如何编写QC小组成果报告

一、成果报告的编写人应掌握：

小组活动的基础资料 编写成果报告的要求 编写成果报告的技巧

二、基本要求

文字要精练

程序要清楚，逻辑性要强。 尽量使用图表，数据，示意图。

成果报告要真实，不允许“倒装”。

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要根据课题抓住重点，突出一条主线。

对专业性较强的技术术语要解释。

采用法定计量单位。

三、写作技巧

灵活运用四段十步，不要机械地平均安排。对PDCA循环的四段十步可根据课题有所取舍。

编写成果报告不能就事论事。要提炼、加工、选择最能代表选择活动水平、 2

最有说服力和最精彩的内容报告出来。

每一步骤之间要有过渡，要前后呼应。

开头要引人入胜，结尾要令人回味。

四、存在的共性问题

1.“新八股文”

2.文字多图表少

3.中心问题不突出

4.逻辑性不强前后不协调

5.缺乏用数据说话 3

6.工具运用不当，出现错误较多。

五、准备工作及必要性

编写成果报告，实际上是一个学习提高的过程。对课题整个活动过程进行认真回顾和分析，不能仅仅靠成果报告的起草人，而应靠小组全体成员的共同努力，靠集体的力量和智慧。而集体总结就需要做好充分的准备。

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六、准备工作的内容

1.确定成果报告的中心内容。本次课题活动中主要解决了什么问题，产生问题的主要原因，采取了哪些主要措施，取得的主要成绩。以及本课题的最大特色（特点）是什么。

2.确定成果报告的编写提纲。

3.全体参与分工负责。

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七、原始记录的内容

1.小组开展集体活动的会议记录。

2.课题活动前对现状的调查资料。如质量、产量、消耗、成本、经济损失、用户意见、现场运行观测等方面的数据、调查记录。

3.活动中掌握的第一手资料、数据记录等。

4.对比资料，如课题主要目标（指标）和国内外同行业、本企业历史最好水 6

平，活动前后的对比资料等。

八、成果报告的主要内容 QC小组活动是按PCDA循环的科学程序进行的，而成果报告是小组活动的真实写照，是依据活动过程编写的。因此成果报告的主要内容和结构也应体现PCDA循环过程。

