现阶段，一些县级以下医院经营依赖思想严重，“以药养医”现象普遍，导致人民群众就医成本居高不下。为您编辑了“新形势下医院成本会计核算的现状及对策思考”
新形势下医院成本会计核算的现状及对策思考
2009年3月，国务院印发了《关于深化医药卫生体制改革的意见》中提出公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，同时非营利性医疗机构配备使用的基本药物和一次性卫生材料应通过集中采购平台采购，进而降低药品费用，转变医院“以药养医”的传统经营模式。基于此，本文以县级医院为视角谈谈如何在新形势下加强医院成本会计核算。
一、现行医院成本会计核算存在的问题
（一）与新医改不相适应
医改新政核心内容之一就是建立政府主导的多元卫生投入机制，而现行医院成本会计核算制度主要是针对具有事业单位性质的公立医院而制定的。在医改新政下将助推民营医院的快速发展，民间医院执行什么样的成本会计制度，目前国家尚无明确规定。医改新政将积极稳妥开展公立医院改革，将更多的体现医院的公益性特征，这样就将有不少公益性质的医疗费用开支，而现行《医院会计制度》缺少必要的公益性会计科目，这样就容易导致经营性成本核算和公益性成本核算混淆，人为调节成本的现象难以避免。另一方面，医改新政将实行医药分开进行，现行医院成本会计科目设有“医疗支出”、“药品进销差价”、 “卫生材料”等科目分别进行医疗和药品收支核算，无法满足新医改的需要。
（二）卫生材料成本核算的不足
医院卫生材料品种多、数量大，而且处在不断的更新换代中，是流动资产的重要组成部分。按功能大致可分为一次性医用卫生耗材、化验试剂、骨科耗材、放射专用耗材以及口腔耗材，这类材料专业性强，质量要求高。由于医院只注重抓医院业务收入，疏于对医院卫生材料成本的管理，造成卫生材料的浪费。同时医院内部控制建立不全，没有将卫生材料的使用和科室的工作绩效挂钩。同时，后勤总务部门没有建立专门的成本考核制度，导致水、电、气的浪费严重，进而造成医院总成本上升。当前，医院信息系统建设滞后，虽然医院的内部信息网络对材料的消耗情况进行了登记，但由于信息系统建设滞后，当前无法满足管理上的需要，管理信息不能随着耗材的流转而流转，无法达到控制和考核卫生材料成本的目的。
（三）缺少成本的具体计算方法和成本报表列示
2010年国家颁布了新的《医院会计制度》，改变了旧《医院会计制度》没有编制医疗成本表的缺陷，但新的《医院会计制度》并没有规定医院成本计算的方法，这样就导致医院成本计算方法无章可循，只能采用统一归类的方法，这样对于跨年度重大病号或财政无法及时兑现的公益医疗项目无法进行成本核算，容易造成年末大额医药费挂帐现象发生。同时新的《医院会计制度》只要求编制医院各科室成本表和服务类科室全成本表，这样要求虽然使医院的成本核算变的简单，但也造成财务成本信息过粗，无法具体反映项目类成本信息，导致成本考核只能笼统的在科室进行包干，无法严格区分成本和费用的界限，无法正确评价医院的经营效益和效果，不利降低成本费用支出的经营决策，也不利于医院进行医疗收费的合理定价。这样不但导致医院药品收费价格和服务性收费依据性差，也无法为财政补助提供可靠的信息基础，使“以药养医”的局面无法根本改变。
1、首页2、对策思考
二、新形势下医院成本会计核算的对策思考
（一）不断适应医改新政对医院成本会计核算的要求
医改新政条件下，医院的内外环境发生了明显变化，这就需要通过客观合理的成本会计核算来客观、真实的评价医院的经营成果，而医院现行的成本会计制度难以满足医院多元化经营发展的需要，改革迫在眉睫。要充分借鉴国际非营利性组织会计制度的成功经验，结合我国医改新政的实际情况，一是制定统一的成本核算制度，要细化经营性成本核算和公益性成本核算的边界，防止为了经营效益或虚领冒用国家财政资金现象发生。二是要在成本会计核算上增加公益性会计科目，如增设“公益性成本”、“ 公益性成本费用”会计科目，既能准确衡量其承担责任、义务，也有利于医院绩效考评和经营管理。
（二）完善卫生材料的核算和管理
在医院网络管理系统中建议设置一级卫生材料库，增加卫生材料的购入、拨出、领用、盘存、退货及月结等功能，以明确材料的流向，同时在使用上和科室的绩效挂钩，确保医院工作人员特别是后勤人员的责任意识和节约意识，从而减少跑、冒、滴、漏“现象。另一方面，要建立卫生材料内部控制制度，住院病人消耗的卫材由收费执行科室消耗库存，病区药房发送的卫材，由病区药房消耗库存，同时要坚持按月盘存制度，防止卫生材料的多度占用而影响到采购工作，进而造成了采购成本的上升，同时也可以通过盘存发现管理中的漏洞和成本”出血点“，进而通过管理上的完善来不断降低卫生材料的消耗成本。
（三）明确具体成本计算方法和细化成本报表列示
