绩效管理

1、 绩效定义：绩效实际反映的是员工在一定时期内以某种方式是想某种结果的过程。

2、 绩效的性质：多因性、多维性、动态性。

3、 绩效管理概念：各级管理者为了达到组织目标对各级部门或员工进行绩效计划制定、绩

效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织或个人的绩效。

4、 绩效管理的意义：（1）是企业战略管理落实的载体（2）是构建并强化企业文化的工具

（3）是提升管理水平的有效手段（4）促进员工进步，使其能力得到提升

5、 绩效管理与绩效考核的区别于联系：（1）区别：绩效管理是一个完整的系统，考核只是

一个部分、环节；绩效管理是个过程，考核是阶段性总结；管理偶遇前瞻性，考核不具备；管理有完善的计划、手段和方法，考核只是一种手段；管理注重能力培养，考核只注重成绩大小；管理注重事先沟通与承诺，考核只注重事后评估；绩效管理侧重于信息沟通与提高，考核侧重于判断的评估；管理帮助员工与管理者建立伙伴关系，考核是两者对立。（2）联系：考核是管理一个不可缺少的组成部分，考核可以为企业绩效管理的改善提工资料，帮助企业不断提高绩效管理水平或有效性，是绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想绩效水平。

6、 影响员工绩效的因素：（1）个人兴趣（2）与岗位的适应性（3）是否感到公平（4）公

司的激励（5）企业考核体系影响（6）工作环境（7）是否有相应的培训及培训效果

7、 绩效文化：潜能评价体系、职业化行为评价体系、绩效考核体系、绩效改进体系、绩效

管理循环体系。

8、 绩效考核指标：是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得

成功的保证。

9、 绩效考指标按内容分类：（1）工作业绩指标（2）工作能力考核指标（3）工作态度考核指标。

10、如何应用绩效方法确定绩效考核指标：（1）工作分析法（2）个案研究法（3）问卷调查法（4）专题访谈法（5）经验总结法

11、绩效考核指标的权重与标准：（1）确定权重的原则：1）与战略目标和经营重点为导向的原则；2）系统优化原则；3）所有指标权重之和为100%；4）考核者的主观意图与客观情况相结合原则。（2）确定权重的方法：1）主观经验发；2）对偶加权法；3）权值因子判断表法

12、绩效计划的概念：是管理者与员工共同讨论、就实现目标的时间、责任、方法、过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程完成什么样的工作或达到什么样的绩效目标的一个管理过程。

13、效计划在绩效管理系统中的作用：（1）绩效计划是绩效管理系统中最重要的环节（2）可以保证员工和组织目标的顺利实现（3）科学合理的绩效计划有利于时间的节约

14、绩效目标概念：是绩效考核期初的绩效计划阶段，员工根据自己的工作对象、任务、自身能力、结合部门目标、组织目标或上一期的实际工作绩效在部门主管的指导下设定未来努力工作会达成的行为水准、结果水准。

15、效目标建立的原则：SMART原则（具体性、可衡量性、可实现性、相关性、时限性）。

16、续沟通的重要性：为了绩效计划顺利实施，要求企业管理人员与员工进行持续不断进行绩效沟通，只有持续有效的绩效沟通才能达到有效的绩效管理，才能将绩效管理纳入如常工作中。

17、续沟通的目的：（1）可及时对绩效计划进行调整（2）可为员工提供及时帮助（3）绩效

沟通是一种重要的激励手段（4）员工渴望及时得到工作结果的反馈

18、效持续沟通的方法：（1）正式沟通的方式：定期的书面报告、一对一正式会谈、定期的会议沟通、如何进行有效的会议沟通（2）分正式的沟通方式：走动式管理、开放式办公、工作间歇时沟通、非正式会议

