管理经济案例分析报告

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时间：20XX年12月19日

中国洗护发产品市场现状分析

材料一：

中国目前有超过1600个洗发水生产商，洗发水品牌超过2000个。我国的洗发水市场格局近年来一直处于较为稳定的状态。跨国公司的知名产品基本上占据了市场的主导地位，并形成了各自的品牌忠诚的群体，占有相当大的市场份额，而国有品牌的市场份额则相对比较小。 据CTR市场研究公司发布的2008年上半年中国洗发水市场占有率数据显示，在市场占有率TOP10中，本土洗发水只有霸王（3.5%）、拉芳（3.0%）两品牌进入，分别位居第八位和第十位。

    就单一品牌在中国销售额来说，飘柔已经高达30亿左右，海飞丝20多亿，潘婷近20亿，力士、夏士莲应该也在16至18亿之间，而中国本土洗发水单一品牌销售额达到或超越10亿的屈指可数。

    洗发水市场是一个块状同质化非常严重的市场，在品质、概念、价格、促销方式、传播模式，甚至包装风格等各方面差异都很细微的情况下，进行差异化探索就显得非常艰难。而本土洗发水品牌在外资洗发水品牌“老大”的阴影下，遭遇突围乏力的困境。

    而在市场的历练中，本土洗发水品牌霸王、拉芳、好迪、蒂花之秀、迪彩等脱颖而出，走在前头，或以概念细分制胜，或以营销手段创新突围，在消费者的心智中占有相当分量。在以批发市场为主渠道的广大乡镇市场，近五年来拉芳、蒂花之秀、好迪、采乐4大流通巨头地位至今无人能撼。

    新生代市场监测机构调查显示，洗发水是三、四级市场消费者的三大必备用品之一，渗透率都在95%以上，约一半的县城消费者的购买价格在每瓶15元以下，而在农村，这一数字达到了六成以上。

材料二：

通过调查发现，在洗发水领域的一些主要品牌正在逐步失去它们的市场份额，而消费者购买的品牌总数却在一直增长。据IMI调查，有40%～50%的消费者在将来6个月更换洗发水品牌的考虑。而品牌的转换将会在一个消费者心目中业已存在的品牌清单内进行，能否进入这个清单也便是品牌或沟通的价值所在。 有人说这个事实证明消费者对品牌差异的感觉正在下降。品牌转换已成为洗发水市场消费者的基本购买行为。

材料三：

宝洁和联合利华都是日化巨头，为了争夺市场，联合利华开始了对业务的调整和收缩，把中国的业务收编成三大块：家庭及个人护理用品、食品及饮料、冰淇淋。在中国建立合资加工厂，降低运输费用；重新选择和调整原料材料的采购价格，使包装材料费用大约下降了20%。宝洁急忙应对比降价宝洁急忙应对比降价市场反应显示，联合利华的降价不但使得它得以取代宝洁在中国市场的行业老大的地位，而且对宝洁的市场根基也产生了巨大的震撼，大批顾客分流而去，令到宝洁公司的销售量急转直下。由于宝洁、联合利华奉行的品牌经营的战略，由此留下了一个巨大的市场空洞——市场缺乏中低档价位产品。这些企业的进入进一步蚕食了宝洁的销售通路。 迫于此局面，宝洁公司不得不实施降价措施。宝洁公司从推出9.9元新飘柔，到2006年年底飘柔精华护发素全线7.3折、潘婷护发精华素降价19%的促销广告在央视1套、卫视、地方台等黄金时段狂轰乱炸，标志着宝洁公司全面陷入洗发护发行业价格战的泥潭之中。