一是要明确成本计算方法，对于正常的经营性质按照病种或科室进行具体的成本计算，对于医药费高的重病可以采用品种法或分类法进行成本核算，对于一般的小病或门诊可以采用分批法进行成本核算。二是要严格区分经营性质和公益性质以及成本类和费用类的医药费用的界限，防止互相挤占导致成本计算不实。三是要细化成本报表列示，在新的《医院会计制度》只要求编制医院各科室成本表和服务类科室全成本表的基础上，可以编制一些内部的成本报表，以反映项目性成本开支，正确评价医院的经营效益和效果，找出降低成本费用支出的的途径，为医院的医疗收费的合理定价提供客观依据，也为财政补助提供可靠的信息基础，以实现改变“以药养医”的工作目标。
第二篇：新形势下医院成本会计核算的现状及对策思考
你知道管理会计中的绩效管理吗，小编为大家整理了一篇关于管理会计的绩效认知和尺度把握的论文，大家一起来看看吧。
管理会计涉及“人性”问题，而财务会计则不涉及。管理会计中涉及“人性”的那部分知识体系就是绩效管理。如何激励管理者和普通员工是管理会计的核心目标之一。但不知从何时开始，绩效管理在我国成了“过街老鼠”。最近一段时间，不断有知名公司的高层管理者跳出来痛陈“绩效主义”的弊端。在民间，绩效管理的支持者和反对者也争得面红耳赤的，似乎谁也说服不了谁。
其实，一种管理制度和方法存在争议并不奇怪，其根本原因就在于这个世界上根本不存在一种十全十美的管理制度和方法，任何一种管理制度和方法都有其优点和缺点。期望找到一种十全十美的管理制度和方法的想法和举动是可笑的。
绩效管理的三个错误认识
一个优秀的管理者应该能够在制定和运用管理制度和方法的过程中做到趋利避害，使得该管理制度和方法所产生的正面效果能够远远大于负面效果。因此，企业管理者责备绩效管理或者被他们所称之为“绩效主义”的举动也是非常可笑的。之所以很多企业会在绩效管理上“搞砸”，是因为这些企业的管理者对绩效管理存在着以下的错误认知。
(一)认为“绩效管理应该由人力资源部门来主导”
这个观点与“预算应该由财务部门来主导”如出一辙，都是严重缺乏管理常识的认知。预算和绩效管理都属于管理手段和工具，理应由每个管理者编制自己部门的预算和对自己的下属进行绩效管理。财务部门与人力资源部门只能起到支持的作用。
(二)不能把握“管”与“放”的尺度
企业的绩效管理制度和方法既要做到让所有部门都目标一致，又要做到让每个部门都有活力。如果只能做到前者而不能做到后者，那么整个企业也就没有活力，实现目标也就无从谈起;如果只能做到后者而不能做到前者，那么每个部门就会各自为战，整个公司无法形成合力。
企业领导必须在战略上“管”起来，同时在具体经营活动上“放”下去。此外，企业领导要及时协调各个部门之间的利益冲突，只有这样才能同时做到目标一致和激励。
(三)在绩效管理过程中运用惩罚措施
很多企业倾向于采用惩罚措施来获得期望的结果和行为。这样做既不合法，也很愚蠢。惩罚措施可能在遏制上班迟到和早退这种事情上有点作用，但在让员工更加努力和创造性地工作上几乎没有作用，甚至只有反作用。企业应该对员工进行教育，并对他们的良好绩效进行奖励。对教育和奖励都无法产生激励效果的员工则要坚决辞退(这算是企业唯一可以采用的惩罚措施)。
企业管理者应掌握的三个尺度
如果企业管理者不纠正以上这三个错误认知，那么就不可能从绩效管理中取得期望的效果。当然，纠正这三个错误认知还远远不够，企业管理者还必须掌握以下三个方面的尺度。
(一)结果与过程
其实绩效一词有两层含义：一是指目标的实现程度，例如一个销售代表是否完成本月的销售目标;二是指工作行为，例如这个销售代表在一个月内拜访客户的数量。那么企业应该更关注结果还是更关注过程呢?
不可否认，管理者最终要的是下属的工作结果。但是结果往往具有偶然性和滞后性。如果管理者只关注结果而不关注过程，那么管理者就不能确定所获得的结果是否还能提高以及如何提高。更重要的是，等管理者看到结果时已经尘埃落定，这时再想怎么努力都为时已晚。
而管理者注重过程则可以确保员工用最好的方法做事，如果出现偏差也可以及时纠正。但是关注过程的缺点是需要消耗更多的管理者时间，增加管理成本。
(二)单一绩效指标与多绩效指标
员工的绩效指标应该多一点还是少一点?绩效指标的本质是管理者给下属设定工作方向。单一绩效指标的好处是员工的目标更加清晰，而且衡量的成本也比较低，但缺点是容易造成“一俊遮百丑”，会造成员工为了达成这一绩效指标而损害其他绩效指标。例如，如果销售代表的绩效指标只有销售收入时，那么他们就会用放松信用或多搞促销的方法来实现销售收入。
如果企业使用多绩效指标，那么员工就会更加全面地考虑问题，有利于避免短期行为的发生。但是过多的绩效指标会让员工会产生方向上的困惑，而且衡量绩效的成本也更高。
(三)财务指标与非财务指标
由于企业的最终目标是获得财务收益，因此财务指标(如销售收入、投资回报率、每股收益、E?鄄VA等)的重要性不言而喻。与非财务指标相比，财务指标能够更加客观地衡量企业的经营效果。但是财务指标具有短期效应，过分强调财务指标会导致管理者采取短期行为(如削减研发、设备维护和员工培训的费用)来提高盈利水平，这对企业的长远发展是有害的。
非财务指标(顾客、质量、员工素质等)往往是长期性指标，它们与财务指标存在着因果关系。企业关注非财务指标可以让管理者树立长远意识，不急功近利。当然，如果非财务指标不能与财务指标相结合，那么经营决策就会缺乏客观的衡量标准，使得管理者不容易做出最佳的决策。