19、如何改善企业绩效沟通：（1）企业文化层面（2）具体实施过程方面（3）绩效计划制定方面（4）绩效考核实施阶段（5）绩效总结阶段

20、基于目标管理的绩效考核流程：（1）绩效目标计划阶段；（2）绩效指导；（3）绩效检查；

（4）激励

21、基于工作标准的绩效考核：（1）图尺度评价量表法；（2）行为锚定评价量表法；（3）混合标准量表法；（4）关键事件法；（5）评价中心法

22、关键绩效指标：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。

23、建立战略导向KPI体系的意义：（1）使KPI体系不仅成为企业员工的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用：（2）通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使KPI体系有效的阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具；（3）是对传统绩效评价理念的创新。 24、360°的优点与不足：（1）优点：比较公正客观；减少了考核结果的偏差；有利于成员的沟通，促进员工的换位思考（2）缺点：增加了评价系统的复杂性；可能产生相互冲突的评价；耗时费资

25、平衡计分卡：是将一个企业的战略落实到可行的目标、可衡量指标和目标值上的一个战略落实工具，它能使企业有效地跟踪财务目标，同时关注关键能力的进展，并开发对未来成长有利的无形资产。（财务角度、内部业务角度、创新与学习角度、客户角度）

26、绩效反馈面谈的意义：（1）有助于正确评估员工的绩效；（2）使员工正确认识自己的绩效；（3）保证绩效考核的公开公正性；（4）改进计划并确定下一期的绩效目标

27、绩效反馈面谈的目的：（1）使员工清楚主管对自己工作绩效的看法；（2）让员工认识到自己的成就和优点；（3）指出员工有待改进的方面；（4）协商下一管理周期的绩效目标和改进点

