《卓越绩效评价准则》解读
企业从小到大，由弱到强，都要经历不同的发展阶段，而在不同的发展阶段都需要用不同的管理方式来进行有效管理。市场经济的不断变化，也迫使企业不得不提升自己的市场竞争能力，否则企业将出现“生存危机”。因此，作为企业都不同层度的引入了各类“管理方法”和“管理体系”。如：什么TQC全面质量控制、TQM全面质量管理、六西格玛、以及ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系和OHSAS18000职业健康安全管理体系等等，目的是为了通过追求企业的卓越管理来实现企业的利润最大化及承担相应的社会责任，最终为人类、为社会创造财富。
我国《卓越绩效评价准则》的结构主要分为领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量/分析与改进、经营结果等七大部份，核心的内容主要还是从“质量管理”的领域来实现企业经营的卓越管理，与ISO9000质量管理体系同属于质量领域的管理标准，都是帮助企业或组织提高质量管理水平、增强企业或组织的竞争能力。但ISO9000质量管理体系与《卓越绩效评价准则》仍然存在诸多的不同，ISO9000质量管理体系属于“符合性评价”标准，它只是对一般过程进行“合格”评定，从“符合性”的角度入手并兼顾“有效性”，重在发现与规定要求的“偏差”，进而达到持续改进的目的。而《卓越绩效评价准则》则属于质量管理体系是否卓越的“成熟度评价”标准，对企业的管理体系进行“诊断式”的评价，从管理的“效率”与“效果”着手，旨在发现企业或组织当前最迫切、最需要的改进，进而使企业或组织不断追求卓越。ISO9000质量管理体系就好比一个企业员工的考评成绩，虽然都“合格”了，但无法知道自己到底得了多少分，与其他员工的差距有多大，自己的不足在哪里，改进方向如何等等，只仅仅是知道自己已经“合格”了而已。而《卓越绩效评价准则》考虑的范围则更“深”、更“广”、更“全”、更“系统”，它不仅对员工进行考评结果的统计，还对考评结果进行原因分析，找出差距，寻找改进方法等等。它将所关注的质量管理上升为经营管理的“大质量”管理，强调企业的“战略策划”与“经营结果”和“社会责任”，体现了现代质量管理的最新理念和方法。不仅适用于通过质量管理体系认证的企业的“自我评价与管理”，同样也适用于通过质量管理体系认证的企业的“运营管理”。如果说ISO9000质量管理体系是企业管理的“工具与方法”的话，那么《卓越绩效评价准则》不仅是企业管理的“工具与方法”而且还是这些“工具与方法”的评价“标尺”。此外，《卓越绩效评价准则》是以“结果”为导向的，企业的运营管理如果不能体现具有可比性的“经营结果”或“绩效”，则根本无法谈论“卓越”于否，因为没有“比较”就没有“优劣”、没有“好坏”之分。所以为了实现企业经营管理的卓越，必须做好各方面的“信息与数据”的收集、整理与分析工作，并建立强大的“数据库”，为进行《卓越绩效评价准则》的自我评价或第二方、第三方评价提供“证据”。
然而在我国，大部份的企业都存在数据统计“不全”或数据统计“失真”的现象，企业在正常的运营管理当中对“数据”的统计工作表现的相对较弱，真正重视的程度不高。并且对收集到的“数据与信息”，在使用上也没有体现很高的“价值”，忽视了对“数据与信息”的分析工作，当企业的高层管理者或企业老板需要下属提供“数据”时，更多的回答是“我马上整理出来给你”或“我马上去整理”，而无法立即提供相应的统计分析“数据”。当外部某个企业或组织要来实地考察时，企业总能在短短几天内完成各类相关“数据”的收集与统计分析工作，可想而知，这些“数据”当中能有几个“数据”是真实的、是可以相信的。因此企业的决策更多的是凭经验、凭直觉来完成。而国外的企业则非常重视“数据信息”的填写、收集、整理和分析工作，一切以“数据”说话，没有“数据”就没有发言权，没有“调查分析”就没有决策权。因此，如何改变企业对“数据统计”与“数据分析”的重视程度，是每个企业高层管理者必须思考的问题，真正理解所谓的：没有“数据”就没有管理，没有“信息”就没有决策，没有“差异”就没有竞争的含义。
一个企业如果要按《卓越绩效评价准则》进行自我评价，那么他首先必须做好企业经营管理中的“数据与信息”统计分析工作，只有进行有效的“数据信息”积累与比较才能发现企业在经营过程中存在的问题，进而持续改进，不断追求卓越，切实提高企业的竞争力。国家制定《卓越绩效评价准则》的目的就是为企业追求卓越提供一个经营模式框架；提供一个企业诊断当前管理水平的“检查表”；为国家质量奖与各级质量奖的评审提供评价依据。因此，企业要深入理解和利用这一质量管理方法，并通过“自我评价”来不断提升企业各方面的“质量”与“绩效”，真正实现企业或组织的“卓越”。
卓越绩效/创奖辅导 清溢和衡是一家实战型管理咨询公司，主要为企业提供咨询、培训服务。
20##年，中国引进了在国际上颇具影响力的美国“卓越绩效模式”标准。该标准先后被国家及部分省,市作为质量管理奖评审标准，其目的是在中国的企业中普及和推广卓越绩效模式的先进理念与方法，以促进中国企业管理水平和运营模式与国际先进水平接轨，从而提升中国企业的国际竞争力。作为20##年 度的国家质量奖获得者，清溢公司对卓越绩效模式进行了深入研究，探索出一套行之有效的推行方法，并积累了丰富的推行经验。为了帮助更多的企业学习和效实施卓越绩效模式，清溢和衡已将卓越绩效模 式的实践经验开发成专题课程，客户在掌握卓越绩效模式的精髓、领略卓越绩效模式魅力的同时，可与 获奖企业零距离互动，分享获奖企业的成功经验。
卓越绩效模式 & 创奖辅导
1. 卓越绩效模式
卓越绩效模式源自美国波多里奇质量奖评审标，是一种世界级企业成功的管理模式。该模式为企业提供 了一套管理成熟度的评价标准，企业通过采用这种现代质量管理的理念和方法，不断评审、改进自身的管理绩 效从而逐步迈向卓越。 借鉴卓越绩效模式的成功实践，我国也已经在企业中开始推广卓越绩效模式的先进理念和管理方法，并 已颁布卓越绩效评价准则（国标GB/T 19580-2004），成为全国质量奖的评审标准。
2. 卓越绩效评价准则框架图
3、卓越绩效模式应试咨询
卓越绩效模式已成为一个国际性的重要准则，世界上七十多个国家已经参照采用。企业通过系统性的评 审，能够发现本身与准则之间的绩效差距，进而指导公司进行系统化的管理改善 ，以达到卓越的绩效水准 。 同时 ，企业也能够有效地整合ISO9000 、全面质量管理 （TQM） 、业务流程再造（BPR） 、平衡计分卡 （Balanced Scorecard）、六西格玛（6-Sigma）等管理工具，建立起综合有效的管理系统。
4. 过程保证结果
5. 卓越绩效模式的三个组成部分
最核心的就是11个核心价值观、一套评价准则、一套评审和计分办法。 核心价值观共有11项，分别为：前瞻性的领导；顾客驱动的卓越；组织和个人的学习；注重雇员和合作伙伴； 敏捷性；注重未来；促进创新的管理；基于事实的管理；社会责任；注重结果和创造价值；系统的视野。准则 由7个类目组成，分别是领导、战略、顾客与市场、测量、分析与知识管理、资源、过程管理、经营结果。类 目下再细分出19个评分项、32个着重领域。每个着重领域下都会有一系列开放性问题。准则中一共有87个相互 关联的开放式问题，这些问题涉及到企业经营管理中需要考虑的方方面面。依据一套完善的评分方法，以企业 针对准则的回答为评价基础，可以定量的评价出企业内部管理成熟度。质量奖就是使用这种方法来评价企业管 理水平的质量领域最高奖项。获得质量奖对于企业来说，如同在电影节上获得奥斯卡金奖，在奥运会上获得冠 军。
6. 项目模式
（一）全面导入方式 和衡咨询帮助企业稳步、全面导入卓越绩效模式，并分两阶段进行： 完成建立卓越绩效模式的框架及所有的导入工作； 继续完善，固化成果，持续提高公司管理成熟度。 （二）诊断&专项提升方式 和衡咨询对企业现状进行全面诊断、详细分析，帮助认清现状、发现长处、找出各个环节存在的主要差距， 提出改进要求及切实可行的改进措施。
（三）创奖辅导方式（以编写材料为主） 在和衡咨询的指导下，以准则为依据进行质量奖申报材料的编写，并直接申报。
7. 项目流程
第一阶段：诊断阶段 实施卓越绩效管理提升顾问服务之前，顾问组首先对企业整体的运营管理现状进行全面、深入的现场调查 与诊断，确定企业的管理优势与劣势，明确差距； 提交一份综合的评估报告与绩效管理改善方案建议。
第二阶段：改善阶段 在企业对诊断报告进行综合评估并确认后，根据双方确认的改善项目，实施项目改善工作； 根据改善方案建议，为相关部门提供培训，并辅导各部门制定相应的改善行动计划，督促落实执行。
第三阶段：自我评审阶段 自我评审主要是按照卓越绩效评审标准，通过大量、系统的过程数据收集和整理，按照评审标准来进行严 格的审查； 顾问组对改善计划及结果进行全面、系统的评估，以测量绩效改善计划的达成程度及管理系统的成熟度。 提交一份综合的评估报告与绩效管理再改善方案建议。
第四阶段：创奖辅导阶段 管理系统顺利运营并达到较好的业务绩效后，顾问组辅导准备国内外相关质量奖项的申报材料； 根据拟申报奖项的标准，辅导公司进行前期模拟评审，准备现场评审的相关资料。
8. 和衡卓越十八策
方向:管好经营方向
干部:正人先正己
战略:先胜后战
机制:六大机制
组织:独特的组织结构
市场:双导运行系统
品质:品质文化保证
绩效:指标测评 定期诊断
人才:尊重、信任、培育、激励
过程:运行一次做对
速度:以对求快 互动提速
成本:抓大控小 全员降耗
知识:消除边界 用活知识
培训:战略与员工职业生涯一致
信息:收析流存 系统严密
技术:紧贴市场 紧跟前沿
关系:五位一体 平等互利
文化:调整价值观 建设新文化
卓越绩效评价标准体系与全面质量管理的关系
