第四项目部人才梯队培养计划方案

第一章 总则

第一条 目的
    建立和完善项目部人员培养机制，通过制定有效的新员工上岗培训计划、在职老员工的培养与开发计划，员工绩效考核与建立人才档案计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立项目部的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资源保障。

第二条 原则
    坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“岗位见习轮换”的方式进行循环培养。

第三条 人员培养目标
    项目部人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即项目部培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在建筑与隧道施工等领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组内具备全面知识，有较高管理水平的人。

第四条 主要内容
1、职业发展通道；   

2、建立后备人才档案
3、新员工上岗培训；
4、老员工在职培训；
5、内部见习，岗位轮换，；      
6、人员培养的考核评价；
7、员工晋升、淘汰与选拔。

第五条 适用范围
第四项目部各部门员工。

第六条 名词定义

1、项目部高层管理者：项目部经理、项目部副经理、项目部总工程师

2、项目部中层管理者：项目部经理助理、项目部总经济师、项目部副总工程师、项目部各部门部长、副部长

3、项目部基层管理者：项目部各小组组长、副组长、项目部各班组班长、各部门一般管理人员

4、普通工人：项目部从事一线施工生产的工人

第二章 职业发展通道

第七条 目的

通过划分岗位序列和职位等级，制定各岗位序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。 

第八条 岗位序列

1、单列组岗位序列：

（2）（1）财务组：新员工—基层财务管理人员—副组长级财务管理人员—组长级财务管理人员—副部长级财务管理人员—部长级财务管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理

（3）合同预算组：新员工—基层合同预算管理人员—副组长级合同预算管理人员—组长级合同预算管理人员—副部长级合同预算管理人员—部长级合同预算管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理

（3）人力资源组：新员工—基层人力资源管理人员—副组长级人力资源管理人员—组长级人力资源管理人员—副部长级人力资源管理人员—部长级人力资源管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理

（4）安全组：新员工—基层管理人员—副组长级管理人员—组长级管理人员—副部长级管理人员—部长级管理人员—项目副经理—项目经理

2、技术管理岗位序列：

（1）工程部：新员工—基层技术人员—副组长级技术人员—组长级技术人员—工程部副部长—工程部部长—项目部副总工程师（经理助理）—项目部总工程师（项目副经理）—项目经理

（2）材料设备部：新员工—一般技术人员—副组长级技术人员—组长级技术人员—材料设备部副部长—材料设备部部长—项目部副总工程师（经理助理）—项目部总工程师（项目副经理）—项目经理

3、工人岗位序列：新员工—骨干员工—班组长（一级技师—二级技师—高级技师）-管理岗位

第九条 晋升

1、公司主要通过推荐、任命和竞聘等形式依据绩效考核结果对优秀人员进行选拔。

2、具体晋升条件参照公司相关规定。

第三章 建立人才档案

第十条 目的

通过科学的测评，慎重地选择，选拔出具有潜质的后备人才，建立人才档案，从而方便公司领导了解员工现状，做出人事安排，以达到人岗匹配，树立公司用人及人才晋升理念。

第十一条 进入人才档案选拔条件

1、公司新进员工，具有大专以上学历，善于学习，勇于创新者。

2、公司工作一年以上处于管理岗位的老员工，知识全面、经历丰富、业绩出色、群众基础好。

3、公司工作两年以上，长期处于一线的技术工人，与一般工人相比，具有某些特质和特别突出的技术，可以独挡一面。

第十二条 人才档案选拔方式

1、基本条件通过个人材料进行分析选拔。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析选拔。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件或测评表进行选拔。

第十三条 人才档案内容（见附表一）

第四章 新员工上岗培训

第十四条 项目部新员工集体培训

1、由项目部经理层主讲，项目部人力资源组组织，对员工进行入职教育。培训时间为每年8月初，培训内容为介绍项目部概况，组织结构，日常工作流程，项目部文化等。

2、由项目部总工程师负责组织，工程部部长、材料设备部部长及下属各个小组负责人轮流授课，对新员工进行专业技术培训。培训时间为每年8月至10月。培训课时为每周二次，每次两个小时。培训内容为介绍项目部现有工程概况，各技术部门和下属小组职责、一般施工所需技能和工作注意基本事项。

