生产进度以及和其他部门确定好次日的生产重点。

2、坚持每周的产销协调会：在每周二的产销协调会上将上周的生产基础数据进行分析检讨，各部门对检讨本部门影响生产数据的原因以及做出对策，并形成会议决议进行改善

3、坚持每日的早会：在原来由计划、物控和仓管参加早会的模式下增加业务、采购每天参加PMC的早会，这样增加了早会的内容，使用早会由原来的单部门早会变成了一次小型的生产协调会，增强了信息的互动。更能提前预防到生产协调会中的遗漏点。

二、生产计划的跟进：

1、坚持每日的计划（机台分配表），由PMC部将计划安排到每个机台每个岗位。根据派工单与生产看板跟进每日的生产进度，出现异常及时进行调整。

2、从5月份起，实施每月底做出下做整月出货计划这一动作，完善了以前只有每天计划而没有阶段性目标这一不足这处，这恰也是三九控制法中分段控制法在实际工作中的具体应用。

基于以上两个方面的动作，20xx年度的出货达成率达为：89.66% 同比xx年度上升16个百分点

三物料的管控：

1公司内部物料的管理：在管理上有句话：减少浪费就是降低成本，降低成本就是提高利润。针对各生产环节出现的损耗过多，订单经短数出货给客户的问题，在3月份制定出了补数作业流程，对各个工序所产生的报废做出明确的规定。同时所有的生产物料由物控员跟据生产需要结合库存状况提出申购并经审核后方可交由采购员购料，这样做到了合理的控制库存，节约成本。但是需要强调的是我们２０１０全年的补数申请单达到了97单。平均每月达到了8单之多。

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