储备人才培养方案

一、目的

通过制定有效的关键岗位的继任者和后备人才甄选计划，充分

合理地发现、挖掘、开发、培养后备人才队伍，使想做事的人有机会、能做事的人有舞台，建立和完善公司人才培养机制。为公司的可持续发展提供人才资本支持及保障。

二、培养目标

“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专

业型的技术人才和综合型管理人才。专业型的技术人才指在某一工作领域或岗位具备并掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在各部门工作领域具备全面的知识，具有较高管理水平人才。

三、适用范围

热爱百货行业，对公司充满信心，坚定不移地与公司共同成长

和发展的员工。

四、工作程序

（一）储备人才选拔程序

（1）人事部推荐

每年年初人事部根据公司战略发展目标和业务拓展情况，向公

司提交《储备人才推荐表》，并填写《关键岗位及继任者》名单。

（2）部门推荐

人事部负责组织对推荐人综合考核评定，制定年度后备人才建

设实施方案，报公司总经理批准后实施。储备人才人数一般按经理级以1:0.5的比例确定；主管级或技术性关键岗位以1:1的比例确 1

定；操作关键岗位按1:2的比例确定。情况特殊的岗位，经人力资源部同意，其比例可以灵活掌握。

2、储备人才培养管理

①人力资源部门根据年度储备人才名单，结合各部门需求时间，制订相应的人才培养与开发计划，具体分为内部培养和外部招聘两种方式，报公司总经理批准后实施。

②储备人才的内部培养实行“指定接班人”计划：要求公司各部门主管级以上及关键岗位员工在开展工作时确定好自己的接班

人，以防止工作变动造成职位空缺，或开发新项目，无人才外派。

③储备人才的外部招聘按照公司招聘作业流程进行，遵循公平、公正、公开的原则择优录取。

3、后备期间工作与培训安排

①储备人员到岗后，各部门应制定针对性的、详细的储备人才发展培训计划，并提交人力资源部审核、组织和实施。

②各部门应妥善安排后备人才储备期的工作与培训，可采用实习、轮岗、在职培训等多种形式，为后备人才正式接任工作岗位打下基础。

4、储备人才的岗位接替

当公司各部门主管以上及关键岗位出现空缺时,人力资源部应

及时以公开考核、择优录用的方式，从储备人才中选拔合适的人选接替空缺岗位。

五、甄选要求

1、具有良好的职业道德和敬业精神，品德正，责任心强。

2、有服务意识、肯学习、有上进心，大专及以上学历。

3、能与公司共同成长3年以上(含3年)，即与公司签订三年以 2

上劳动合同。

4、具有良好的专业素养和一定的培养潜质。

5、身体健康，精力充沛。

六、甄选条件

1、知识经验和工作业绩

（1）经验：三年以上工作经验，一年以上本行业专业经验，年龄在35岁左右。知识全面经历丰富、业绩出色、综合素质强、人际关系好能服众。

（2）知识：大专以上学历，知识全面，综合素质强

（3）业绩：月度考核及季度考核达到良好以上，工作出色，有较强的管理、沟通和解决问题的能力。

（4）业绩突出，能力特别强，学历和年龄可适当放宽。

2、关键资质（无具体标准，应以知识、经验和业绩为主）

（1）自我管理能力；（2）领导能力；（3）协调组织能力；

（4）沟通能力；（5）分析判断能力；（6）执行力；（7）创新能力；

（8）团队合作能力；（9）承受压力能力；（10）管理控制能力；

（11）带头能力；（12）示范能力；（13）监督能力；

七、甄选方式

1、人事部推荐，对推荐的员工的情况进行调研和综合评价，确定入围人员名单，并组织入围人员进行笔试与面试。

2、自我推荐

3、部门负责人推荐

八、甄选方法

1、基本条件通过个人材料和绩效考核进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

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3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评。

九、培养方法

1、外送培训

（1）自学：中专、大专等学历晋升。

（2）参加省级以上国家技术资格证书考试。

（3）委托培训。

2、坚持“内部培养为主”的原则

“内部培养”即到关键部门或岗位带职进行培养。

3、与同行交流，相互学习借鉴；或到发达地区取经学习。

4、其它：

（1）储备人员须签订《劳动合同》三年以上。

（2）在合同期内，因公司原因中止合同者，享受《劳动法》的补偿金，但须赔付培训费，培训标准按月折算。

（3）因个人原因中止合同者，不能享受《劳动法》规定的补偿金，还须赔付培训费，赔付标准按月折算。

（4）自考中专、大专、本科及取得省级、国家承认的专业技术职称者，凭毕业证和职称证公司予以报销。

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第二篇：储备梯队人才培养方案

张家港市第一人民商场有限责任公司

储备梯队人才培养方案

文件编号：

一、目的

为了建立和完善多元化人才引进渠道，合理的利用现有人力资源，充分发挥企业人才竞争机制，调动广大职工的学习和工作积极性，给我公司职工提供一个发展和晋升的平台，并为公司战略性培养和储备梯队人才，经公司研究决定，特制定本方案。