卓越绩效评价准则与TQM有着共同的渊源。TQM的前身TQC、CWQC(公司范围的质量管理)就是由最早的质量奖--戴明实施奖的评奖准则演化而来的。半个世纪来，TQC、CWQC逐渐向TQM演化，到20世纪80年代后期，TQM就已经成为一种国际上普遍认可的提法，日本科技联盟在1997年也正式宣布将TQC改变为TQM，而且以戴明奖准已经远远超出了产品质量范畴，扩展到了包括过程和工作质量、经营管理质量的大质量。其中波多里奇国家质量奖的影响最广泛，其评审准则也称为卓越绩效评价准则，代表了当今世界最先进的质量管理水平，GB／T19580《卓越绩效评价准则》和GB／Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》正是以波多里奇卓越绩效准则为蓝本并结合我国实际制定的。
我国从1979年导入TQM开始，以标准化、计量、质量信息、质量责任制、质最教育等基础工作作为开展伞面质量管理工作的出发点和立足点；并归纳出全过程、全员、全企业、和多方法。
但如何构建组织的TQM，如何评估TQM做到什么程度，成效如何，如何识别成效管理的优势和改进机会，并推动持续改进和创新，不断提高管理的成熟水平，却缺少一个全面、系统的解决方案。我们完全可以将《卓越绩效评价准则》作为现代TQM的具体实施细则，以卓越绩效评价准则为框架来构建组织的TQM，测评组织TQM的实施过程和结果，持续追求卓越。我们有理由相信，随着卓越绩效评价准则的成功推进，它将成为最广为接受的TQM定义。
卓越绩效模式在我院的实践应用
（本文作者：郴州市第一人民医院 何炳文等）
卓越绩效模式（Performance Excellence Model）源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、资源、过程管理、测量分析改进、经营结果等七个方面，聚焦于两大目标：为客户提供日益改良的价值，提高组织的总体绩效。
我国自20##年设立国家质量奖以来，全国未有医疗卫生机构获得过此殊荣；而美国波多里奇奖自20##年始每年均有医疗机构或健康组织获奖。相信随着医院质量管理的提高，卓越绩效评价准则将逐渐地进入广大医院管理工作者的视线，同时也将成为社会评价医院质量管理的重要标准之一。我院利用卓越绩效模式来改善医院的质量和经营，20##年获得了湖南省质量管理奖，现将我院的工作体会总结如下。
1 我院卓越绩效模式的具体实践
1 . 1 战略方面： 通过SWOT分析，整合医疗资源，实施医院集团化管理模式
为制定医院发展的战略目标，2006 年我们对医院内部条件和外部环境进行了SWOT分析。通过SWOT分析， 明确我院主要的优势（Strength）是地处革命老区，具有良好的品牌效应，有本市区域内最佳的资源配置，人才、技术处在本市领先水平。而尚未打造出省级或国家级的常见病诊疗“ 拳头” 产品， 激励各级各类专业技术人才的手段过于单一， 是我院存在的劣势与困难（Weaknesses）。
医院发展存在的机遇（Opportunities）较多：国家制定的城镇医疗保险制度的改革和新型农村合作医疗制度，使就医顾客的健康和就医需求日益增长，存在较大开拓和发展市场的空间；国家将重点加大对基层医院的投入， 但基层医院从投入到发展成熟，一般需要5年以上时间，在此期间可能造成第二轮“看病难”现象，这是基层医院发展的“窗口期”，也是三级医院发展的一个机遇；随着人民群众生活水平的提高，保健意识的增强，人们对各种高层次的医疗需求增加，健康体检和亚健康干预存在较大市场。
医院当时存在的威胁（Theats）：医疗用房紧张， 床位使用率接近120%，门诊、辅助科室排队现象突出，等待时间较长。长期超负荷的工作将导致边际成本增加，影响医疗服务质量，并增加医疗安全隐患。
根据SWOT分析，多方论证，我院拥有较强大的内部优势和众多的环境机会，定位于SWOT分析图的坐标轴第Ⅰ象限，通过整合医疗资源，选择医院集团化管理的模式来实施增长战略，见图1。
20##年始， 我院在城南建立了一所新医院，即南院，在城北兼并了一家老医院，即北院（儿童医院），院本部即为中心医院。目前已初步形成了以中心医院为龙头，涵盖南院、北院（儿童医院）两院共三个医疗区的医疗集团， 这三个医疗区相互独立。中心医院定位为大综合、专家型医院，承担政府的主要社会责任，也是集团内部经济运营中心；南院以肿瘤、康复、保健、生殖为专科特色，承担部分公益事业；北院定位为儿童专科医院。医院实行集团化管理，按照“一二三”原则进行管理，即一个法人代表、两个中心（以院领导班子为中心、以专科发展为中心）、三个共享（人力、财物、市场共享）。
集团化管理运作三年来，南院、北院已初具规模，北院现有病床400张，南院现有病床720张。实行医院集团化管理模式使我院得以飞速发展，具体体会有如下优点：（1）一定程度上解决了人民群众看病就医困难问题，较大程度改善了就医条件；（2）充分释放了卫生资源的巨大潜能，增强了医院抗风险的能力，确保医院在紧急情况下，能够有效调度。如在20##年初抗冰救灾中，我院紧急调度300多名专家，涉及到了50多个科室，人员调动的频繁和高效率与集团化管理的优势是分不开的；（3）集团化建设促进了专科发展，各医疗区和谐发展，避免了医疗资源和市场的无序竞争；（4）集团化管理为大批医疗技术专业人才和管理人才提供了事业平台。形成了干部能上能下、待遇可升可降、优秀人才脱颖而出的内部运行机制。
1.2 过程管理方面：运用先进的管理工具改善医疗质量
一个组织的竞争优势源于卓越的价值创造。医疗服务过程如检查、诊断、药物治疗、手术治疗、护理就是医院价值创造过程。医院由粗放型发展向质量效益型发展离不开过程管理，即提高医疗服务质量。我院在提高医疗质量方面主要有以下创新措施：
1 . 2 . 1 强化关键环节的质量控制。坚持“以病人为中心”，制定和完善了300多个工作流程、40多个应急预案。医院开展了“健康教育路径”、“患者出院回访”、“把服务带给患者”等主题活动，并制作了《患者就诊指南》和《医疗服务告知手册》，使就诊和告知一目了然。设置了导医导诊服务站，专人护送行动不便的患者。
加强“ 三个重点” 管理， 即（1）重点人群管理。将年龄70岁以上或1岁以下、重要脏器功能异常、严重胸廓头颈部脊柱畸形的患者及各种四类手术纳入高危手术范围。违反高危患者管理规定者， 予以重罚。（2）重点时段管理。每天早上7点、下午5点，由一名医务科负责人组织医院总值班查房，检查各科的危重患者管理情况，检查内容包括上级医生检诊、医患沟通、科间合作等，节假日不间断。（3）重点环节管理。包括高危手术患者安全、急诊绿色通道畅通、急危重医学科建设等重点环节管理，确保每个环节管理到位。
建立完善科室和个人的质量缺陷档案，对医疗缺陷签发“不合格报告单”。加强科主任管理，建立科主任月考核本；科主任实行年薪制，按科室管理综合绩效（平衡计分卡）对其考核。建立四级质控网络，即个人、科室、科间、院级四级质控网络。提高病历内涵质量,以死亡病历质量管理为切入点，加强病历质量的管理。
加强人才队伍建设，坚持事业留人、待遇留人和情感留人。对高级专业技术职务实行评聘分开；医院实施“十百”医学人才建设工程，通过评审产生了第一批72名学科带头人培养对象，定期督查和考核；对高级技术职称人员建立特殊职业年金；积极引进高学历人才。
实行护理垂直管理体系。护理人力资源统一由护理部垂直管理，护理部还进行弹性层护士贮备，在全院范围内实行弹性派班；病房护理管理实行护士长、护理组长、组员的三级管理制；护士绩效工资的系数向晚夜班、护理专家倾斜；开展星级服务；夜间设立护士长总值班；建立了良好的护士行为评价体系。
科室推行预算管理。预算管理实施方法为：（1）按照科室分类（成熟科室、发展科室、成长科室）对科室收入、工作量进行预算；（２）对科室人员经费进行预算；（３）对科室直接成本进行预算；（４）预算管理考核，根据考核决定科室开支总量和人员薪酬总量。预算管理不与经济创收挂钩，有效地遏制了医疗费用的增长；同时将科主任收入与科室医疗质量挂钩，督促科主任把主要精力放到科室管理上,实现了科室和医院的科学发展。
1 . 2 . 2 采用各种先进的管理方法。卓越绩效模式对质量的评价是诊断性、成熟度评价，而非符合性评价。我院结合医院的实际情况，根据管理内容的目标要求，选用各种先进的管理方法。
我院20##年通过了ISO9000质量认证。对医疗服务过程管理中的各个环节和医疗质量的各个部分（基础质量、环节质量、终末质量）严格按照ISO9000族标准、《医院管理评价指南（20##年版）》进行管理，使医疗质量管理体系运行标准化、规范化。对医疗技术的质量管理根据各专业“临床实践指南”、临床路径管理、单病种质量管理，使之达到规范化目标。
医疗技术创新方面通过开展新技术项目、标杆管理、取得省级重点专科等标准和方法达到创新目的；医院行政区、医疗区引入了5S管理、可视化管理；服务质量则通过精益六西格玛管理进行流程改善。
1.3 经营结果：以病人为中心促使社会效益和经济效益不断提高
医院作为非营利性组织，与营利性企业不同。营利性企业以利润最大化为绩效目标，而医院的绩效目标为社会效益、工作效率（工作数量、工作质量）、经济运行状态（资产负债率、固定资产增长率、成本核算等）。我院通过实行集团化管理模式和努力提高医疗质量，医院不断发展壮大，医疗质量持续提高，并取得了良好的工作效率和经济运行指标。20##年医院门诊量154.6万人次，出院人次6.6万，平均住院日10.9天，药品比例40.01%；医院实行预算管理，财务运营良好，能根据公益要求的管理指标调整收支结构，推动医院的战略实现。
