电力行业qc成果目录
课题简介……………………………………………1
小组简介……………………………………………1
选题理由……………………………………………2
现状调查……………………………………………2
确定目标……………………………………………2
原因分析……………………………………………3
要因确认……………………………………………5
制定对策……………………………………………8
对策实施……………………………………………8
效果检查和分析……………………………..…….10
巩固措施总结提高…………………………………11
下一步打算…………………………………………11
一、电力行业qc成果课题简介
“环境育人、人育环境”，创造良好的工作环境是车间乃至整个铁塔公司工作重点，以文明生产促进安全生产，实现产量的提高，是公司“精细化管理”的要求。 20##年，铁塔公司组织了各个车间负责人进行了大量的关于改善生产现场的培训参观学习，要求各车间成立QC小组，改善生产现场。我车间通过分析车间现状和参观学习所得，以提高生产现场物料定置率作为课题，通过QC活动，创建了有规律，有秩序的生产现场。20##年10月份，三车间因为文明生产成绩突出，被铁塔公司树立文明生产“标杆”车间。
二、电力行业qc成果小组简介
小组名称 安徽宏源铁塔公司三车间QC小组
课题名称 提高生产现场定置率 小组注册号 SBD200705
课题类型 管理型 成立时间 20##年3月25日
活动次数 16次 活动时间 2007.3.25—2007.12.25
成员与分工
姓名 性别 文化程度 职务
****车间主任
****车间副主任
****车间副主任
****技术员
**** 安全员
****统计员
****金加工班长
****加工1班班长
****加工2班班长
**** 电焊班班长
三、电力行业qc成果选题理由
深化”精细化管理”的要求
文明生产以6S为标准，以文明生产促进安全生产，实现产量的提高。
推进定置管理是迅速提升生产现场品质的有效方式。
提高生产现场物料定置率
QC活动的开展，不但可以建立文明的、心情舒畅的生产现场，使文明生产上一个台阶，还可以培养一批高素质，懂技术，会管理的骨干队伍。
1、在参观比较中，个别企业定置率达到了85%，生产现场整齐、有序。
2、我公司定置率45%，生产现场相对落后，需要提高。
四、电力行业qc成果现状调查
我们对20##年3月份各班组产品、设备、辅助设施定置率按照6S定置标准进行了统计，并绘制了统计表：
20##年3月份定置率统计表
制表：## 20##年4月5日
结论：各班组物料定置率低，需要提升和改善。
班组
项目 金加工 加工1班 加工2班 电焊班
定置率 52% 36% 43% 52%
比例 28% 27% 28% 17%
平均定置率 45%
五、电力行业qc成果确定目标
1、确定目标：QC小组决定在本车间内把推进定置管理作为工作重点，使得定置率由活动前的45%，直至达到90%。
制图：## 20##年4月5日
2、目标可行性分析
1）我车间产品结构简单，主要是地螺、三角支架、变电所梁及爬梯等产品，产品明确、相对固定，较易实现定置管理。
2）职工对车间生产任务执行情况较好。车间在前期6s管理中也积累了一些经验。
3）目前公司领导把文明生产做为管理重点，对车间的安全文明生产工作支持力度大。
结论：定置率达到90%，目标可行。
六、原因分析
根据现状调查，我们QC小组运用因果图从人、机、料、法、环五个方面分析。详见因果分析图。
因果分析图
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七、电力行业qc成果要因确认
为找出要因，小组对因果图中的13条末端因素进行逐条确认。
末端因素一：培训少
我们组织大型培训2次，20##年10月份由铁塔公司组织主要针对班组长6S管理知识培训。20##年11月中旬针对操作工的6S管理知识培训。20##年2月份还组织针对班组长以上送外培训。另外，我们还采取自学、研讨等形式对职工进行培训。