材料四：

产品对生产工艺的高要求也让宝洁公司曾经面临多个棘手的重大挑战。在宝洁公司中，生产众多产品的设备系统非常复杂，而且需要几百万美金的资金投入。因此，尽可能地提高生产设备系统的利用率对将生产成本降低来说至关重要。可是，由于生产系统的复杂性，公司很难将生产设备系统的运行稳定性维持在具有财务吸引力的水平。所幸的是，宝洁公司找到了全球最顶尖的统计软件公司SAS的高端质量管理统计分析和模拟软件JMP作为合作伙伴，共同研究生产线不同运行时刻之间的关系和规律。JMP是全球质量管理和卓越运营领域著名的高端六西格玛软件品牌。JMP软件易学易用的特点和超强的计算能力让不同技术水平的员工都可以进行统计分析，省去了原先高昂的培训成本和时间。新技术的引进让宝洁公司大幅提高了“量化思考，科学决策”的推广速度和效率。

目前，宝洁公司不再像以前那样需要以年为单位，而是以月为单位就可以进行生产线的调试。一般来说，导入一种新产品或新技术时，只需30天到60天的时间即可将生产线恢复到甚至超出调试前的生产质量水平。生产设备系统的实际有效运行率也从原先的60%上升到现在的85%。另外，据公司媒体透露，这种基于JMP软件的科学管理方法已经成功地推广到一百多家分公司，由此为整个宝洁公司节省资金十亿多美金。

问题：

一． 通过对材料1和材料2的了解，试用经济学相关理论来分析我国洗发水市场现状。你怎样看待材料2中“消费者对品牌差异感的下降”这一问题。

答：1.从供给需求理论来分析：

洗发水是居日常生活的必须用品，我国庞大的人口数量构成了洗发水市场的巨大需求。在日化行业中，洗护发产品利润丰厚，虽面临降价及行业平均利润下降的威胁，但是其巨大的市场需求量依然吸引了众多的供应商。目前我国洗护发用品依然处于供过于求的状况。众多的国内外生产商以及旗下琳琅满目的产品系列充斥着整个市场。

2.从需求交叉弹性理论分析：

若X、Y两种商品可以互补替代，在X商品的价格上涨时，消费者至少会将原来准备消费X的一部分支出转向可替代品Y,此时EXY ﹥0。

目前市场上存在的各种洗护发用品间同质化日趋显著，过剩经济的来临与产品同质化，使得消费者对价格更为敏感。众所周知宝洁集团和联合利华集团定位于中高档市场，当本土其他同质产品以其价格优势进入该市场时，必将会抢夺其原有的市场占有率。正如材料二中所说在洗发水领域的一些主要品牌正在逐步失去它们的市场份额，而消费者购买的品牌总数却在一直增长。而材料中“有人说这个事实证明消费者对品牌差异的感觉正在下降。”，这一事实产生的根本原因并不是因为消费者对品牌差异感的下降，而正是因为这些产品之间存在的这种互补关系才导致了这种结果。经济学中需求交叉弹性理论则正好解释了这一现象。

二． 根据材料3分析宝洁公司对其产品先后进行降价的原因。

答：降价原因

（一）表象降价原因：

1．联合利华低成本进攻宝洁。

2. 遭遇二三线品牌围攻。 由于宝洁、联合利华奉行的品牌经营的战略，由此留下了一个巨大的市场空洞——市场缺乏中低档价位产品。这些企业的进入进一步蚕食了宝洁的销售通路。因为中低档更能为经销商带来利润  。索芙特异军突起，舒蕾终端市场策略，纳爱斯、奇强等直指低端市场让巨人宝洁不得不启动降价策略来收复失地。

（二）根本原因

其实导致宝洁降价的根本原因还在于其商品在市场上受到的需求关系的影响。

各种洗护发产品之间替代性较强，这类产品在价格变化时，引起需求量的变动比较大，属于富有弹性的商品。因此，当宝洁集团对其商品进行降价时，会增加该商品的需求量。从而能从市场上抢夺原来流失的市场份额。