3、积极配合公司安排，参加公司的新生培训和素质拓展训练。

第十五条 项目部新员工定岗

项目部各部门领导根据实际工作需求和新员工所学专业特点，在新员工入职一个月后，对新员工进行定岗。

第十六条 老员工一对一传帮带

任命参加工作时间两年以上，工作经验丰富，拥有熟练技术的项目部老员工为师父，对新员工进行一对一的技术传授和指导。帮带期为半年，师父应带领新员工熟悉工作岗位，掌握进行工作所需的基本技术。半年期满后，新员工应可单独从事所处岗位工作，处理一般技术问题。

第五章 老员工在职辅导、在职培训

第十七条 定期组织技术交流会

项目部各部门负责人根据下属小组工作需求，每月组织一次针对下属各小组日常工作的技术交流会。交流会可邀请本公司其它项目部或公司的技术专家主讲，大家共同讨论，同时提高，以达到解决实际工作中的技术问题和技术创新的目的。

第十八条 职业导师

各部门每年年初都应当制订职业导师计划，每个部门负责人除辅导本部门人员外，还须辅导其他部门1—2名骨干人员。作为职业导师，各部门负责人需了解本部门实际工作需要，针对本部门每位员工的工作技术水平，向项目部人力资源组和公司人力资源部提供资料，以方便人力资源部门为不同的员工制定不同的培训计划。

第十九条 组织不同层次员工参加培训

人力资源部门根据项目部人才档案情况分析和绩效考核结果，将项目部的管理技术人员和技能人才分为低、中、高三个档次，由项目部领导决定人员名单参加公司不同级别的培训，使员工各方面素质得到更大提高。

第二十条 认真配合公司和劳动部门的培训计划

积极组织员工参加公司、集团和劳动部门组织的培训，为技术员工取得相应的职称提供便利条件。

第二十一条 员工成长速度估计

1、管理层员工成长速度：经过一年的新员工培训和半年的帮带，大部分新员工可胜任其岗位的本职工作，拥有处理一般情况的能力，能够取得所从事工作岗位的低级职称。再经过三年的老员工在职培训，大部分员工即可成为所在部门的骨干，具有中级职称，可独挡一面。根据个人资质和努力程度的大小，再经过三-四年之后，部分员工可以向更高层次发展，能够取得所从事工作岗位的高级职称，成为技术专家或管理人才。

2、技术工人成长速度：新入职员工即有一定的实际操作施工技术，经过两年的一线工作可积累大量经验，成为技术过硬的骨干工人。经过四年以上的工作，部分技术工人可成为某一领域的技术精英，能够取得所从事工作岗位的技师证。根据个人资质和努力程度的大小，五年之后部分技术工人可向更高层次发展，参加再教育和培训，成为技术专家或管理人才，能够取得所从事工作岗位的高级技师职称。

第六章 内部见习，岗位轮换

第二十二条 内部见习目的

增强基层广大员工对本部门其它岗位的认识和了解，提升基层员工综合素质和能力，为项目部培养和储备中层管理人才。

第二十三条 适用对象

管理岗位的基层员工和一线生产骨干工人。

第二十四条 见习人员的定位

见习人员以学习、调研为职责，参与见习岗位具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，见习人员应参加涉及见习岗位的有关会议，并承担相关工作任务，在见习业务上接受见习岗位主管和部门领导的管理。

第二十五条 见习周期

见习周期由派出岗位主管与见习岗位主管协商确定，原则上每月累计工作时间不能低于两天。

第二十六条 工作开展方式

1、见习人员在本部门其它小组见习的工作计划由部门负责人与见习人商定，并由部门负责人考核。

2、一般情况下，见习人员应采取每半天到见习岗位工作，另半天回原岗位或原部门工作的方式。

第二十七条 内部见习人员管理

1、人事关系：见习人员人事关系仍然隶属于原工作岗位所属小组。

2、审批程序：各部门提案，项目部经理层审批。

第二十八条 轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的管理人员、技术专家，目的在于为项目部培养综合能力较强的复合型的管理人员。