结论：非要因
末端因素二：人员素质低、难以理解
1、在20##年度没有出现违章、违规行为。
2、20##年4月10日，车间对54名操作工素质进行了测评，见下表：
统计：## 20##年4月12日
结论：非要因
得分 70～80 80～85 85～90 90分以上 平均得分
人数 3 5 15 31 89
备注 得分85分以上为高素质，75～85为一般，70分以下为素质低
末端因素三：制度不全
检查车间公司制度标准，缺少定置率考核制度，人员行为不受约束。
结论：是要因
末端因素四：缺少认同感、没有动力
QC小组成员制定了调查表，就创造良好工作环境认可度进行调查，调查结果表明94.4%员工支持车间文明生产工作。
统计：## 20##年4月17日
结论：非要因
序号 调查项目 调查结果
1 良好工作环境有益身心健康，可以促进生产 51人
2 服从车间任务安排 2人
3 搞文明生产不务正业、耽误生产 1人
末端因素五：电焊机放置零散、不协调
1、工序安排不合理，电焊机放置不集中。
2、电焊机品牌不一样，高低不等，且控制线直接通过地面放置，外观差，外观不协调。
结论：是要因
末端因素六：工器具混放
检查各班组工器具放置均不规范，要求各班组找出常用工具时均超时。各班组统计考核见下表：
从以上统计可以看出，由于工器具放置不规范，在需要时使用较多的时间。
结论：是要因
序号 类别 考核岗位 项目 所用时间
1 金加工 钻床岗位 ￠4钻头 5分20秒
2 加工1班 搭焊岗位 活动扳手 3分16秒
3 加工2班 搭焊岗位 活动扳手 1分43秒
4 电焊班 去毛刺 角磨机 2分15秒
末端因素七：产品交接不及时
我小组就正在加工的三角架、爬梯等批量较大时积压问题，经调查问题在于加工班与电焊班没有做好协调工作，造成产品积压，场地紧张，码放占用安全通道。是班组协调问题，不是车间主要问题。
结论：非要因
末端因素八：产品一次送检合格率低
小组对产品最近三个月的一次产品合格率进行调查如下表：
统计：## 20##年4月7日
产品合格率高，不会造成产品积压。
结论：非要因
月份 1月份 2月份 3月份
合格率 98.6% 99.4% 99.8%
末端因素九：产品类型不固定，有新产品
以下图表是我车间产品类型比例图。
统计：## 20##年4月11日
从表中可以看出，新产品只占我车间总数的5%，所占比例少。
结论：非要因
末端因素十：各生产区域划分不清晰
我们通过对我车间下属四个班组进行区域划分和标识情况调查如下：
统计：## 20##年4月6日
对现场进行检查，各班组做到区域划分清晰的较少，也没有做到标识。情况属实。
结论：是要因
班组 金加工 加工1班 加工2班 电焊班
划分区域 √ × √ ×
标识情况 × × × ×
说明：打√表示已做，×表示没有做
末端因素十一：产品缺少标识
1、各班组接到任务到交接至下道工序以交接单凭据，产品没有标识。
2、车间很难确定产品所处位置，不利于车间管理。
结论：是要因
末端因素十二：物料码放缺少相关标准
检查公司物料码放规定，对于各工件码放没有具体规定，物料码放不完善。
结论：是要因
末端因素十三：“文明生产可以促进产量提高”文化氛围没有形成
从我车间对车间文明生产支持调查来看，在我车间内已经形成了“文明生产可以促进产量提高”文化氛围。
结论：非要因
经过逐条调查、分析、论证，确认以下几条因素为定置率低的主要原因：
1、各生产区域划分不清晰
2、在加工产品没有标识
3、制度不全
4、物料码放缺少相关标准
5、工器具混放
6、电焊机放置零散、不协调
八、电力行业qc成果制定对策
对策表
序
号 要因 对策 目标 措施 地点 责任人 完成
时间
1 各生产区域划分不清晰 车间做好定置图，各班组按照定置图重新布置区域。 各生产区域标识清晰，要求一次循环后达标率100%。 车间根据工序做定置图，各班组实施,车间进行考核 现场 马庆东 20##年8月
2 在加工产品没有标识 各班组对所加工的产品作标识 产品标识清晰 制作标识卡，班组对产品标识 现场 杨成武 20##年8月