（三）降价所带来的威胁

降价虽然能让宝洁集团重新夺回失去的消费者，但是降价对这种大品牌的企业而言也不是不存在一定的风险。

一是对消费者。对于忠诚的消费者，品牌大幅度降价，必然对其成本和效果产生怀疑；对于价格敏感度高的消费者，他们更是跟着价格走。众多的品牌不可能坐着等死，他们必然反击：跟随降价、酝酿新概念、新模式等等。对于宝洁，可能会既丧失了忠诚的消费者，又留不住价格敏感的消费者。

二是对分销商。降价，必然进一步降低了渠道利润。分销商原本还有一些利润，可以勉强销售你的品牌，今天，利润进一步缩水，他们可能产生强烈的抵触情绪；还有，因为宝洁发动了价格战，将竞争品牌拉下水，挤压了行业利润空间。

三． 结合材料4谈谈如何通过减少企业成本来增加市场竞争力。

答：

L(q)＝R(q)－C(q)

R=PQ

C=FC+VC

由上述公式我们可以得知要想提高企业的利润就必须通过控制成本来争取竞争优势。而成本又分为可变成本和固定成本。固定成本不会随产量的增减而改变，变动成本则随着产量的变化而改变。作为一个洗护发用品生产商，可以通过规模化经营来降低成本，可以发现新的廉价的原材料、采用扁平化的销售渠道以节省中间费用、还可引用新的生产技术提高生产效率。宝洁公司引进新的生产技术JMP为公司节省10多亿美元的成本就是一个典型的例子。有了更为先进的软件管理系统，公司生产新产品的成本就降低了许多。

另外，在产品促销上不要盲目追随名人广告效益。昂贵的广告费用直接增加了产品的成本。

四． 通过对以上材料的分析，你认为我国本土洗发水企业应采取什么措施才能获得突破性发展。

答：1. 品牌

洗发水的营销已经由产品营销逐步走向了品牌营销。随着市场竞争的加剧与消费者的消费水平的提高，品牌观念越来越深入消费者的心目中。消费者对品牌的看重程度已成为消费者购物的重要影响因素。企业要想在市场上占有一席之地，获得持续的发展，品牌经营是必由之路。

2. 成本

作为一种普遍的日用消费品，洗发水目前供大于求，这必然导致整体价格水平的下降，在这场竞争中，谁能在产品满足消费者需求的前提下获得规模与成本方面的优势，谁就能立于不败之地。

3. 分销

分销作为营销的基本要素和一种战略性的营销能力，在洗发水的市场营销中起着非常重要的作用。庞大的、具有高度分销能力的营销网络是洗发水能够迅速与消费者见面，从而导致销售完成的前提和基础，宝洁系列洗发水和舒蕾的成功就在于其成功地控制了渠道资源，才能保障其产品能最终到达消费者手中。

4.机会

在分析市场机会时，首先要善于发现市场上的空白点，实行差异化经营。就目前中国市场而言，大部分供应商都忽略了一个潜力巨大的市场——农村。农村人口占我国总人数的70%，如果能针对巨大的市场开发出适销对路的产品，无疑会成就一个成功的企业。但随着人们生活水平和素质的提高，企业切忌不要因盲目降低成本而不惜损害这部分消费者的利益。

5.核心竞争力

本土企业一定要找到自己的核心竞争力去与跨国企业进行抗衡。不要一味追随和效仿，而最终让自己在竞争中如昙花一现。

第二篇：MBA《管理经济学》案例报告

《管理经济学》案例报告

《安塞乐米塔尔和宝钢的超额利润研究》

摘要：钢铁行业是关系到国计民生的重要支柱行业，本文对比了世界500强中钢铁行业排名第一的安塞乐米塔尔与中国钢铁企业的领军宝钢集团，分别研究他们的超额利润的主要来源，并借此深入探讨中国企业在国际化竞争中的劣势与不足。

关键字：钢铁行业 米塔尔 宝钢 超额利润 国际化竞争

Abstract：Since the steel industry is one of the most important industries related to people’s livelihood, we took a detailed study of Acerlor Mittal and Baoshan Iron & Steel Co. Ltd., the World’s Top 500 Companies in Steel area. We have studied the source of their superprofit respectively; and basing on these, we have also tried to probe into the weakness and inadequacies of Chinese enterprises in global competition.

