泰康人寿安徽分公司20##年绩效改进计划

一、绩效改进依据：

安徽分公司20##年及20##年员工年终绩效考核结果

二、绩效改进对象：

1、20##年度绩效考核结果为“不合格”人员；

2、20##年度绩效考核结果为“有待改进”，且20##年度绩效考核结果为“有待改进”或“不合格”的人员。

三、绩效改进目的：

1、贴近一线，学习业务知识，为更好的服务一线打下良好的基础；

2、实现员工个人及公司整体工作绩效的改进，持续提升组织效率。

四、绩效改进人员指导人与所属部门经理职责：

1、在绩效改进期间，所在服务部经理作为绩效改进员工的指导人；

2、在绩效改进期间，指导人应指导绩效改进人员制定绩效改进期间工作计划，并就绩效改进期间工作进行充分的指导和帮助；

3、在绩效改进期间，所属部门经理需对本部门绩效改进人员的绩效改进情况进行深入了解，并为员工提供指导和帮助。

五、绩效改进措施：

备注：1、四级机构不含城区本部服务部；2、服务部内勤不能在其所属四级机构进行绩效改进，具体安排由机构上报；3、分公司部门绩效改进人员由人力资源部统一安排并通知。

六、绩效改进结果及其处理：

（1）绩效改进结果分为“合格”、“有待改进”和“不合格”；

（2）三个月绩效改进结束后，通过E-HR系统进行绩效改进期间绩效评价与审批。若绩效改进评价结果为“合格”，可以考虑回原岗位工作；若绩效改进评价结果为“有待改进”或者“不合格”，视为调整工作岗位后仍不能胜任工作，公司有权依据《劳动合同法》解除劳动合同。

绩效改进沟通表-机构

绩效改进沟通表-分公司

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绩效改进计划

              先生/女士：

在20   年   月   日至20   年   月   日的考评周期中，你的绩效结果未能达到任职岗位的要求。根据公司绩效管理相关规定，并基于你能正确认识到工作表现中存在的不足及有改进的愿望，经公司批准，给予你绩效及行为改进的机会。有关改进计划内容如下：

一、绩效表现中存在的不足：

二、原因分析与改进举措：

三、绩效改进计划

1、绩效改进期：    个月，自20    年   月   日起至20    年   月   日止。

2、绩效改进的具体目标：

3、结果应用：若绩效改进期考核合格，则公司继续履行与你的劳动关系；否则，公司将对你的岗位进行调整或解除与你的劳动关系。

员工本人签字：            日期：20___年___月___日

直接上级签字：            日期：20___年___月___日

人力资源签字：            日期：20___年___月___日

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目前我国的企业培训往往被设计为一项罚多于奖的组织安排：参加培训和培训合格不能获得明显奖励，不参加培训和培训不及格则可能受到惩罚，员工接受培训主要不是为了追求某种奖赏而是为了避免惩罚或作为接受惩罚的一种形式。在这种心态下，参加培训很容易成为一种被动应付，其效果当然要打折扣。

诊断：企业应该根据自身实际，将培训与用人、薪酬等积极因素结合起来，制定与培训相配套的各项措施：首先，应根据员工的工作绩效决定其参加相应档次的培训，以期对其他员工产生积极的示范效应；其次，在企业内部进行观念重塑，将培训视为员工技能提高和事业发展的宝贵机遇；再次。员工经过有效培训后，应得到职务提拔或加薪等待遇，从而真正发挥企业培训的激励作用。■

原载《企业改革与管理》 20##年第12期

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绩效管理是人力资源管理的核心部分，其目的是基于企业的发展战略，在管理者与员工双方持续动态沟通的基础上，经过绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这一系列环节，以促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高，并最终实现企业战略目标和员工发展的一种管理活动。绩效管理过程模型如下图所示。

绩效管理的主要目的之一是持续改善和提高员工的绩效，最终实现企业的战略目标和员工的发展目标。如何实现持续改善和提高员工绩效的目的呢？绩效管理提供了一个持续改善和提高员工绩效的机制和方法——即制订和实施员工绩效改进计划。

　　一、员工绩效改进计划的内容

员工绩效改进计划(Individual Development Plan，IDP)，是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定时期内有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管人员的帮助下，由员工自己来制订，并与主管人员共同讨论，就有待发展的项目、发展这些项目的原因、目前的水平、期望达到的水平、发展这些项目的方式、设定达到目标的期限等内容达成一致意见的实施计划。主管人员应提供员工实现计划所需的各种资源和帮助。员工绩效改进计划通常包括以下几方面的内容：