3 制度不全 制定车间定置管理考核制度 每周对定置情况考核一次 制定车间定置管理考核制度 车间 王奇 20##年8月
4 物料码放缺少相关标准 完善物料码放 常规产品码放有标准 对常规产品码放制定标准 车间 王奇 20##年8月
5 工器具混放 工器具专人保管、定点放置。列为定置考核。 在使用时能在1分钟内找到。 工器具定置 现场 王建 20##年8月
6 电焊机放置零散、不协调 要求对电焊机等根据场地和工序定位置集中放置。 设备布置整齐和谐。 电焊机随加工区域定人、定位置 现场 闫奇 20##年8月
九、电力行业qc成果对策实施
1、根据车间产品结构，生产现场场地可分为以下五类区域：
根据各班组需求，车间设计定置图，各班组按照定置图实施，制作了区域、产品标识牌，做到有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类。
各班组制作的部分区域标识牌 加工区
25
2、物料码放要求做到横平竖直一头齐，车间规定了一头齐的标准误差，构支架、钢管梁、地螺等码放要求。制作了一系列马凳，用于物料离地，解决地面破坏问题。
3、班组专用工具专人、定点放置后，通过再一次组织抽项考核，各班组均能在1分钟内找出所需工具。
统计见下表:
制表： ## 20##年7月20日
序号 类别 考核岗位 项目 所用时间
1 金加工 钻床岗位 ￠4钻头 8秒
2 加工1班 搭焊岗位 活动扳手 6秒
3 加工2班 搭焊岗位 活动扳手 7秒
4 电焊班 去毛刺 角磨机 12秒
4、对于电焊机等设备，按照定置图集中安置，严格定人定机制，制作工位牌，划分工位号，指定责任人。并且制作了一系列电焊机凳子作为底座用来支撑，控制线制作了离地桥架，保证了电焊机外观一致性以及便于打扫卫生。
5、车间每个星期根据定置考核内容对班组进行考核，以下是5月份至10月份的车间月平均定置率统计表：
制表： ## 20##年11月5日
十、电力行业qc成果效果检查和分析
1）、通过QC活动，车间对各班组的定置管理实现了考核，最近8、9、10月份连续三个月定置率均超过了90%，各班组基本都实现了当初制定的目标。
制图： ## 20##年11月5日
2)由于文明生产成绩突出，三车间在20##年8、9月份的安全文明生产评比中，连续两个月取得第一名，且均分95以上，被公司树立文明生产“标杆”车间。
3) 三车间在20##年度的文明生产工作中成绩显著,金加工班和电焊班获得铁塔公司安全文明先进示范班组，钻床岗位被评为铁塔公司示范岗位，加工班获得送变电公司质量先进班组、电焊班获得送变电公司安全先进班组，三车间也获得送变电公司先进集体荣誉称号。
十一、巩固措施和总结提高
1）车间制定了《物料码放规定》，根据不同的产品制定一头齐的检查标准。
2）鉴于定置管理取得的成效，车间制订的《班组考核》把定置管理列为考核范围，由车间专职安全员对各班组考核，考核得分最低的班组扣发安全奖的30%。
十二、下一步打算
下一阶段车间决定，响应公司领导号召，继续深入开展文明生产管理活动，车间以获得安徽省电力公司先进集体为目标，同时在公司领导下，为在全国铁塔制造行业树立“标杆”铁塔公司而继续在班组开展文明生产管理活动。
谢谢大家！
摘要:近日参加了一期全面质量管理活动的学习,通过学习,对QC活动的科学理论、QC活动的所有程序和步骤、如何在生产工作中结合实际有效的开展QC活动、QC活动数理统计工具、QC活动结果的科学评价等方面的基础知识有了更深的了解，对利用QC管理的科学方法指导安全工作这一课题进行了一定的探索，有了一些切身体会，希望对大家有所帮助。
关键词 ： QC管理 指导 安全工作
一、 将安全管理这一课题作为各级安全管理部门的QC活动永久性课题，围绕这一课题长期开展质量管理活动。
安全管理是一个系统工程，也是一个动态管理过程，要使安全生产随时处于受控状态，必须将此课题作为管理型课题，常年开展活动，只有坚持不懈的进行下去，才能逐步掌握安全管理工作的规律，才能使安全工作由表及里、由浅入深、由感性认识上升到理性认识，只有达到这样的境界，我们的安全管理才算走上了程序化、标准化的受控管理轨道。