为体现医院的社会效益和公益性，我院一是在医疗服务中以患者作为优化流程的导向，为患者（顾客）提供主动、热情、超值性服务；对部分单病种手术进行了临床路径改革,实行全程限价，切实降低患者费用，提高患者的满意度、忠诚度。二是积极开展社会公益活动，如“光明天使行动”、“双百康复行动”，对弱势群体进行医疗救助。三是以超强的应急能力体现社会责任感。20##年1月25日～2月6日，我国南方遭遇历史罕见的冰雪灾害，郴州全城停电、停水，变成一座“信息孤岛”。在全城停水停电的12天中， 我院启动各项应急预案，各项医疗救治工作“正常”运行：120紧急救援中心总出车1142趟次，全院完成门诊25254人次，完成出院患者2225人次，完成手术402台次。平均每天在院患者1320人，最高日达1580人；产科（开放床位49张）平均每天在院患者83人，共接生“冰雪宝宝”222名；为患者垫付医疗费用400余万元，平安、顺利地应对了这场冰雪灾害带来的突发事件，我院成了全市人民的“生命绿洲”。在雪灾面前我院体现了强烈的社会责任感和超强的应急能力。
我院的改革发展也得到了社会和政府的认可， 在20##年全市行风评议中获市卫生系统最高分， 20##年全市市直单位行风评议得分居全市第二；20##年1月，被国家人事部、卫生部、国家中医药管理局授予“全国卫生系统先进集体”的光荣称号；20##年4月，被中华全国总工会授予“全国五一劳动奖状”单位。20##年5月，被卫生部授予2005～20##年医院管理年活动优秀单位。20##年荣获湖南省质量管理奖。20##年获卫生部病历质量评比三等奖。院长陈亚光荣获全国优秀医院院长称号。各级媒体对我院抗击冰雪灾害工作的事迹进行了全方位的报道。
2 体会和建议
《卓越绩效评价准则》G B /T19580-2004由中华人民共和国国家质量监督检疫总局和中国国家标准化管理委员会于 20##年8月30日发布,并于20##年1月1日实施，作为国家质量奖的评价依据，适用于追求卓越绩效的各类组织。
2.1 医疗卫生领域实行卓越绩效模式的意义
医疗机构可以进行卓越绩效模式管理，进行自我评价和改进，提高工作效率和患者满意度，实现卓越绩效。国家质量奖是在组织自愿申报的基础上，由全国质量奖评审工作委员会依照《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2004）国家标准和《全国质量奖评审管理办法》，组织评审专家组对申报组织进行严格的资格审查、资料评审和现场评审而产生。目前我国获国家质量奖的组织主要为制造业和建筑业，无一家医疗机构。在我国，目前医疗卫生机构实行卓越绩效模式管理的现实意义为：（１）借鉴企业追求卓越的经验，为医院提供一种成功的管理经营模式的总体框架，培养医院卓越领导力，提升医院的核心竞争力；（２）对医院的管理水平进行诊断，并继而改进，这种改进不但给医院带来收益，也给患者带来更大的利益；（３）发掘我国医疗卫生领域的行业标杆，让全社会认可，让全行业分享其成功经验，不断提高各种组织的管理水平和组织绩效。
2.2 卓越绩效模式与ISO9000族标准、JCI医院评审标准的比较
ISO9000族标准主要针对质量管理，主要是从机构、程序、过程、总结四个方面规范质量管理，使组织的质量管理标准化。JCI标准以改善全球范围内患者医疗服务的安全与质量为宗旨，是全世界公认的医疗服务标准，也是世界卫生组织认可的认证模式。
卓越绩效模式和ISO9000族标准、JCI标准同样重视产品和服务质量、顾客满意度，但卓越绩效模式更加强调质量对组织绩效的增值和贡献，即强调“经营质量”，强调组织的社会责任。ISO9000族认证、JCI评审对质量管理体系属符合性评价，类似于体育达标，电影审查合格，而卓越绩效模式对质量的评价是成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。
2.3 对医疗机构实行卓越绩效模式管理的体会和建议
卓越绩效模式准则框架见图2。框架图中有两个三角，领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导三要素”，以人为本、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。其中“领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中，制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来。而“结果三要素”则强调通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果。
我院通过卓越绩效模式管理，医疗质量、患者满意度和忠诚度得到了不断提高，同时也调动了全体员工的工作积极性，取得了社会效益和经济效益双赢。医院应该根据本院实际， 通过该模式管理， 采取积极措施，实现新的发展。根据我院实行卓越绩效模式管理的体会，“领导三要素”可以通过卓越绩效模式来实现组织的愿景和目标:医院领导要确立医院正确的发展方向和战略目标，并使战略、组织资源计划（ERP）、执行落实相协调；对顾客和市场需求具有敏锐的洞察力，有卓越的质量管理机构和客户管理系统不断减少缺陷，提高患者满意度和忠诚度；与员工有良好的沟通渠道，使员工有完善的培训系统；组织高层领导的个人行为要体现出对组织价值观的承诺，倡导一种依法执业、遵守道德行为、追求公益性的组织环境。“结果三要素”则适用ISO9000族标准、JCI医院评审标准、《医院管理评价指南（20##年版）》、“临床实践指南”来进行标准化、规范化管理，在此基础之上，医院服务、医疗技术的质量管理还可同时采用卓越绩效模式的标杆管理、六西格玛管理使之改善和提高。
卓越绩效模式的魅力
——深圳市市长质量奖解析
前言：
深圳市市长质量奖是深圳市人民政府设立的最高质量荣誉，不仅是全国首个以“市长”命名的质量奖项，以及评审标准最先进的奖项，也以其300万元的巨额奖金成为目前政府政策性奖励中奖金最高的奖项。
为充分体现政府政策取向，为深圳建设国际化城市和国家创新型城市注入强大动力，6月8日的市政府四届三十二次常务会议决定，将深圳市市长质量奖奖金额从50万元一举提高到300万元。这充分显现出市委、市政府的对深圳未来发展道路的深刻洞察力和科学决策能力，其蕴涵意义是，紧跟全球质量经营发展浪潮，用卓越管理打造卓越企业、卓越产业和卓越经济，为深圳未来发展提供有力支撑。市长质量奖的魅力究竟何在值得深入探究。
打开国际化之门的“金钥匙”
向国际化城市迈进，是我市历届政府思考的一项重要课题和不懈奋斗的目标。
城市国际化必先企业的国际化。只有众多企业实现国际化，才能使城市真正国际化。
企业与国际接轨，必须有先进的管理模式作支撑，将技术、机制、营运等优势固化为综合竞争力。
市长质量奖是推进企业国际化的利器，这是因为，第一其采用了一套已成为事实上的国际标准的评审标准，使企业拥有能与国际一流企业对话的管理语言；第二是遵循国际评审惯例，考察企业经营管理真实水平；第三，企业在国际共认的管理规则下运行，获得了与全球企业同台竞技的条件。
深圳市长质量奖是以美国波多里奇国家质量奖为范本建立的，旨在推广质量奖标准——卓越绩效标准。该标准是目前世界上最为先进的经营绩效评价体系，代表了质量管理的最高理论成就和最新实践成果。
美国波多里奇国家质量奖自1987年以法律形式创建以来，其声望不断攀升，卓越绩效评审标准和获奖组织，在全球范围内获得称赞和仿效。在过去10多年中，以国家质量奖方式来提升质量管理水平，以及企业或组织运用质量奖标准来进行绩效评估和改进，已成为全球性潮流。目前全世界共有79个国家和地区实施了类似的行动。
据美国质量协会当值主席龙升（Ronald D Atkinson）先生介绍，1998年波多里奇国家质量奖基金会曾对全国2500家税收超过1亿美元的企业进行调查，其中79%的企业认为及其评价标准在很大程度上促进了美国企业质量的提高，67%的企业认为它在很大程度上刺激了美国企业竞争力的提高。自1988年以来，波多里奇国家质量奖的评审标准已发行了数百万份。哈里斯˙布莱克国际公司的总裁戈登˙布莱克说：“卓越绩效的评价标准，可能是美国现代商界历史上独一无二的最有影响的文件。”
波奖为打造美国的国家竞争力和培养一大批世界级卓越企业作出了巨大贡献，培育了如摩托罗拉、施乐、IBM、波音等许多国人耳熟能详的著名跨国公司。这些巨头的荣耀，印证了一句话：拿到了波多里奇国家质量奖，就意味着企业的国际化核心竞争力和经营绩效的全面提升。
秉承国际先进经验，市长质量奖也将为我市企业提供一把打开国际化之门的“金钥匙”。获得首届市长质量奖的华为技术有限公司负责人评论说：“公司在实施市长质量奖评审标准以来，从集成产品开发、集成供应链、品质控制、人力资源、财务、客户满意度等方面进行了系统变革，取得了一系列的成效。目前，华为的产品已进入全球70多个国家，其中包括14个欧美发达国家，为270多个电信运营商提供服务。”他表示，在长期与国外通讯巨头的竞争与合作中，华为不断认识到先进的管理体系对企业迈向国际化的重要作用，市长质量奖的评审，与英国电信等世界知名电信运营商对华为的认证，有许多不谋而合之处。市长质量奖具有鲜明的国际化、市场化特点。
中兴通讯股份有限公司通过实施评奖标准，将现行的ISO9000、TL9000、六西格玛等管理工具进行了有效整合，形成了具有中兴特色的卓越绩效模式，有效推动了公司的国际化战略实现。目前作为中国规模最大的上市公司之一，其产品在全球70多个国家和地区获得规模应用，被誉为“全球成长最快的电信设备企业”。
深圳在25年的高速发展后，20##年生产总值达4926亿元，出口总额超1000亿美元，人均收入和出口总值稳居全国大中城市首位，迈向国际化的时机已经成熟。培育一批具有国际竞争力的领军企业，带动产业整体素质的提升，加快融入国际经济，是政府高度重视市长质量奖的内在动因。正如深圳市委书记李鸿忠所论：“市长质量奖的设立是建设国际化城市的具体体现。”“只有企业竞争力强，城市竞争力才强；没有企业竞争力，就没有深圳核心竞争力。今后深圳经济社会发展的标准就是要按国际化标准进行，通过市长质量奖这个措施，来真正地推动我们实现国际化。”