第二十九条 轮岗周期

    轮岗周期原则上一般分为一个月、两个月和三个月三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。

第三十条 轮岗人员比例（年度）

技术管理岗位序列人员每年不低于60%，轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第三十一条 轮岗与晋升的关系

   项目部中层管理人员必须在轮过两个以上岗位才能晋升为高层管理人员（特聘人员除外）。

第三十二条 轮岗审批

跨部门轮岗由各部门提议，项目部领导班子确定审批。

第三十三条 轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给项目部领导班子，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

3、接收轮岗人员的部门应当为轮岗人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排轮岗人员的工作。

第七章 人员培养情况的考核

第三十四条 考核人员培养情况的目的

增强各部门人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十五条 考核对象

以项目部各职能部门为考核部门。

第三十六条 考核周期

考核周期为一年。

第三十七条 考核内容

考核内容主要包括：人才档案是否完善，培训，见习和轮岗计划的实施，计划的落实，人才培养的相对数量等。

第三十八条 人才培养责任人

各级部门负责人作为项目部人才培养对象的相关责任人有义务对部门人才培养对象进行指导，没有培养合格继任者的负责人将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响其负责人的绩效考核结果。

第八章 员工淘汰、晋升与选拔

第三十九条 目的

通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化项目部管理人员队伍素质。

第四十条 淘汰、晋升与选拔依据

1、管理人员：根据项目部管理人员绩效考核结果、人才档案所反映情况和员工关键资质调查决定项目部管理人员的淘汰和晋升。

2、技术工人：根据项目部针对技术工人实际技术能力的考核、完成工作的质量验收、人才档案所反映情况和员工关键资质调查决定技术工人的淘汰和晋升。

（注：关键资质调查包括员工的1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力）

第四十一条 淘汰和晋升比例

1、管理人员：每年淘汰比例为3%，每年晋升比例为10%左右。

2、技术工人：每年根据考核结果5%的技术工人可以提升至管理岗位，从事基层管理工作，每年淘汰比例为5%的考核不合格的技术工人。

（注：淘汰方式可为降级使用、撤销职务、解除劳动合同、不续签劳动合同。具体实施根据项目部实际情况而定。）

第四十二条 关键岗位继任者选拔

关键岗位继任者主要是指项目部为应对未来发展变化而储备的一些可替代项目部某些重要的技术岗位、专业管理岗位的具有培养潜质的人员。关键岗位继任者由项目部经理层根据选拔依据进行初步提议，并由总公司人力资源部门牵头组建的评审小组进行最终评定。一般来讲，对于每一个关键岗位要选定1-3名继任人员。

第四十三条 关键岗位继任者选拔程序

项目部经理层向公司总部提交关键岗位及继任者名单——公司人力资源部门组织对提交的名单进行综合评定——将合格人员加入到相应的后备人才库——项目部经理配合公司人力资源部门策划关键岗位继任者的整体培养方案——报公司人力资源部备案——培养方案的实施——培养效果的反馈。

第四十四条 后备干部选拔

    后备干部主要指项目部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级岗位的后备人员，项目部后备干部的数量可按项目部当前的中级岗位总数的20—30%进行评定。

第四十五条 后备干部选拔程序

各部门向项目部经理层提交后备干部名单——项目部经理层对候选人进行综合素质测评——将合格人员加入中层后备干部人才库——项目部各部门针对候选人制订相应的培养计划——跟进和实施后备干部培养计划——培养效果的反馈。

第四十六条 晋升特殊情况处理

由于项目部管理岗位有限，一些表现突出应当得到提升的员工不能晋升到更高职务。为了留住人才，促进企业发展，项目部可根据实际情况不按照其所处职务提升这类员工的薪资待遇。