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员工个人改进计划表（PIP）

                                                      填表日期：   年    月    日

拟制：                       审核：                      批准：      

1.此表由新员工思想导师（指导人）、项目经理与新员工沟通以后，共同拟制，产品经理（项目组经理）审核，干部处批准。

2.此表用于为新员工制定岗位培训计划，一式三份，分存于思想导师、新员工和HR部门。

3.培养目标包括新员工经阶段岗位培训应具备的心理素质、工作规范及业务能力等；培养措施包括指定参考书目、文档目录及编程指导等。

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员工姓名： 填表日期：

起始日期： 结束日期：

1.0 目 的

本 程 序 规 定 了 改 进 员 工 工 作 业 绩 和 行 为 所 需 的 步 骤。

2.0 范 围

本 程 序 适 用 于 全 公司范 围 内 所有员工。

3.0 责 任

经 理 /部长 的 职 责 是 评 定 员 工 的 工 作 表 现， 与 员 工 一 起 在 部 门 内 将 问 题 解 决（ 如 可 能 和 适 合续用 的 话）， 为 员 工 制 定 改 进 行 动 计 划。 如 不 能 在 内 部 解 决 问 题， 则 与 综合管理 部 一 起 讨 论 并 为 员 工 制 定 改 进 行 动 计 划。

综合管理部 代 表 的 职 责 是 与 经 理 / 主 管 一 起 为 员 工 制 定 适 当 的 改 进 行 动 计 划， 如 需 要， 执 行 员 工 退 工 程 序。

4.0

程 序

程 序

文 件

业 绩 评 估 程 序

责 任 人

备 注

经 理 / 主 管

? 至 少 一 年 一 次； 如 需 要， 可 经 常 进 行 经 理 / 主 管

经 理 / 主 管

经 理 / 主 管，

?

计 划 应 具 体 说 明“ 做 什 员 工 么”，“ 什 么 时 候 完 成” 以 及 “ 如 何 衡 量/ 评 估 其 结 果”。

经 理 / 主 管，

? 当 地 人 力 资 源 代 表

? 计 划 应 具 体 说 明“ 做 什 经 理 / 主 管， 么”，“ 什 么 时 候 完 成” 以 及综合管理 代 表

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员工流失改善计划

合理的流失率有利于企业保持活力，但如果流失率过高，会使企业处在招聘—流失—再招聘—再流失的循环之中，影响到工作的连续性、工作质量及其他人员的稳定性， 严重影响企业的经营活动。为改善员工流失情况，特对20xx年人员流失原因进行分析和总结，并制定出20xx年人员流失改善计划。

一、 员工流失的主要原因分析

1、 激励机制

1） 薪酬待遇是员工流失的主要原因之一，很多员工认为薪酬没有市场竞争力，每月实际拿到的工资（扣除社保、公积金、个税）比预期的低。其实从人工成本的角度讲，物流企业的岗位尤其是基层操作的人工成本要比很多同行业高，原因在于很多企业没有或者不完全按规定缴纳社保和公积金。

2） 考核机制存在问题。一是指标分配不合理；二是很多岗位的KPI指标存在重复考核和多重考核的现象，致使很多员工即使完成了本职工作指标，也不能拿到与付出相匹配的绩效工资。

3） 工作压力大，处罚多余奖励。适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则适得其反，一线操作人员的负激励比较多，涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面，尤其是在人员流失严重的公司，对于新员工，因为急需用人未经过培训就上岗，难免有过失，就会出现处罚，导致流失，以产生恶性循环。

2、 工作环境和氛围

1） 高层管理团队的频繁更替。由于业务发展需要或者当地经营不善及管理者个人发展等原因，导致某些公司高层团队的频繁更替，每个管理者的能力水平不同，且都有自己的管理方式和风格，难免影响管理工作和政策的连续性。

2） 对员工缺乏尊重和关心。员工除了最基本的生理需求、安全需求之外，越来越重视自我价值的实现和被尊重、被接受的需求。目前很多管理者对员工缺乏关心和起码的尊重。

3） 管理者自身水平。目前很多公司的管理者自身的管理水平有点提高，对

管理的认识不够，管理手段比较单一，存在一定的局限性。

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员工绩效改进计划表

                                                                           编号：

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