为创新插上腾飞的“翅膀”
市委、市政府20##年1号文件出台了《关于实施自主创新战略建设国家创新型城市的决定》，将自主创新战略作为深圳未来发展的主导战略，其实质是经济发展模式的创新。实现发展模式创新，管理创新是前提之一。管理是最活跃的生产力要素，能真正把知识、技术最大化地转化为现实生产力，是实现企业永续经营的动力机制。市长质量奖正是从促进管理创新这一角度进行了诠释。
企业是创新的主体，那么，企业如何创新？答案或在评奖标准中。
市长质量奖评审使用的卓越绩效标准，从企业战略策划、企业文化、运营模式、管理体系各层面切入创新战略，是管理创新的系统方法。
一项技术发明可能壮大一个企业，而一套质量管理模式却能惠及所有企业。同时，技术创新可能通过一个群体的努力达到，而管理创新却是需要一个组织的全员参与。从这个意义上来说，管理创新更综合、更系统、更全面。
事实上，深圳企业也是在追求创新中认识了市长质量奖。
上世纪80年代中期，深圳在我国推行的全面质量管理的基础上，学习和引进了ISO9000质量管理体系，并在企业中得到了有效地实施。这一体系为提高企业的产品、服务质量和管理水平，起到了积极的推动作用。
然而，任何一个先进的管理体系都有一个生命周期。随着管理技术的演变和内外竞争加剧，ISO9000质量管理体系已不能完全解决企业管理需要。市长质量奖卓越绩效标准是一套先进的、开放的管理模式，它不同于ISO9000，不是一个符合性标准，而是一个成熟度标准；它不是规定企业应达到某一标准，而是引领企业持续改进，不断完善和趋于成熟，永无至境地追求卓越。这一模式将对我市企业的管理创新贯注新的内涵，带来新的变革。
天虹商场作为一家传统的零售企业，在实施ISO9000方面几乎无可挑剔，但管理水平始终得不到更大的提升。通过实施市长质量奖评审标准，创新管理方式，终于突破了管理的瓶颈，取得了明显的成效，企业呈现出良好的趋势和发展后劲。他们说出了参评企业的心声：“卓越绩效模式不仅为企业追求卓越提供了一种思维的框架，更大的价值在于作为企业绩效评价的工具，帮助企业系统地发现问题。
创新是为了改进产品、技术、服务、过程或组织有效性以及为利益相关方创造新的价值而进行的有意义的改变。明白优势和识别改进的方面是企业创新的基础。市长质量奖关注创新在企业过程管理和经营绩效各方面的表现，能帮助企业准确地识别、评价自身优势和不足，从而在改进中创新。
美国BI公司是美国1999年度波多里奇国家质量奖4家获奖单位之一，它的发展壮大得益于对波多里奇国家质量奖的参与。从1988年，BI公司开始了漫长的申奖征程，虽然历时11次失败但BI从波多里奇国家质量奖的评审反馈报告中受益非浅，他们将反馈报告视为最有价值的一次咨询。一次次的挫折，反而让当年默默无闻的小公司服务不断趋于完美，成为一家专门为通用汽车、尼桑等大公司提供商业促进解决方案的国际化的大公司。BI公司总裁斯克尼克先生说，创奖过程让BI的流程更有效率，也让BI的员工更有创造力，这间接地提高了BI的客户满意度。
无独有偶，我市金威、创维等企业也不只一次申奖，他们有着共同的认知：参评不是目的，而是手段。申报市长质量奖可以得到免费的、高质量的、全方位的企业诊断和咨询，为企业找出与同行业标杆的差距和不足，以利企业不断改进。
市长质量奖评定机构汇聚了一批资深质量专家为申报单位“切脉问诊”，他们在评审的过程中将会为申报的企业开出卓越绩效模式 “良方妙药”，促进企业创新管理。对申报企业而言，参评过程本身就是一个最好的、节约有效的、全面的企业健康检查。
许宗衡市长在20##年度市长质量奖表彰大会上，勉励企业以争创市长质量奖为契机，加大创新力度，提高管理水平，力争为效益深圳和国家创新型城市做出更到的贡献。
可以期待，技术创新和管理创新，将成为深圳企业腾飞的双翼，前进的双轮，让深圳创新的步伐更加稳健。
和谐、效益深圳建设的“助推器”
走“和谐深圳”“效益深圳”之路是全面落实科学发展观，实现深圳发展战略目标的必然选择。市长质量奖正是实践这一思路的有效载体。
市长质量奖推行的卓越绩效管理，是管理科学和时代结合的产物。一方面，其质量内涵，已从最初的单一产品质量，发展到包括产品、技术、管理、机制等在内的经营质量；另一方面，考核的绩效既包括经济效益也包括社会效益。可以说，效益与和谐在卓越绩效标准中达到了统一。
建设“效益深圳”，首先要建设“质量深圳”，日益激烈的市场竞争最终表现为质量的竞争。
卓越的质量经营绩效是市长质量奖评审的关注和落脚点。在当今快速变化的市场中，关注结果是任何一个组织都无法摆脱的现实。卓越绩效模式，强调质量对企业的绩效的增值和贡献，要求企业适应快速多变的环境，充分利用自己的优势和识别仍需改进的机会，从而为企业带来更好的经营结果。
美国一项权威研究指出，采用美国国家质量奖改进组织的绩效，其投入产出比为1：207。每投入1元钱用于改进绩效，就能获得207元钱的回报。深圳获奖企业的经验也证明了这一点。
在关注企业的经营结果的同时，市长质量奖评审还强调企业的经营结果必须为企业所有的关键利益相关者，包括顾客、股东、员工和合作伙伴，以及公众和社区创造价值，并且使他们获得的价值达到一种均衡状态。也就是说，市长质量奖的获奖企业不仅要有卓越的质量经营绩效，并更应承担更多的社会责任，是整个行业或地区的标杆企业。
评审标准中突出参评企业在依法经营、恪守商业道德和保护公民健康、安全、环境方面应成为企业的榜样。企业作为社会的基本单元，从社会获取资源，并反馈社会，只有实现与社会的和谐共存，才能得到社会认可和全面成功。承担社会责任，履行良好“企业公民”义务，是优秀企业的必备素质，在发达国家是商界不二法则。《财富》杂志对1000家公司的调查发现，95%的被调查者坚信在今后的几年中他们必将采用更具有社会责任感的企业行为，以维护自己的竞争力。
通过创奖过程，帮助企业实现两大目标：奉献给客户不断提升的价值，以及推动企业总体绩效的不断改进，从而增强企业的竞争力。获得第二届市长质量奖的招商银行的有关领导深有感触地说，在他们实施ISO9000近十年停滞不前的时候，是卓越绩效管理模式给了他们新的突破，让公司全方位跃升了一个台阶，有了正确的努力方向，实现了管理、效益的更大提升。
深圳圣廷苑酒店有限公司作为我市五星级酒店的国有品牌，积极引入卓越绩效管理模式，争创市长质量奖，逐步形成了具有自身特色和核心竞争力的酒店管理模式，奠定了中国“绿色酒店”领导者的地位，成为我市旅游行业的典范。目前公司取得客房入住率和每房收益高居全市第一、平均房价名列全市第二的好成绩。
勿庸置疑，市长质量奖已成为我市企业投身 “和谐深圳”、“效益深圳”建设的“助推器”。
结束语：
20##年10月，美国总统签署了一项新的法律议案，每年给予不少于1亿美元的经费，用于波多里奇国家质量奖标准的研究、制定、推广及奖励获奖企业。
为推行卓越绩效模式，20##年，市政府以设立“市长质量奖”形式开始实践，两年多来，先后有800多家企业1200余人参加了市长质量奖评审标准培训，560家企业已着手推行卓越绩效模式，55家企业向市长质量奖专家评定委员会秘书处提交了创奖自评报告。通过两届评审，华为技术、中兴通讯、招商银行、圣廷苑酒店等4家企业荣膺市长质量奖。
20##年市长质量奖评奖结果将在9月“质量月”期间正式揭晓，相关推广、宣贯和管理咨询活动也将同期举行。
卓越绩效评价步骤和方法
时间：20##-01-04 09:58:07 来源: 中国质量技术监督杂志 作者：中国质量技术监督杂志
卓越绩效，意味着领先和榜样。《卓越绩效评价准则》国家标准实施至今，得到了广大企业的重视和认可，“全国质量奖”等质量奖的评选组织也纷纷表示将采用新的国家标准作为评审标准来执行。
随着经济全球化和国际竞争的日趋激烈，质量在企业的竞争中日益显示出至关重要的作用，其内涵也在不断地扩展和演变。为了适应新的形势，激励和引导企业追求卓越质量，增强竞争实力，有效提高我国产品质量和质量管理水平，国家质检总局在研究建立质量奖励制度的同时，与国家标准委联合发布了《卓越绩效评价准则》国家标准和《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准化指导性技术文件，为企业提供了追求卓越绩效的经营管理模式，并用量化指标为国家质量奖的评价和企业的自我评价提供了依据。这标志着我国在推行全面质量管理25年后，质量管理发展进入了新的阶段。
管理作为科学，讲求的是认同，因此，《卓越绩效评价准则》国家标准要求企业建立一个适合的企业文化，可以说，它是ISO9000标准的自然进程和必然结果。该标准强调质量对组织绩效的增值和贡献、战略、绩效结果和社会责任，在总结中外质量管理成功经验的基础上，从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果7个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，在为组织创造价值的同时，还能指导组织进行发展规划，从而获得长期成功。
卓越绩效，意味着领先和榜样。《卓越绩效评价准则》国家标准实施至今，得到了广大企业的重视和认可，“全国质量奖”等质量奖的评选组织也纷纷表示将采用新的国家标准作为评审标准来执行。有关专家指出，一个企业要推行好卓越绩效，必须根据自身特点，建立一套实用、以经营战略规划实施为准绳的指标评价体系，因为追求卓越是一个不断完善和持续的过程。为便于企业更科学地理解和实施《卓越绩效评价准则》国家标准，追求现代经营质量系统的质量卓越，本期栏目将就标准中的部分内容进行解读，并就企业如何进行自我评价给予阐述。
主要术语的解释
1.卓越绩效