薪酬管理

一、薪酬定义：所谓薪酬，就是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入一级有形服务和福利。

二、薪酬的构成：

1. 基本薪酬

2. 可变薪酬

三、薪酬的功能：

1. 薪酬对雇主的功能

1） 增值功能

2） 控制企业成本

3） 改善经营绩效

4） 塑造企业文化

5） 支持企业变革

6） 配置功能

7） 竞争功能

8） 导向功能

2. 薪酬对员工的功能

1） 经济保障功能

2） 满足安全需要

3） 心里激励功能

A改变薪酬结构B改变计酬方式 C货币性计酬与非货币性计酬相结D个体化的自主福利项目

4）社会信号功能

3. 薪酬对社会的功能

四、薪酬结构

1. 以保障为主的薪酬结构

2. 以短期奖励为主的薪酬结构

3. 以效益为主的薪酬结构

4. 以长期激励为主的薪酬结构

五、影响薪酬的因素

1. 内部因素对薪酬的影响

1）企业负担能力

2）企业经营状况

3）企业远景

4）薪酬政策

5）企业文化

6）人才价值观

2. 个人因素对薪酬的影响

1）工作表现

2）资历水平

3）工作技能

4）工作年限

5）工作量

6）岗位及职务差别

3.外部因素对薪酬的影响

1）地区及行业差异

2）地区生活指数

3）劳动力市场的供求关系

4）社会经济环境

5）现行工资率

6）与薪酬相关的法律规定

六、 企业战略形态

1. 拓展性战略

1）市场渗透战略

2）多元化经营战略

3）联合经营战略

2. 稳健型战略

1）无增长战略

2）微增长战略

3. 收缩型战略

1）转移战略

2）撤退战略

3）清算战略

七、如何实现战略性薪酬管理

1. 通过战略性薪酬管理增强执行力

1）要明确思路，即从企业科学管理体系着眼，找出薪酬管理系统与执行力系统相交环节，管理二者关系，调整完善薪酬管理制度，着力解决突出问题，增强执行力。

2）要理顺二者关系

3）有针对性的调整、改进薪酬制度，以增强执行力

2. 通过战略性薪酬管理提升企业竞争力

1）要明确工作重点

2）要理顺二者关系

3）有针对性的调整、改进薪酬管理制度，促进提升竞争力

八、全面薪酬战略的构成

1. 奖酬激励

1）谈判工资制度

2）项目奖金激励

3）股票期权激励

2. 福利激励

1）强制性福利

2）菜单式福利

3）特殊性福利

3.成就激励

1）职位消费激励

2）荣誉感激励

3）参与激励

4.组织激励

1）个体成长和职业生涯激励

2）SMT（自我管理式团队）创新授权激励

九、薪酬调查定义：所谓薪酬调查，就是通过正常的手段，获取相关企业个职务薪酬水平的信息，并对该信息进行统计和分析，为企业的薪酬管理决策提供参考。

十、薪酬调查流程

1. 薪酬的战略性分析，决定被调查对象

1）企业外部环境分析

2）企业内部环境分析

2. 确定薪酬调查方式

调查方法有：1）公开资料2）书面问卷3）电话访谈4）个人面谈

问卷调查应包括：企业员工规模和工作时间、薪酬支付政策、新员工起薪、有偿假期、病假、保险福利、业绩计划、基准岗位任务说明和薪酬等。

3. 展开调查

1）选择调查对象

2）确定具有代表性的职位

1）具有可比性

2）岗位稳定性

3）等级界限较明显

4）数量恰当

3）选择所要搜集的薪酬信息内容

1）首先，了解调查对象的基本薪酬及其结构

2）其次，了解调查对象的年度奖金和其他年度现金支付

3）再次，了解调查对象的古朴奥期权或影子股票计划等长期激励计划

4）最后，薪酬政策等方面的信息业不能忽视

4）设计薪酬调查问卷并实施调查

4. 薪酬调查结果分析

1）检查核对数据

2）数据整理分析

十一、薪酬体系设计流程

1. 制定薪酬策略

2. 市场薪酬调查

3. 职务分析与工作评议

4. 市场薪酬调查

5. 薪资结构设计

6. 薪资分级和定薪

十二、企业薪酬水平模式

1. 领先型薪酬策略

2. 跟随型薪酬策略

3. 成本导向型薪酬策略

4. 混合型薪酬策略

十三、薪酬设计模式

1. 3P薪酬设计之职位付薪（Pay for Position）

2. 3P薪酬设计之绩效付薪（Pay for Performance）

3. 3P薪酬设计之能力付薪（Pay for People）

十四、宽带薪酬模式的特征

1. 灵活性增强，有利于企业团队文化培养

2. 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

3. 有利于职位的轮换，培育新组织的跨职能成长和开发

4. 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效

十五、佣金制

1. 单纯佣金制：收入=每件产品单价x提成比率x销售件数

1. 混合佣金制：收入=底薪+销售产品数x单价x提成比率

2. 超额佣金制：收入=销售产品数x单价x提成比率-定额产品数x单价x提成比率

第二篇：绩效与薪酬

绩效与薪酬

一、 名词解释

1、绩效指标：是用来评价员工在达成每一项目标方面做得如何的标准，它提供了员工的绩效能否被接受的信息。指标必须包括行动、期望的程度结果、到期时间以及某种形式的质量或数量的指标。

2、绩效考核：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是一项系统工程。

3、严格化倾向：亦称严格、偏紧误差，评价者对评价对象所作的评价过分严格的倾向，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。

4、报酬要素：是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。

5、薪酬结构：是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排。它所要强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。

6、深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。

7、广度技能：往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。

8、盈亏平衡点：是指在该点处企业销售产品和服务所获得的受益恰好能够弥补其总成本（含固定成本和可变成本）而没有额外的盈利（这里所说的没有盈利，是指没有经济利润，并不是指没有会计利润，它已经包含了机会成本的概念）。也就是说企业处于不盈不亏但尚可维持的状态。

9、补偿性工资差别：是指在知识、技能、水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。

10、弹性福利计划：又称为自助餐式的福利计划，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择。

11、特殊绩效认可计划：是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的赞赏、表扬、表彰或小额一次性奖励。

12、自上而下预算法（宏观接近法）：是指首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业所能够接受的新的薪酬总额，最后按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工。

二、 简答

1、 绩效评价过程模型

A、 确立目标：使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划。

B、 建立评价系统：确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当评价方法。

C、 整理数据：回顾在绩效监控环节手机和存储的数据，形成系统的画面或映像与评价

系统做相应的对比。

D、 分析判断：运用各种评价方法，对信息进行重审，并收集各种其他信息，进行分析

比较。

E、 输出结果：形成最终判断，确定被评者评价等级，并找出绩效好坏的原因。

2、 薪酬控制的途径主要有哪些？

A、 薪酬控制的对象：在企业的经营过程当中，薪酬控制在很大程度上指的是对劳动力

成本的控制。

B、 通过雇佣量进行薪酬控制：雇佣量取决于企业里的员工人数和他们相应的工作时

数，而通过控制这两个要素来管理劳动力成本可能也是最简单、最直接的一种做法。

C、 通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制：对薪酬的控制，主要通过对薪酬水平和薪

酬结构的调整来实现。此处的薪酬水平主要是指企业总体上的平均薪酬水平，薪酬结构则主要涉及基本薪酬、可变薪酬和福利支出。各种薪酬组成的水平高低不同，所占的比重大小不同，因此对企业薪酬成本的影响也是不同的。