1、小组概况

企业概况或与发表课题有关的产品质量（服务质 7

量）、用户需求的简况。

小组概况：小组成立时间、本课题活动时间、注册时间、注册编号

——人员结构及文化技术素质结构、组内分工 ——本课题类型、

——本课题小组集体活动总时数、出勤率

——历年课题完成情况，获奖情况。

发表对象的简介，专业简介 8

及作用等。

二、选题理由

（1）企业实现方针目标和中心工作中的重点、难点、关键问题。

（2）市场营销、用户需要（下道工序）迫切解决的问题。

（3）工作、生产（服务）现场的薄弱环节，以及质量、消耗、成本、提高经济效益等。

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三、现状调查

主要介绍小组进行了哪些调查活动及分析活动，从而找出主要问题。

（1）开展了哪些调查活动，查阅哪些资料，进行了哪些现场观测调查，征求了哪些服务对象的意见与建议，调查活动采用了什么方法，方式，如何进行的调查等。

（2）进行分析。根据调查得到的数据和事实。 10

采用何种统计方法并经过计算分析后对调查对象得出的结论。

现状调查要注意的问题

1.要简介课题的工艺过程或专业特点。

2.注意说明调查方法的客观性、可信度、代表性。

3.注意时间性。

4.杜绝“三无”即：无调查方法、无数据、无 11

分析。

5.主要问题不可确定过多，一般一个为好，最多不要超过两个，防止主题分散，针对性不强。

四、确定目标值

1、针对主要问题的现状，设定本课题通过活动后将主要问题解决或改善到什么程度。

2、实现这一目标值的依据是什么，即：可行性分忻。

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目标值的设定方法

①、依据本企业的历史最好水平，来说明目标值实现的可行性。

②、依据本企业同类产品已达到的质量水平说明目标值是可行的。 ③、依据同行业厂家达到的水平，确立赶超目标，说明实现目标值的可行性。

④、现状调查的结果。其目标值可用以下公式计 13

算：

活动目标值＝（现有水平十潜力）*排列图中所要解决问题占的频率。

⑤、用户或国家的质量要求、企业或部门领导的指令。这是必须做到的。

设定目标值应注意的问题

①、目标值应既有进取性又要合情合理，过高难以实现会挫伤大家的积 14

极性，过低会使小组成员觉得组织活动没有必要。 ②、目标值要量化。 ③、目标值应和课题相统一。

④、目标、目标值不可设的太多，一般以一个为好，最多不要超过两个，以免主题分散无针对性。 ⑤、对目标值要进行可行性分析。

五、原因分析

本部分是现状调查的 15

深入，也是确定主要原因的依据和解决问题的基础，关键是正确表达主要问题和产生原因的关系。 主要内容

①、收集产生主要问题的原因所采用的方式方法。

②、将原因进行分类、归类、分析所采用的方式方法。

如何选用工具

因果图、树图，关联 16

图常被QC小组用来进行原因分析，因此在选用这些工具时必须加以区分，以提高使用工具的有效性。 ①、当影响问题的因素之间没有较密切的关联关系时，采用因果图和树图为好；当因素的展开层次比较多，则采用树图为宜。 ②、当分析的问题影响因素之间有关联关系时，选用关联图为好。

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六、确定主要原因 经过原因分析后，找出了各种产生问题的全部原因，但这些原因对问题的影响程度不一样，也存在着“关键的少数，次要的多数”，能否抓住这少数主要原因，是使问题得到解决的关键

①、确定要因的方法及结果

②、确定要因的验证方 18

案。如采用的方法、抽样的数量、方法、时间、地点等。

③、验证的简要过程及结论。

确定要因应注意的问题

①、确定要因不能只定性，应辅以定量的验证

②、确定的要因一定是因果图（树图））分析中的末端原因，关联图中的末端原因或主要的中间原因。 ③、要因确定的数量不 19

可过多，一般不超过5个。 ④、确定后的要因要在工具图表中做出标记，以示区别。

七、制定对策

针对确定的影响主要问题的主要原因，策划切实可行的实施改进方案和活动计划，使主要问题得到改善并提高到一个新水平。 ①、针对每个要因制订改善的目标值。

②、制订改进的措施。 20

如操作方法、技能、设备、工艺、管理方法内容、工作现场、服务项目、标准等。 ③、对策、措施要分开，对策表明干什麽，措施表明怎麽干，措施越详细越好。并确定责任人，规定完成的时间，必要时确定检查人。 制定对策应注意的问题 ①、对策中的要因项目，必须是经验证确定的要因，二者必须对应。 21

②、对策是要因项目的改进方法或手段。

③、分目标是针对每一要因所设定的改进要求。目标要尽量量化。

④、措施项目是针对为改变现状实现目标所采取的作业步骤，应具体、具有可操作性。

⑤、措施的责任人不要求体现全员性。

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八、实施

本部分主要介绍按制订的对策进行实施的情况及实施的效果。

应注意的问题：

①、有的成果不介绍实施情况，只用按对策如期完成一句话带过。

②、实施情况和前后内容不对应。

③、要尽量采用数据，图表说明问题。

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九、效果检查

效果检查是整个成果的高潮，是体现小组成绩的具体显示，因此要客观实际，全面体现课题的活动成果。

①、检查对比活动前后主要问题现状的变化情况以及总目标的实现情况。 ②、检查其他相关指标的改进效果。

效果检查应注意的问题

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①、要有明确的目的性，要与课题的主要问题和总目标相对应。