卓越绩效的定义是：“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。”绩效是指过程输出结果和从产品、服务中获得的结果，可以对照目标、标准、过去的结果和其他组织进行评价和比较，以非财务的和财务的术语来表示。《卓越绩效评价准则》中所描述的结果绩效包括顾客满意程度等七个方面的结果绩效。在这里，卓越绩效是一种综合的组织绩效管理方式，运用这种方式，可使组织获得持续成功。
2.治理
治理的定义是：“在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。”治理过程可能包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露和股东报告等。确保有效的治理对于增强受益者和社会的信任以及组织的有效性非常重要。
3.标杆
标杆的定义是：“针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实施和绩效。”换言之，标杆指的是行业内外代表同类活动中最佳做法或绩效的过程和结果。可以说，标杆分析是一种依据产业最佳行事方式来确立业绩目标和质量改进项目的方法，也是一场广泛开展的调研与取经的运动，它确保了最佳形式方式能够被发现、采纳和实施。
4.价值创造过程
价值创造过程的定义是：“为组织的顾客和组织的经营者创造收益的过程。”过程是指在组织内部或外部为顾客生产产品或提供服务的相互联系的活动。在价值创造过程中，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。
5.支持过程
支持过程的定义是：“支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。”支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。其中关键支持过程包括人力资源服务、财务和会计管理、基础设施管理等等对价值创造过程、员工和日常运作起最重要支持作用的过程。
6.使命
使命也称为宗旨、目的，是指组织的角色、任务或总体功能，反映了一个组织之所以存在的理由或价值，以及组织的灵魂之所在。使命可以界定为所服务的顾客或市场，所提供的产品和服务功能或价值，与众不同的能力，或所运用的技术。组织的所有工作均应以使命为导向。而具体组织的使命是对其存在的规定，应有其独特性。
7.愿景
愿景是指组织所渴望的未来图景和境界，是一个组织的整体发展方向和所要追求的目标。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或者组织希望将来如何被理解。作为现代领导理论最具魅力的领导方式，愿景规划的领导必须具备相当的远见卓识和高度的想象力。
8.价值观
价值观是指期望组织及其员工如何运作的指导原则或行为准则。它反映和增强组织所渴望的文化，以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。价值观必须以高层领导的行动和行为作为支持，并体现于组织全体人员的言行举止中。
9.组织文化
每个人都有其独特的性格特征，即个性，每个组织也同样有其个性，我们称之为组织文化。它是组织成员共有的价值和信念体系，在很大程度上决定了组织成员的行为方式。对组织文化完整的定义是：组织在长期的生存和发展中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范（价值观）等的总和及其在企业活动中的反映。
卓越绩效评价要点
卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。
从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。
根据《卓越绩效评价准则》的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时，需要注意以下要点：
1.对“过程”的评分要点
对“过程”的评分是指，评价组织为实现标准4.1~4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法———展开———学习———整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。
“方法”评价要点：
（1）组织完成过程所采用的方式方法；
（2）方法对于标准评分项要求的适宜性；
（3）方法的有效性；
（4）方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。
“展开”评价要点：
（1）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；
（2）方法是否持续应用；
（3）方法是否使用于所有适用的部门。
“学习”评价要点：
（1）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；
（2）鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；
（3）在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。
“整合”评价要点：
（1）方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；
（2）组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；
（3）组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。
2.对“结果”的评分要点
结果是组织在实现标准4.7要求中得到的输出和结果。评价结果的要点为：
（1）组织绩效的当前水平；
（2）组织绩效改进的速度和广度；
（3）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；
（4）组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。
卓越绩效评分过程
1.了解组织
评价人员通过撰写（对于自我评价）或阅读（对于外部评价）“组织概述”来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，包括以下几个方面：
（1）组织的环境
主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商等；
组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；
员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别的职业健康和安全要求；
主要的技术和设备设施；
组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。
（2） 组织的关系
组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系（适合时）；
组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点；
价值创造过程中供应商和经销商的角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求；
与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。
（3）组织面临的挑战
在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；
组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；
行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求；
组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。
（4）绩效改进系统
聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；
组织内学习和共享知识资产的总体方法。
2.逐项的定性评价
在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统后，评价人员根据评价准则、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。每项评语应包括3个部分：
（1）观察到的事实。基于评价准则，组织所做的或没做的；
（2）实例。用于支持“观察到的事实”的典型例证；
（3） 因此会有什么结果。对照关键因素、评价准则进行推论。
3.逐项的定量评价
在确定分数的过程中应当遵循以下原则：
（1）应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面；
（2）给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围总体上“最适合”组织在本评分项上达到的水平。
（3）组织达到的水平是依据对四个过程要素、四个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果；
（4）在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相近的程度来判定；
（5）“过程”评分项分数为50%，“结果”评分项分数为50%；