D、 通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制：主要包括最高薪酬水平和最低薪酬水平、薪酬

比较比率、成本分析。

3、 KPI关键绩效指标的运用程序

所谓关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标它是指企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。

A、 关键绩效指标的确定

1、 企业级KPI的确定

a、 确定关键成功领域，即首先要根据企业的战略，寻找能够使企业实现组织

目标或保持市场竞争力所必须的关键成功领域。

b、 确定关键绩效要素，它提供了一种描述性的工作要求，它是对关键成功领

域进行解析和细化。

c、 确定关键绩效指标，对关键绩效要素进一步细化，并经过甄选，KPI便得以

确定。

d、 得出企业级KPI汇总表

2、 部门级KPI的确定，企业目标的实现，需要部门的支持。因此，企业级KPI应

该分配或分解到相应部门，形成部门级KPI.

3、 个人KPI的确定,在企业级和部门级KPI确定后，将部门级KPI进行分解或承接，

形成个人KPI。

B、 一般绩效指标的确定

1、 部门级一般绩效指标的确定，其来自于流程、制度或部门职能。

2、 个人一般绩效指标的确定，其来自于两个方面，一方面是对部门级一般绩效指

标的承接或分解；另一方面来自于个人应该承担的职责。

4、绩效沟通的内容

所谓绩效沟通是指管理者和员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通的最终目的都是提高员工的工作绩效。

管理者和员工必须明确的内容：

1、员工工作进展的情况

2、绩效目标和绩效计划是否需要修正？如果需要，如何进行修正？

3、工作中有哪些方面进展顺利，为什么?

4、工作中出现了哪些问题，为什么？

5、员工遇到了哪些困难，应如何帮助他们克服困难？

5、绩效反馈面谈应注意的问题

绩效反馈面谈是一个双向沟通的过程。管理者只有获得员工的认可与信任，才能够与员工达成共识。

1、“开始”并不是无关紧要的

2、及时调整反馈的方式

3、强调员工的进步与优点

4、注意倾听员工的想法

5、坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终

6、避免冲突与对抗

7、形成书面的记录并确定改进计划

8、建立绩效考核申诉小组

6、制定技能薪酬体系的关键决策

所谓技能薪酬体系，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。

1、技能的范围。准备实行技能薪酬体系的组织必须清楚自己准备为之支付报酬的到底是哪些技能。

2、技能的广度和深度。组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能的开发范围。

3、单一职位族/跨职位族。企业必须清楚的界定技能薪酬计划到底是严格限定在某一单一职位族之内，还是设计成一个鼓励真正的跨职能培训的计划。

4、培训体系与资格认证。实行技能薪酬体系的企业必须建立一套培训体系来对员工进行技能培训，并帮助他们开发组织所要求具备的那些新技能。同时企业还必须有一个资格认证的过程，以确保员工确实掌握了这些技能。