                                                              

                                                         广东华隧第四项目部

20##年10月20日

广东华隧建设股份有限公司第四项目部员工档案（附表一）

第二篇：人才梯队培养计划执行方案

目  录

一、后备人才梯队建设概要... 2

（一）建设类别... 2

（二）建设目的... 2

（三）建设原则... 2

（四）组织形式... 2

二、后备人才梯队建设程序... 3

（一）战略地图... 3

（二）甄选程序... 4

（三）梯队对照表... 4

三、后备人才梯队建设培养实施... 5

（一）培养原则... 5

（二）实施方式... 5

（三）内容来源... 6

（四）培养内容... 6

（五）过程管控... 6

（六）培养考核... 7

四、后备人才梯队建设激励... 7

五、退出及处罚机制... 8

六、费用投入及约束机制... 8

七、补充内容... 9

八、附件... 9

xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案

           ——暨中高层后备管理人才梯队建设方案

一、后备人才梯队建设概要

（一）建设类别

1、针对现职高层管理者——“火车头计划”

2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”

3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”

（二）建设目的

1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。

（三）建设原则

1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。

5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。

（四）组织形式

1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。

2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。

二、后备人才梯队建设程序

（一）战略地图

 

培养管理                     出、入库路线                     晋级管理

                                            

 

（二）甄选程序

1、梯队人员选拔标准：

l  专业、敬业、效率

l  学习、开拓、奉献、品质

l  智慧、监督力、自信、主动积极、果断

2、甄选程序

1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部。

2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：

l  基本资格条件筛选【人力资源部组织】

l  职业性向测试：MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】

l  能力潜质考核：无领导小组讨论（哈佛商学院MBA案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】

3） 【复选】高层领导面谈

4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司OA平台公示，且公示时间不应少于一周。

5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。

（三）梯队对照表

三、后备人才梯队建设培养实施

（一）培养原则

1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；

2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。

（二）实施方式

1、培养模型——TACT

TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。

2、具体培养方式

（三）内容来源

1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；

2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据；

3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证；

4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。

（四）培养内容

1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；

2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；

3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。

（五）过程管控

1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；

3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。

（六）培养考核

1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《后备梯队培养实施考核表》；

2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；

3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；

4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

四、后备人才梯队建设激励

通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：

五、退出及处罚机制

1.   梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；

2.   培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；

3.   未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。

六、费用投入及约束机制

1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。

l  火车头计划：针对公司现职高层人员，每人每年核定培养费用上限3万元。每1.5万需服务一年，即：1.5万/每年，以此类推换算。

l  接班人计划：针对公司中层职员，每人每年核定培养费用上限2万元。每1万需服务一年，即：1万/每年，以此类推换算。

l  精英计划：针对公司骨干职员，每人每年核定培养费用上限1万元。每0.5万需服务一年，即：0.5万/每年，以此类推换算。

2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。

3、总费用预估（上限）

备注：“精英计划”选拔人数预估：

各部门名额上限预估（如部门无合适人选，可无梯队人员）：

人力资源部：1人、行政部：2人、财务部：2人、战略发展部：1人、运营管理部：1人、前期管理部：1人、成本管理部：1人、采购管理部：1人、材料管理部：2人、设计管理中心：2人、工程管理部：1人、项目部：2人、营销管理部：2人、客户服务部：1人。

七、补充内容

1.   实施全面预算，每年制定相应的人才梯队建设预算方案，根据当年市场规律、职员层级考虑成本投入；

2.   各级后备人才梯队建设具体培养内容详见附件。

八、附件

附件一：后备梯队教育培训课程体系(见年度培训计划)

附件二：后备梯队“十佳管理类书籍”阅读推荐

附件三：使用量表

l  《后备梯队行动学习申请表》

l  《后备梯队行动学习记录表》

l  《后备梯队培养实施考核表》

l  《后备梯队推荐表》

l  《后备梯队培养档案登记表》

l  《职员培训协议书》