（6）当由若干评价人员进行合议评价时，按照如下合议原则：评分极差小于等于15%时，使用中间分；评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使用中间分；评分极差大于等于30%时，必须讨论决定。
4.综合评价
依据逐条评语，归纳编写“综合评价报告”，包括最重要的优势或出色的实践与结果，以及最显著的改进机会、担忧、弱项或差距。
评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。
如何进行自我评价
组织与人一样，也存在优势与不足。要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思”。只有在认识自我的基础上，发扬优势，改进不足，才能实现组织的整体优化和持续发展。而自我评价正是组织审视自我，明确优势和发现改进机会的一个有效方法。
组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。早在质量奖产生以前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在的不足。但这些活动只是个别行为，其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力，得到了更多企业的重视和采用。而自我评价理论经过不断完善，也逐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现，一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益，更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的机会和方法。
一、 自我评价的一般流程
自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环”。
1.领导承诺和评价准则培训
首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任，因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的基础。
2.策划和制定自我评价计划
这一阶段的工作主要包括以下几个方面：
（1）确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个部分，如一个部门、一个分厂等。
（2）选择进行自我评价的过程。自我评价是针对过程和结果的，开始时可以选择1~2个过程及其结果，做先导性试验。
（3）界定自我评价涉及到的单位或部门。因为过程通常是跨部门的，所以应当根据所选择的过程，来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。
（4）选择内部评审员，建立自我评价组。评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门。必要时聘请外部顾问参与、指导。
（5）制定自我评价的计划和指导方针。包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。
3.实施自我评价
按照“评分要点”和“评分过程”的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。
组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。
组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。
4.制定改进和创新计划
在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面：
（1）组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；
（2）组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施；
（3）卓越绩效模式的下一步推进计划。
5.实施改进和创新计划
建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。
6.分享、推广改进和创新成果
跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。
二、自我评价应注意的事项
1．确保高层领导的参与。高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和激励其他人员。高层管理者的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。
2．选好自我评价的时机。组织在任何时候使用卓越绩效准则都不嫌早，但也有例外的时候，例如在下述情况下就不宜作自我评价：
（1） 所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略；
（2） 正在进行重大的组织变化；
（3） 组织采用“黑匣子”管理制度；
（4） 自认为组织经得起任何考验；
（5） 不愿面对问题和解决矛盾。
3.评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。
4.注意改进经营结果而非考核或分数。有的组织将自我评价与考核相联系，甚至将管理人员的奖金与得分挂钩。自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过于重视分数而忽略了自我评价的实质。
结束语：从符合性质量到实用性质量，从顾客满意到相关方满意，随着质量管理的演化，卓越绩效评价标准反映了现代质量经营的先进理念和方法，为企业追求卓越提供了途径和测量标准，也引导它们在观念和运作模式上实现改进和创新。可以说，标准的实施是企业展示管理特色和经营业绩的过程，也是学习和借鉴先进经验的过程。卓越无止境，企业只有深入理解和实践新的标准，坚持持续改进，不断追求卓越，才能真正提高质量水平和国内外竞争实力，获得持久的生命力。
《卓越绩效评价准则》介绍
在过去的十几年中，在组织的质量管理方面出现了一股热潮，许多国家和地区的政府通过设立国家质量奖的方式来提升本国各类组织的管理水平，强化和提高本国企业的竞争力。目前，全世界已有六十多个国家实施了类似的计划，在所有这些质量奖计划中，最为著名、影响最大的当推美国马尔科姆．鲍德里奇国家质量奖、欧洲质量奖和日本戴明奖。我国，在中国质量协会的推动下，于20##年开始实施“全国质量管理奖”计划。在参照世界著名的质量奖评奖准则并结合我国实践的基础上，国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会于20##年8月30日发布了《卓越绩效评价准则》国家标准GB/T19580-2004和《卓越成绩评价准则实施指南》国家标准指导性技术文件GB/Z19579-2004。二标准融合了世界发达国家最有影响力的质量管理奖（如美国波多里奇奖）评审标准的基本内容，有针对性地推介了企业卓越经营管理模式和绩效评价要求，其目的是引导企业追求卓越，向更好和更高的水平看齐，提升国际竞争力。
《卓越绩效评价准则》的前身是“全国质量管理奖评审标准”，在经过适当修改后，以国家标准的形式固定下来并予以发布。国家有关部门专门下发通知，要求各企业积极宣贯《卓越绩效评价准则》。全国质量管理奖工作委员会和审定委员会以及中国质量协会决定，从20##年开始，全国质量管理奖评审工作采用《卓越绩效评价准则》进行，同时，一年一度的“全国质量效益型先进企业”和“全国质量效益型先进企业特别奖”的评选也以此为标准。国家质量监督检验检疫总局也做出规定，今后申报名牌产品的企业，也必须将贯彻实施《卓越绩效评价准则》的情况作为申报名牌产品的基础资料。
《卓越绩效评价准则》的实质：卓越绩效准则是全面质量（TQM）的一种实施细则，是对以往的全面质量管理管理实践的标准化、条理化和具体化，为各类组织实施TQM提供了一种更加有效的手段。企业导入卓越绩效评价准则，可以推动企业实现了观念变革、管理创新和持续改进，这对企业提高产品、服务质量、综合绩效以及竞争实力都将产生重要作用。卓越绩效评价准则是“企业取得市场成功的路线图”，是“可以重复使用的改进（变革）工具”。
《卓越绩效评价准则》体现的价值观：（一）前瞻性领导。组织的高层领导者应确立组织的使命、愿景、价值观，确立对顾客的关注；要综合权衡所有的利益相关者的需要；要确保建立起追求卓越、促进创新、构筑知识和能力的战略、体系和方法。（二）顾客驱动的卓越。顾客是组织的绩效和质量的唯一的最终判定者。（三）组织的和个人的学习。学习不仅直接带来了更好的产品和服务，而且还提升了响应能力、适应能力、创新能力和效率，从而带给组织更强的市场实力和绩效优势，也带给雇员更高的满意度和追求卓越的动机。（四）重视员工和合作伙伴。组织的成功日益依赖于其全体员工及合作伙伴的多样公的背景、知识、技能、创造力和动机。（五）敏捷性。敏捷性亦即快速变化和灵活性方面的能力。（六）注重未来。注重未来就要求理解影响组织和市场的那些长期和短期的因素；要追求可持续的增长和市场领先地位，就必须有坚定的未来导向以及对关键的利益相关者做出长期承诺的意愿。（七）促进创新的管理。创新意味着实施有意义的改变，以改进组织的产品、服务和过程并为组织的利益相关者创造新的价值。（八）基于事实的管理。绩效管理需要诸多类型的数据和信息，这些数据和信息领带于绩效的测量和分析；这种测量应取决于经营需要和战略，并应提供关于关键过程、输出和结果的重要数据和信息。（九）社会责任。组织的领导层应重视公众责任、道德行为并强调履行公民义务的必要性；在恪守商业道德和保护公众健康、安全、环境方面，领导者应当成为组织的榜样。（十）注重结果和创造价值。组织的绩效测量应注重关键的结果，这些结果应当被用于为关键的利益相关者创造价值和平衡其相互间的价值。（十一）系统的视野。卓越绩效评价准则为管理组织及其关键过程，实现卓越绩效提供了一个系统的视野。