5、学习的自主性。企业必须决定是由员工自己来决定下一步应当学习的技能类型，还是由企业、客户的需求等来决定员工应当学习的技能类型。

6、管理方面。技能薪酬的管理重点不再是限制任务安排，确保工作任务的安排与职位等级保持一致，而是把重点放在如何最大限度地利用员工已有的技能方面。

7、特殊绩效认可计划的设计与实施

1、确定特殊绩效认可计划的目标，即为什么要实施这样一项计划。

2、决定绩效认可计划的种类和数量，包括正式认可计划。非正式认可计划以及日常认可计划。

3、确定需要奖励的活动类型和性质，即确定哪些类型和性质的活动应该获得报酬。

4、决定谁有资格参与认可计划，即确定所有的参加者都必须有现实性的计划获得这种奖励。

5、决定绩效奖励的类型和水平，包括货币型奖励和非货币型奖励。

6、决定奖励的频率，其取决于绩效认可计划的类型。

7、决定报酬的成本和资金来源，在对员工进行奖励的时候，应该首先做出成本预算。

8、确定提名和挑选获奖者过程，，即需要确定应挑选哪些人来对其进行奖励。

9、确定如何授予奖励品，应遵循以下四项基本原则，如果?那么?原则、尽快原则、多样性原则、偶尔原则。

8、绩效指标的审核

1、工作要项是否为最终产品，即主要关注的是与工作目标相关的最终结果。

2、绩效指标是否可以证明和观察，即依据绩效指标对被评估者的工作表现进行跟踪和评估。

3、多个评估者对同一个绩效目标进行评估，结果是否能取得一致，即设定的绩效目标应该有清晰明确的行为性评估指标。

4、这些指标的综合是否可以解释被评估者80%以上的工作目标，即绩效指标是否能够全面的覆盖被评估者工作目标的主要方面。

5、是否从客户的角度来界定绩效指标，即应该充分体现出组织内外客户的知识。

6、跟踪和监控这些绩效指标是否可以操作，即要考虑如何依据绩效指标对被评估者的工作行为进行衡量和评估。

9、要素计点法的设计步骤

所谓要素计点法，也称计点法，是一种比较复杂的量化职位评价技术。要素计点法包括三大要素：一是报酬要素，二是反应每一种报酬要素在整个职位评价体系中的相对重要性的权重，三是数量化的报酬要素衡量尺度

1、选取合适的报酬要素，即主要是责任、技能、努力以及工作条件极其相关子要素。

2、对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定。

3、确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值，不同报酬要素所占权重大小对最终的职位评价结果会产生很大的影响。

4、确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。

5、运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。

6、将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构。

10、以能力为导向的工资制度优缺点

优点：1、向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息。

2、有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。

3、在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作

4、在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性

5、有助于高度参与型管理风格的形成。

缺点：1、由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提高。很有可能导致出现薪酬在短期内上涨的状况。

2、要求企业在培训方面给予更多的投资

3、它的设计和管理要比职位薪酬体系更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理结构

4、对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。

三、论述

1、销售工作的特征以及销售人员的薪酬方案类型

特征：1、工作时间和工作方式的灵活度都很高，很难对其工作进行监督

2、销售人员的工作业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量。

3、销售人员工作业绩的风险性

类型：1、纯佣金制，就是指在销售人员的薪酬中没有基本薪酬部分，其全部薪酬收入都是有佣金构成的。

2、基本薪酬加佣金制，在这种薪酬制度下，销售人员每月领取一定数额的基本薪酬，然后再按销售业绩领取佣金。包括基本薪酬加直接佣金制和基本薪酬加间接佣金制。

3、基本薪酬加奖金制，这种薪酬制度与第二种制度有些类似，但也存在一定区别，主要体现在：佣金直接由绩效表现决定，而奖金和业绩之间的关系确是间接的。

4、基本薪酬加佣金加奖金制，这种薪酬制度的特殊性在于，它将佣金制和奖金制结合在一起。

2、战略性薪酬体系的设计步骤

1、全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响。企业的薪酬管理是以企业的战略和经营目标为导向的，而无论是企业的战略和经营目标还是薪酬本身都会受到诸多因素的影响，如社会环境、竞争压力、文化和价值观等。

2、制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策。薪酬决策的内容包括薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策、薪酬管理过程决策等诸多方面的问题。薪酬决策的核心是使企业的薪酬系统有助于企业战略目标的实现、具备外部竞争性以及内部一致性、合理认可员工的贡献以及提高薪酬管理过程的有效性。

3、将薪酬战略转化为薪酬实践，这一步骤实际上是从理念和原则到操作层面的跳跃，一种好的薪酬战略能否不折不扣的贯彻执行，薪酬技术的选择、薪酬系统的设计及其执行过程是至关重要的。

4、对薪酬系统的匹配性进行再评价，管理者必须不断的对其进行重新评价并适时调整，以使之与变化了的经营环境和企业战略相适应。为了确保这一点，阶段性的对企业薪酬系统的匹配性和适应性进行重新评价就显得十分必要。