二、 “安全生产、人人有责”是安全生产的基本方针，如何有效的贯彻和落实这一方针并且确保贯彻落实的长期性、不间断性？这个问题是安全管理上存在的最关键的问题，为什么安全生产年年讲、月月讲、天天讲，还是不能阻止同一类型的人为责任事故的频频发生？因为没有把讲的东西扎扎实实落到实处，存在管理上的“三多”和“三少”，即讲的多，作的少；事后处理的多，提前预防的少；凭传统经验管理的多、用科学手段管理的少。安全管理差、事故频繁发生的单位,安全管理工作象变幻不定的股市，行情涨时，一路攀升，跌时一路下滑，安全管理人员象盲目涉足股市的股民,赔和赚都凭运气和感觉,可以说粗放式的安全管理理念、方法及经验是造成安全管理工作不稳定的主要原因，为了彻底扭转这种安全生产管理工作在理论上和实践上的落后状况，我认为利用全面质量管理这一科学、有序、规范的方法和手段指导安全管理工作，是使安全管理工作上台阶的有效途径。
三、 为了解决本企业或本单位存在的问题，不断的进行质量改进是QC小组活动的基本特征，要解决所存在的问题，就需要技术，一方面是专业技术，一方面是管理技术，专业技术和管理技术并用，多快好省的解决问题。对安全管理这样一个涉及到生产各环节的大课题，要想逐步得到解决，必须将之分解成若干个更小的课题，进行分门别类的攻关，通过解决一个个的小课题来促使安全管理工作由量变走向质变的良性循环。
四、 通过质量管理活动促进安全管理，建立和完善安全管理体系，确保安全生产状况处于受控状态。
QC小组所涉及的管理技术主要有以下三个方面：1）遵循PDCA循环这一活动规律进行活动，即计划（PLAN）、DO（do）执行、C、（CHECK）表示检查、 A（ action）表示处理。2）以事实为依据，用数据说话，回答为什么选择这一课题，为什么制定这个目标，找到问题的症结在哪儿？为什么确定这几条为主要原因？所制定的每条对策是否完成，有没有达到预定的效果？对这些问题的答案都必须用证据来说明，这些证据必须是客观的而不是主观的。3）应用数理统计方法。我们针对相关的课题收集了大量的原始数据，要从中找出对解决问题有帮助的数据，必须利用一些科学的数理统计方法对这些数据进行验证、试验和对比，通过这些科学的办法就能够使我们关注的问题得到正确的结论。因此，利用QC管理的方法指导安全管理工作具有较强的科学性和规范性，对通过活动，建立一整套科学的安全管理体系，确保安全生产状况随时处于受控状态这一目标的实现是完全可能的。
五、 按照QC活动科学、有序的程序和缜密的逻辑思路管理和指导安全工作，使安全生产的各个环节都有科学的管理标准和具体的预防性控制措施，通过QC活动在安全领域的正常开展，培养大批懂得科学管理手段和正确严密逻辑思维能力的复合型人才。
QC活动的具体程序为“四个阶段，十个步骤”，如下图所示：
1、选择课题
2、现状调查
3、设定目标
4、分析原因
5、确定要因
6、制定对策
7、按对策实施？
9、制定巩固措施
10、总结和下一步打算
由以上QC小组活动程序图可知，QC管理方法和手段具有非常严密的逻辑思路，每个步骤所采用的工具都有科学理论作为基本依据，例如在选题上，一般采用的方法有调查表法、排列图法、简易图表、亲和图、头脑风暴法、水平对比及流程图等。在分析原因时一般采用因果分析图（也叫鱼刺图或石川图）、树图（又叫系统图，是表示某个主题与其组成要素之间关系的一种树枝状的图）、关联图（表示关系复杂、原因之间相互关联的某一问题或多个问题的图形），确定要因一般采用现场验证、现场测试、测量进行对比、调查分析的方法，制定对策一般按照5W1H（对策、目的、负责人、地点、时间、措施）的原则来进行制定等等这些方法都是都是以数理统计的基本知识为基础，因此具有严密的科学性。
作为管理人员，如果能够熟练的利用这些方法和手段去指导安全管理及其他工作，相信对每个人的工作能力的提高都会有巨大的帮助，对改进和提高工作质量和效率都将产生积极而深远的影响。特别对确保企业实现长期的、可持续的发展打下良好的基础。