《卓越绩效评价准则》的作用：首先，卓越绩效评价准则为指导组织的计划工作提供了一种框架，为组织勾靳出了必须重视的各个主要方面。其次，它是使 企业以及其他各种组织认清现状、发现长处、找出不足并知已知彼的一个听诊器或诊疗仪。再次，它还是在组织管理中驾驭复杂性的一个仪表盘，卓越绩效评价准则有助于实现管理的重点突出与全面兼顾的结合，有利于正确地评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为，从而使得管理层的努力能够真正用到引导组织成功的正确方向上。
卓越绩效模式
目录
? 1 发展来源
? 2 模式特征
? 3 核心价值观
? 4 相关词条
? 5 参考资料
卓越绩效模式
卓越绩效模式（PerformanceExcellenceModel）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法和工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。
卓越绩效模式-发展来源
卓越绩效模式
“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。
“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。20##年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。
卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。
中国加入WTO以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得ISO9000质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越。则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。
《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004）于20##年9月正式发布，它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”，对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法，是许多成功企业的经验总结，是激励和引导企业追求卓越，成为世界级企业的有效途径。
卓越绩效模式-模式特征
卓越绩效模式
一、更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。
标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明TQM（全面质量管理）近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。
二、更加强调以顾客为中心的理念。
把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，“组织卓越绩效”把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必然要求。
三、更加强调系统思考和系统整合。
组织的经营管理过程就是创造顾客价值的过程，为达到更高的顾客价值，就需要系统、协调一致的经营过程。
四、更加强调重视组织文化的作用。
无论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨，还是系统思考和整合，都涉及企业经营的价值观。所以必须首先建设符合组织愿景和经营理念的组织文化。
五、更加强调坚持可持续发展的原则。
在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。
六、更加强调组织的社会责任。
《卓越绩效评价准则》国家标准是我国25年来推行全面质量管理经验的总结，是多年来实施ISO9000标准的自然进程和必然结果。
卓越绩效模式-核心价值观
卓越绩效模式
卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。核心价值观共有十一条：追求卓越管理；顾客导向的卓越；组织和个人的学习；重视员工和合作伙伴；快速反应和灵活性；关注未来；促进创新的管理；基于事实的管理；社会责任与公民义务；关注结果和创造价值；系统的观点。这些核心价值观反映了国际上最先进的经营管理理念和方法，也是许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工，尤其是企业高层经营管理人员的理念和行为准则。
追求卓越管理
领导力是一个组织成功的关键。组织的高层领导应确定组织正确的发展方向和以顾客为中心的企业文化，并提出有挑战性的目标。组织的方向、价值观和目标应体现其利益相关方的需求，用于指导组织所有的活动和决策。高层领导应确保建立组织追求卓越的战略、管理系统、方法和激励机制，激励员工勇于奉献、成长、学习和创新。
高层领导应通过治理机构对组织的道德行为、绩效和所有利益相关方负责，并以自己的道德行为、领导力、进取精神发挥其表率作用，将有力地强化组织的文化、价值观和目标意识，带领全体员工实现组织的目标。
顾客导向的卓越
组织要树立顾客导向的经营理念，认识到质量和绩效是由组织的顾客来评价和决定的。组织必须考虑产品和服务如何为顾客创造价值，达到顾客满意和顾客忠诚，并由此提高组织绩效。
组织既要关注现有顾客的需求，还要预测未来顾客期望和潜在顾客；顾客导向的卓越要体现在组织运作的全过程，因为很多因素都会影响到顾客感知的价值和满意，包括组织要与顾客建立良好的关系，以增强顾客对组织的信任、信心和忠诚；在预防缺陷和差错产生的同时，要重视快速、热情、有效地解决顾客的投诉和报怨，留住顾客并驱动改进；在满足顾客基本要求基础上，要努力掌握新技术和竞争对手的发展，为顾客提供个性化和差异化的产品和服务；对顾客需求变化和满意度保持敏感性，做出快速、灵活的反应。
组织和个人的学习
要应对环境的变化，实现卓越的经营绩效水平，必须提高组织和个人的学习能力。组织的学习是组织针对环境变化的一种持续改进和适应的能力，通过引入新的目标和做法带来系统的改进。学习必须成为组织日常工作的一部分，通过员工的创新、产品的研究与开发、顾客的意见、最佳实践分享和标杆学习以实现产品、服务的改进，开发新的商机，提高组织的效率，降低质量成本，更好地履行社会责任和公民义务。企业实践卓越绩效模式是组织适应当前变革形势的一个重要学习过程。
个人的学习是通过新知识和能力的获得，引起员工认知和行为的改变。个人的学习可以提高员工的素质和能力，为员工的发展带来新的机会，同时使组织获得优秀的员工队伍。要注重学习的有效性和方法，学习不限于课堂培训，可以通过知识分享、标杆学习和在岗学习等多种形式，提高员工的满意度和创新能力，从而增强组织的市场应变能力和绩效优势。
重视员工和合作伙伴
组织的成功越来越取决于全体员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动机。企业要让顾客满意，首先要让创造商品和提供服务的企业员工满意。重视员工意味着确保员工的满意、发展和权益。为此组织应关注员工工作和生活的需要，创造公平竞争的环境，对优秀者给予奖励；为员工提供学习和交流的机会，促进员工发展与进步；营造一个鼓励员工承担风险和创新的环境。
组织与外部的顾客、供应商、分销商和协会等机构之间建立战略性的合作伙伴关系，将有利于组织进入新的市场领域，或者开发新的产品和服务，增强组织与合作伙伴各自具有的核心竞争力和市场领先能力。建立良好的外部合作关系，应着眼于共同的长远目标，加强沟通，形成优势互补，互相为对方创造价值。
快速反应和灵活性
要在全球化的竞争市场上取得成功，特别是面对电子商务的出现，“大鱼吃小鱼”变成了“快鱼吃慢鱼”，组织要有应对快速变化的能力和灵活性，以满足全球顾客快速变化和个性化的需求。
为了实现快速反应，组织要不断缩短新产品和服务的开发周期、生产周期，以及现有产品、服务的改进速度。为此需要简化工作部门和程序，采用具备快速转换能力的柔性生产线；需要培养掌握多种能力的员工，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。各方面的时间指标已变得愈来愈重要，开发周期和生产、服务周期已成为关键的过程测量指标，时间的改进必将推动组织的质量、成本和效率方面的改进。
关注未来
在复杂多变的竞争环境下，组织不能满足于眼前绩效水平，要有战略性思维，关注组织未来持续稳定发展，让组织的利益相关方—顾客、员工、供应商和合作伙伴以及股东、公众对组织建立长期信心。
追求持续稳定的发展，组织应制定长期发展战略和目标，分析、预测影响组织发展的诸多因素，例如顾客的期望、新的商机和合作机会、员工的发展和聘用、新的顾客和市场细化、技术的发展和法规的变化，社区和社会的期望，竞争对手的战略等，战略目标和资源配置需要适应这些影响因素的变化。而且战略要通过长期规划和短期计划进行部署，保证战略目标的实现。组织的战略要与员工和供应商沟通，使员工和供应商与组织同步发展。组织的可持续发展需要实施有效的继续计划，创造新的机会。