二、范围

1．内部选拔范围：凡是张家港市第一人民商场有限责任公司在职员工，只要符合缺少岗位之任职要求，都有机会参与竞争，并且在同等条件下，内部员工优先。

2．外部招聘：根据公司人力资源规划以及岗位需求，符合要求之应聘者，必须首先经储备培训。

三、方案细则

1．内部员工储备、晋升基本条件：

1.1 在公司工作绩效优秀，无不良工作记录；

1.2 在本职岗位上成绩优异；

1.3 在工作过程中，表现出强烈的成长欲望，并具有高度的忠诚度；

1.4 可塑性高之员工优先；

1.5 特殊人才的引进、储备由董事长确认后可予执行。

2．梯队人才储备原则

2.1向上原则：所有被储备、培训人员须向现有职位上级职位培训，不能向下培训，不提倡同级平调；

2.2下级优先原则：对于同一岗位的预备储备，如果出现多位竞争者，雷同情况下则现职位低者优先；

2.3内部优先原则：对于同一岗位的预储备，如果出现内部、外部多位竞争者，则优先考虑内部人员，而外部应聘者优先考虑新空出职位；

2.4工龄优先原则：对于同一岗位的预储备，如果出现内部多位竞争者，则本单位工龄长者优先考虑。

3．根据公司发展规划，每年年初由人力资源部制作人力资源规划，储备梯队人才数量须归于人力资源规划的内容。

3.1每年6月和12月底之前，各个部门须有明确的岗位分析与人员需求初步计划；

3.2 各部门的人力资源计划须符合公司发展规划，并经公司领导审批确；

3.3组织结构中基层职位按照即时招聘、即时培训上岗执行，不予储备培训；各个部门的储备梯队人才计划数量不得超过部门现有管理人员数量的30%；

3.4公司储备梯队人才总数量以及具体分布由人力资源部综合掌控，但总人数不超过公司总管理岗位的40%；

4．储备梯队人才名单产生

4.1内部储备梯队人才名单可由两种方式产生：自荐和部门推荐。凡是符合本方案第三款第1条之基本条件者，均可自荐。部门主管也可根据员工表现与考核结果，推荐本部门员工被推荐者经面试、笔试合格后进入储备人才梯队。推、自荐者须填写完整的《梯队人才推（自）荐表》，报人力资源部，由人力资源部安排后续面试、笔试；

4.2外部储备梯队人才，应聘者经面试、笔试合格，可纳入储备；

5．储备梯队人才名单确认

5.1所有储备梯队人才名单经人力资源部背景调查后，其中背景调查包括：1）储备梯队人才条件是否符合；2）内部产生的储备梯队人才考核成绩、所受培训时数以及培训考核情况，《员工档案》中记录之员工工龄、奖惩记录、学历等；并在人数比较多的情况下，按总成绩排名；

5.2 经人力资源背景调查的储备梯队人才，须提交公司副总级以上会议审议。审议通过后，正式成为储备梯队人才。

6．储备梯队人才的培训、工作、考核以及代职、晋升

6.1所有储备梯队人才按照人力资源部排定的培训计划执行，有考核的，必须接受考核，并考核成绩直接影响最终晋升与否；

6.2所有储备梯队人才由人力资源部直接负责，但是储备梯队人才在人力资源部安排到部门实践培训的时候，必须服从现场部门主管的指挥，部门主管的任何反馈，直接对储备梯队人才的最终晋升与否产生影响；

6.3储备梯队人才的培训分为理论与实践两种方式。实践培训指导思想为：储备梯队人才在实践培训时，由公司在需培训的课别安排合适的“师傅”结成师

徒关系，由师傅在实际工作中进行帮带培训。师傅的带训成绩列入“师傅”的年终考核、晋升依据；

6.4师徒关系结成后，储备梯队干部的具体培训内容由人力资源部统筹安排，并订出在一段时间内达成的目标，各部门须予以积极配合；

6.5“师傅”的反馈将直接影响储备梯队人才的晋升；

6.6本文件规定，张家港第一商场以及各附属单位之储备梯队人才，每半年考核、晋升一次。分别为每年3月、9月。考核结束后，成绩合格者于次月开始给予代职，晋升。不合格者，退回原岗位或解除劳动关系。

6.7储备梯队人员所有受训，考核，奖惩，由人力资源部培训专员记录于每人的《员工培训档案》中。

7．储备梯队人才的管理

7.1储备梯队人才在受训过程中，凡根据《员工手册》或《奖惩制度》，被惩罚B级以上者，立即回到原岗位，从储备梯队人才队列中除名，外部招聘的储备梯队人才解除劳动关系。

7.2储备梯队人才在受训过程中，按照公司《员工手册》被奖励者，将被在最终考核中，给予加分。建议原则为：加分比例 = 一般员工奖励分值的两倍。

四、相关文件

1．《梯队人才推（自）荐表》

2．《员工培训档案》

五、文件说明

1．本文件自发布之日起生效

2．本文件的解释权归人力资源部