②、要以数据和事实为依据，取得的成果要有有关部门的认证。

③、经济效益要有计算依据，对经济效益的计算应按GB3533.1-83（标准化经济效果的评价原则和计算方法）规定的计算公式送行计算。

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十、巩固措施

①、逐条列出新增、更改文件的编号、名称及内容。

②、简要介绍实施这些文件的其他相关活动。 ③、应把那些经过实施验证，确实有效的措施纳入规程、标准、或管理制度中去。

制定巩固措施应注意的问题

①、巩固措施必须是本 26

课题活动的行之有效的措施。

②、涉及技术文件管理文件的修订、新增应说明编号、名称及相关内容。 ③、不能抽象，笼统、无可操作性。

遗留问题及今后打算 这部分是成果的结尾，它的作用应是使听众明确成果主旨，加深印象，增强信服力和令人回味。

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第二篇：QC小组成果评价

QC小组成果评价

一、QC小组活动中常用的工具

在QC小组活动中，对于分析解决现场的问题，QC方法的运用具有举足轻重的作用。QC方法是基于科学的思想和成功的实践。

1、分层法----滤问题

2、调查表----寻现象

3、排列图----抓关键

4、因果图----查原因（原因追究型、对策寻求型）

5、散布图----看相关

6、直方图----呈分布

7、简易图表（折线图、柱状图、雷达图等）----比较分析、检查效果

PDPC法（过程决策程序图法）

是为完成某个任务或达到某个目标，在制定计划或方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应提出多种应变计划的一种方法。

从图形看，PDPC法与系统图有相似部分，即都是为解决问题，而将预想的手段和办法（措施）加以展开，使其具有“目的”、“手段（措施）”体系，但系统图是静止的，而PDPC法是动态的，它是用箭头线将展开事项连接起来的系列，并使其能从一种状态及时向下一种状态移动，及时进行安排（修订）。可以根据新情况进行修改，以便达到预定计划目标。

系统图（又叫树图）

就是把研究对象看成是一个“系统”，人系统的角度出发，用以展示系统、剖析系统、抓住系统要害，去解决问题。 系统图分为：

结构型树图：展示系统组成关系，如组织机构图。

目的---手段“型树图：组成要素是实现目的的手段

折线图（又叫推移图，横轴必须是时间）：

它是用来反映某些特性值随时间推移而波动的情况，从而反映其变化规律或趋势。

二、QC小组活动要遵循质量管理八项原则

QC小组是全面质量管理的四大支柱之一，是由相关人员特别是现场工人组成，并围绕现场质量问题开展活动，解决问题的群众性组织。QC小组是实现全员参与质量改进的有效形式，是小组成员通过参与工作现场最直接的质量、节能降耗、安全、环保、效率等问题的管理，掌握其内在规律，并以QC方法加以改进、巩固、提高，使工作质量和效率大幅度提高。

ISO9000质量管理体系标准总结出质量管理八项原则，是质量管理最基本、最通用的一般规律，是质量管理的理论基础，作为全面质量管理支柱之一的QC小组活动应该贯彻这八项原则。

1、“以顾客为关注焦点”。企业要为顾客提供合格的产品质量和满意的服务，应该体现在QC小组活动中，即通过现场的质量、节能降耗、安全、环保、效率管理，为顾客提供高质量的产品和优质的报务。

2、发挥“领导作用”。QC小组活动，领导的参与和投入是十分重要的。从组织人员、选题、可行性分析到方案的制订实施都需要领导（小组中即小组长）决策、指挥和引导。特别是PDCA循环时需要改进时，QC小组长要组织小组成员讨论、分析、找原因，提出改进意见，实施下一PDCA循环，直至提高质量、效率出成果。

3、“全员参与”。企业的质量管理有效性取决于全体人员的参与意识、解决问题能力和创新精神。QC小组活动要充分调动小组全体成员的主观能动性，使大家积极主动、发挥创意地投入到小组活动中，开动脑筋、集思广益、发挥聪明才智，共同为提高产品质量、节能降耗、安全、环保、效率贡献力量。

4、重视“过程方法”。企业强调要对产品生产加工和服务的全过程进行控制，这正是QC小组活动的过程，从小组活动的选题、现状调查、目标制定、原因分析、要因确认、制订对策、对策实施、效果检查、持续改进直至制订巩固措施等，都要一步一步进行全过程控制，以确保活动质量，达到QC小组活动目的。

5、采取“管理的系统方法”。QC小组活动实施“管理的系统方法”就是在实施过程的PDCA循环中，针对选定的课题和目标，确定过程如何动作，包括现场调查、要因分析、制订对策、实施并检查等来控制质量、节能降耗、安全、环保、效率以达到目标。