促进创新的管理
要在激烈的竞争中取胜，只有通过创新才能形成组织的竞争优势。创新意味着组织对产品、服务和过程进行有意义的改变，为组织的利益相关方创造新的价值，把组织的绩效提升到一个新的水平。创新不应仅仅局限于产品和技术的创新，创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。组织应对创新进行引导，使创新成为学习的一部分，使之融入到组织的各项工作中，进行观念、机构、机制、流程和市场等管理方面的创新。
组织应对创新进行管理，使创新活动持续、有效地开展。首先需要高层领导积极推动和参与革新活动，有一套针对改进和创新活动的激励制度；其次要有效利用组织和员工积累的知识进行创新，而且要营造勇于承担风险的企业文化，导致更多创新的机会。
卓越绩效模式
基于事实的管理
基于事实的管理是一种科学的态度，是指组织的管理必须依据对其绩效的测量和分析。测量什么取决于组织的战略和经营的需要，通过测量获得关键过程、输出和组织绩效的重要数据和信息。绩效的测量可包括：顾客满意程度、产品和服务的质量、运行的有效性、财务和市场结果、人力资源绩效和社会责任结果，反映了利益相关方的平衡。
测量得到的数据和信息通过分析，可以发现其中变化的趋势，找出重点的问题，识别其中的因果关系，用于组织进行绩效的评价、决策、改进和管理，而且还可以将组织的绩效水平与其竞争对手或标杆的“最佳实践”进行比较，识别自己的优势和弱项，促进组织的持续改进。
社会责任与公民义务
组织应注重对社会所负有的责任、道德规范，并履行好公民义务。领导应成为组织表率，在组织的经营过程中，以及在组织提供的产品和服务的生命周期内，要恪守商业道德，保护公众健康、安全和环境，注重保护资源。组织不应仅满足于达到国家和地方法律法规的要求，还应寻求更进一步的改进的机会。要有发生问题时的应对方案，能做出准确、快速的反应，保护公众安全，提供所需的信息与支持。组织应严格遵守道德规范，建立组织内外部有效的监管体系。
履行公民义务是指组织在资源许可的条件下，对社区公益事业的支持。公益事业包括改善社区内的教育和保健、美化环境、保护资源、社区服务、改善商业道德和分享非专利性信息等。组织对于社会责任的管理应采用适当的绩效测量指标，并明确领导的责任。
关注结果和创造价值
组织的绩效评价应体现结果导向，关注关键的结果，主要包括有顾客满意程度、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织效率、社会责任等六个方面。这些结果能为组织关键的利益相关方————顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会创造价值和平衡其相互间的利益。通过为主要的利益相关方创造价值，将培育起忠诚的顾客，实现组织绩效的增长。组织的绩效测量是为了确保其计划与行动能满足实现组织目标的需要，并为组织长短期利益的平衡、绩效的过程监控和绩效改进提供了一种有效的手段。
系统的观点
卓越绩效模式强调以系统的观点来管理整个组织及其关键过程，实现组织的卓越绩效。卓越绩效模式七个方面的要求和核心价值观构成了一个系统的框架和协调机制，强调了组织的整体性、一致性和协调性。“整体性”是指把组织看成一个整体，组织整体有共同的战略目标和行动计划；“一致性”是指卓越绩效标准各条款要求之间，具有计划、实施、测量和改进的一致性关系；“协调性”是指组织运作管理体系的各部门、各环节和各要素之间是相互协调的。
系统的观点体现了组织所有活动都是以市场和顾客需求为出发点，最终达到顾客满意的目的；各个条款的目的都是以顾客满意为核心，他们之间是以绩效测量指标为纽带，各项活动均依据战略目标的要求，按照PDCA循环展开，进行系统的管理。
很好地理解这十一条核心价值观，是为了更好地实践、应用卓越绩效模式，在应用中为企业持续发展创造价值。知易行难，我们在实践卓越绩效模式的过程中要付出艰辛的努力，适应环境的变化，实现观念变革和管理的创新。
卓越绩效模式-相关词条
卓越绩效模式-参考资料
［1］《卓越绩效管理模式》 出版社：机械工业出版社 作者：陈中武著
整合质量管理 追求绩效卓越
20##-7-1 9:58:53 来源：经济日报 作者：佚名
摘要：卓越绩效模式是指综合的组织绩效管理方式，为顾客和其他相关方不断创造价值，提高组织的整体绩效和能力，促进组织和个人得到进步和发展，并使组织持续获得成功。
嘉宾：韩福荣 北京工业大学经管学院教授、博士生导师，全国质量奖工作委员会委员，《卓越绩效评价准则》国家标准及实施指南修订技术负责人，多年从事质量管理的理论及实践研究。
记者：什么是卓越绩效模式，它的核心价值是什么？
韩福荣：卓越绩效模式是指综合的组织绩效管理方式，为顾客和其他相关方不断创造价值，提高组织的整体绩效和能力，促进组织和个人得到进步和发展，并使组织持续获得成功。卓越绩效不仅是指标层面的管理，更重要的是推动企业持续、均衡发展。
卓越绩效模式源自美国波多里奇奖评审准则（简称波奖标准），其构成包括7个方面、术语及11项核心价值观。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式。该模式可以对ISO9000族质量管理体系，ISO14000环境管理体系，OHS18000职业健康安全体系、5S管理、六西格玛等进行有效整合，是全面质量管理的具体实施细则和综合体现。
在参考国外质量奖评价准则和我国企业质量管理实践经验的基础上，20##年9月国家质检总局和国家标准化管理委员会联合发布了GB/T19580《卓越绩效评价准则》国家标准和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》，20##年又推出了修订版。这一标准有两个作用：一是为组织追求卓越绩效提供自我评价的准则和经营管理的标准，二是可用于质量奖的评价。《卓越绩效评价准则》可以被理解为全面质量管理的一种实施细则。
《卓越绩效评价准则》建在9条基本理念之上，分别是：高瞻远瞩的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、过程与结果并重、学习改进和创新、系统管理。这些核心理念嵌入卓越绩效模式的6个过程中，收益于卓越绩效7个结果。
记者：我国推行卓越绩效模式基于何种方式，您认为卓越绩效模式的推行对我国企业质量管理产生了哪些作用和影响？
韩福荣：目前，卓越绩效模式在我国的推进主要是政府（行业）评奖加企业自我评价的方式。中国加入WTO 以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获ISO9000族质量体系认证企业面前的现实问题。在这种情况下，在政府主管部门的指导支持下，从20##年起中国质量协会在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了“全国质量管理奖”，以该奖项为抓手，致力于在中国企业推广卓越绩效模式的先进理念和管理模式。在《卓越绩效评价准则》国家标准及实施指南的基础上，20##年“全国质量管理奖”更名为“全国质量奖”。目前，已有21个省市以“省（市）长质量奖”为切入点，贯彻和实施《卓越绩效评价准则》国家标准，取得了明显的成效。除了用于评奖，众多优秀企业采用这个标准开展自我评价，在国内形成了追求卓越的热潮。
在企业追求卓越、进行自我评价的过程中，卓越绩效标准起到了四个方面的作用：一是方向盘，帮助企业保持持续改进而设计管理模式，引导企业追求卓越。二是检查表，描述关键绩效水平和趋势，并将组织自身绩效与竞争对手、标杆进行比较。三是测量器，便于组织认清优势、发现改进机会，衡量他们在追求卓越、持续经营的征途上所处的位置，即成熟度评价。四是从企业发展战略视角整合内部众多的管理方法和体系，使企业管理进一步规范、精简、有效。
记者：我国企业如何更好地实施卓越绩效模式，对此您有何建议？
韩福荣：一是明确方向和目标。要抓住一条主线，就是从使命、愿景、战略目标到过程、结果的主线。各个组织的关键绩效指标都要围绕这条主线、贯穿这个主线。决定这条线能否成功实现的是战略，影响这条线实现的就是关键过程和核心竞争力，要避免出现管理无目标和平均分配力量的情形，在关键的地方把体系、方法展开，提炼出企业自己的个性、特色。
二是理清运作方面的思路。首先要在组织运营过程中应该时刻考虑自己的优势、劣势、机会和风险。认识不了自己就没有目标。现在很多企业对自己研究不够，忙于应付市场，这些企业应该研究自身情况确定发展速度和广度。其次要选好方向、收集竞争性情报、对比标杆发现差距，在比较中确定发展的高度和深度。缺乏科学的量化指标和评价，是目前推广卓越绩效模式的一个缺陷。再次要重视文化的因素，好的文化氛围把缺陷视为美、是一种改进机会，现在很多企业没有真正重视它。
三是着重抓好产品质量，这是质量管理的原点。质量是企业的生命、质量管理是企业的生命线。卓越绩效标准立足于广义的质量观，追求不断提高经营质量。现在由于质量形成过程的网络化，关注孕育产品质量的过程与体系，评价其有效性与效率越来越脱离产品或服务这一实体，社会上出现了质量“泛化或虚化”的倾向。因此企业要注意，不能脱离产品质量、经营质量做表面文章，为评奖而评奖。就好像只关注美容，不注意健身。实践中也确有一些企业在获奖后对进一步发展感到茫然。
四是以标准为纲整合企业多维度的管理标准和方法，建立以战略绩效为主体的绩效评价体系，没有评价就没有管理。
五是企业领导重视并参与。“小机构运作不了大质量。”过去几年中，参加卓越绩效模式学习的多是质量部门的人，真正由企业高层参与的少。推行卓越绩效模式，企业领导的深度理解和高度重视是有效实施的根本保证。