6、“持续改进”。持续改进是增强达到目标能力的循环活动，它要求在各个环节、各个层次上实现改进。QC小组活动遵循的PDCA循环就是不断寻找差距、分析原因、找出解决办法的“持续改进”过程。

7、“基于事实的决策方法”。正确的决策是靠信息和数据的可靠与完整，来选择最佳方案的过程。QC小组活动中“现场调查”就是信息和数据的收集过程，“可行性分析”、“原因分析”和“要因确认”是“制订对策”（决策）之前用科学的态度选择最佳方案的过程。QC小组运用调查表、因果图、对策表、控制图、关联图、系统图、矩阵图等统计技术来进行正确分析，确定实施方案，就便是基于事实的决策方法。

8、建立“与供方互利关系”。企业与供方有良好的互利关系可增强创造价值的能力，优化资源配置，降低成本开支，更好地满足顾客的要求，达到各方最大的效益。QC小组也有供方，小组活动过程中需要的人、财、物、场地、环境等都有具体的管理者，他们都是小组的供方，只有得到他们在各方面的大力支持，QC小组活动才能顺利开展，而QC小组所获得的成果也能使企业和相关的供方获利。

质量管理八项原则充分体现了现代管理科学的原则和思想，用它指导QC小组活动，能不断提高QC小组的活动质量和绩效，充分发挥QC小组在企业质量管理中的作用和效益。

 “问题解决型”QC小组在程序及方法方面存在的问题

一、选题：

仍有少量课题偏大或不能以特性值表示。使课题名称未做到简洁、清楚；课题名称手段加目的；选题理由不直截了当，没用数据表达，选题理由讲的全是重要性和理论概述，不能体现小组的特点；文字描述太多，用几百字谈选题理由。

二、现状调查

现状调查不能为目标制定提供依据，调查的是现象（问题）而不是原因；不能对问题进行深入分层，最终确定关键问题；现状调查收集数据的时间没有约束，不可对比，如收集一年数据，效果检查时仅有三个月；数据太少，部分小组活动全过程仅围绕3个到4个数据做调查、分析、研究；数据缺乏科学性，计量单位不一致、统计周期不同等换算关系说不清；

能够针对课题提出的问题，深入细致的进行分析，通过层层剥皮，找出关键的问题所在。

现状调查时---调查表、排列图、折线图---找问题（现象）---选合适分层标志

问题：排列图排出的关键问题与目标值确定不相关，画图、标注不规范。

仍有一些小组画排列图以2/8原则作为确定关键少数的依据。我们强调关键少数要看三点：一是看图形，关键问题比例高；二是看目标，对目标影响大；三是看实际能解决的问题（不可抗因素排除）。

三、目标确定（设定目标）

要明确课题改善到什么程度，目标值未量化，只有定性目标，没有量化的目标值；目标值依据不足，没有充分考虑本次活动过程所能改进的程度；目标没有挑战性；制定目标后再进行目标的可行性分析（经测算或运用水平对比法得到目标值之后，就行！）。目标制定的依据来源于现状调查，现状调查应把能够解决问题的程度和制定目标的依据说清楚，而不是在制定目标以后，再说明目标如何能够完成，这是普遍问题，需要引起注意；

四、原因分析

程序方面：原因分析中的问题与现状调查中要解决的问题不对应（未针对现状调查找出的关键问题来分析原因）；原因分析过程放在目标确定前面，程序不对。

方法方面：普遍存在的问题仍然是未分析到末端原因，因而不能直接采取对策；因果关系颠倒或无因果关系；两个主要问题画一个因果图或系统图；画图不规范、系统图中却有相关关系；用排列图确定要因；

原因分析时----因果图----找末端原因----验证（要因确认）

五、要因确认

要对全部未端原因逐个确认。容易解决的原因不是要因；在要因确认前将问题解决，不作为要因；确认要因的方法不当，用小组讨论的方法确认要因；部分小组用直方图、控制图、散布图确认要因，但直方图出现两个分布中心却没做分析、控制图连续8个点子呈下降趋势，也未进行分析。

要因确认时---分层折线图、调查表、散布图等---找出主要原因—--制定对策

六、制定对策

对策评价：一些重要的改进项目未进行对策评价；关键改进对策和方案未经技术、工艺部门批准；

对策表：5W1H内容不全或进行合并；对策目标未量化也不可检查，如：增强责任心、提高持续服务能力等；对策措施内容分不清；对策表中有现状。

七、实施

文字太多；描述太简单；实施后没有与对策目标进行比较；实施过程中小组对统计技术的应用还不充分。阶段性效果检查。

八、效果检查

效果检查与现状调查时间不可比；部分成果中看不到巩固期状态，达到目标就直接进行标准化，没有继续跟踪；经济效果和社会效益；

九、制定巩固措施（标准化）

未纳入标准；不具体明确；对策表中和实施过程中未出现过；

十、总结和下一步打算

忽视无形成果的总结或结合课题不够；总结收获、优点，检讨不足。

评价报告：

从整体来看主要优点有以下点：

一、课题名称直接，选题理由简明清晰，注意用数据说话，大课题、手段加目的等问题较以前明显减少。

二、要因确认程序中有更多的小组重视到现场通过试验、测量、数据对比等方法对问题影响程度进行验证，以做出正确的判断。

三、制定对策过程中较注重通过提出对策、对策评价后选择是佳对策并组织实施。

四、对策实施后大部小组能够与对策目标进行检查。

五、制定巩固措施阶段多数小组注意将有效对策纳入相关标准、规范、制度，制定口号式措施的明显减少。

六、部分小组在巩固期后仍坚持对活动成果进行持续性跟踪，确保成果得到有效的推广和应用。

七、复杂统计技术的运用逐步普及。本次成果发表中很多小组在现状调查、要因确认、对策实施及效果检查过程中运用了直方图、散布图、正交实验、控制图、过程能力指数、假设检验、箭条图、流程图等工具。

存在的问题：

一、总体评价

QC小组,针对办理代发工资业务时存在的合格率低的问题，小组成员通过调查研究和分析，找到了问题的主要原因，制定了科学合理对策并组织实施，最终达到了活动目标，提高了代发工资合格率，提高了用户满意度，树立了企业良好的形象。

二、优点

1、本课题目标值为指令性目标，所进行的可行性分析具有可信性。

2、实施过程图表详实、数据充分，并对措施实施效果进行了现场验证。

三、不足之处

程序方面：

1、对策表中的措施不具体。

2、巩固措施没有将对策表中的有效措施纳入具体标准。

方法方面：有的未端原因为不可抗因素，可不列出；没分析到可以采取对策；确定主要原因中，有的缺乏必要

一、总体评价

以降低为小组课题进行现场改进，该小组经过现状调查、原因分析、要因确认、制定对策等步骤，运用统计工具，注重客观事实，经过小组成员的努力，达到了小组庙宇的目标。

二、优点

1、现状调查、要因分析、效果检查注重用数据说话和以事实为基础。

2、措施效果检查中，应用控制图适宜。

三、不足之处

程序方面：应通过现状调查为目标值确定依据，而不应做目标可行性分析（可行性分析的内容应放在现状调查中）；对策表中措施不具体；

方法方面：排列图中、因果图中、系统图中

优点：思路清晰：由于是指令性目标，选题后就明确了目标值，然后才对现状与目标之间的差距作具体细致的分析；

要因确认用事实与数据说话；实施完每一对策后均有交待效果、且实事求是；

不足：对策表中的目标应是对策的目标，要排在对策之后

一、总体评价

这是一个由人员组成的QC小组，所选课题为现场型。虽然小组成员大部分由一线操作人员组成，但其活动程序、方法的运用都不错，小组成员群策群力，实现了预定的目标。

二、优点

现状调查的数据整理确实下了功夫；目标值的确定有充分依据，既测算又有过去水平可借鉴。

三、不足之处

把小组无法解决的原因应该作为不可抗原因列入要因确认；

朱兰的８０２０原则：

    产品质量问题有８０％出于领导责任，而只有２０％的问题是由于工人的原因而造成质量不好。即工人对整个产品质量的影响往往只占２０％，而８０％的责任在领导。是质量问题的普遍规律，对使领导重视质量有现实指导意义。