Key words: steel industry, Acerlor Mittal, Baoshan Iron & Steel Co. Ltd, super profits, global competition

第一部分 背景

1.1 钢铁行业的重要地位

钢铁素有“工业粮食”之称，钢铁材料是诸多工业领域中的“必选材料”，既是许多领域不可替代的结构材料，也是产量最大、覆盖面极广的功能材料。钢铁工业长期以来是世界各国国民经济的基础产业，在国民经济中具有重要的地位，钢铁工业发展水平如何，历来是一个国家综合国力的重要标志，钢铁产量与人均钢消费量一直是一个国家经济发展程度的重要指标。美国、日本、西欧等经济发达国家无不经历了以钢铁为支柱产业的重要发展阶段。此外，一个国家的国防工业需要大量专用特殊钢材，钢铁工业在国防建设中具有特殊的地位。我国历来重视钢铁工业的发展，把钢铁工业作为基础产业，钢铁工业在整个国民经济中的作用举足轻重。

1.2 世界500强中的钢铁企业

1995年-2007年，共有16家钢铁企业累计113次上榜世界500强。新日铁、蒂森克虏伯、浦项、JFE(包括NKK和川崎合并前)4家企业连续13年进入世界500强。2007年世界大型的钢铁公司在世界500强中的排序见表1。

表1 2007年世界大型钢铁公司在世界500强中的排序

1.3 选题理由

中国的经济正处于飞速发展中。面对中国20多年来一直保持9%的年均经济增长率、引人瞩目的经济成就和整个民族的雄心壮志，都在吸引全世界的目光。与此相比，印度以“全世界发展最快的民主国家”自居，数据可以说明一切：印度近20年保持了6%的年均经济增长率，最近已经超过了9%。当中国成为跨国公司的生产基地时，印度也成为了包括软件开发、电讯中心和尖端研究在内的首选外包基地。

中国和印度的崛起是本世纪初几十年里世界所呈现的显著的变化，同时也向人们提出了世界经济的结构和全球地缘政治的平衡的基本问题。如果预测是正确的，那么到本世纪中叶，世界前三位经济大国将依次是：中国、美国和印度，北京、华盛顿和新德里将成为世界权力中心。中国和印度的经济增长是惊人的，虽然目前二者的GDP（国内生产总值）之和不到日本的一半，刚好是美国的五分之一，不过在下一个40～50年里，中国和印度的经济将会让世人惊叹。二者的发展不仅给两国人民而且也给世界其他地区带来了巨大的机遇和挑战。

因此，我们挑选了世界500强企业中钢铁行业的二家顶尖的企业——印度的米塔尔安塞乐和中国的宝钢，分析两家企业各自的经营模式及利润来源，希望以同行业的横向对比，深入探讨钢铁行业未来发展的趋势，同时借此案例研究中国与印度经济模式的不同点，希望对中国企业未来发展提供借鉴。

第二部分 企业介绍

2.1安赛乐米塔尔

安赛乐米塔尔集团是全球最优秀的钢铁制造商，在60多个国家雇用32万名员工，总部设在卢森堡。集团年产量为1.3亿吨，约占世界钢铁总产量的10%，比世界第二大的钢铁公司大3倍以上。

在被视为传统行业的钢铁工业，米塔尔一直以骄人的净资产收益率引人注目。在2004年钢铁行业周期性高峰时，米塔尔集团利润率就达到27.5%，而当时美国生产效率最高的钢铁企业之一纽克钢铁公司(Nucor)的利润率仅为15%，当时它的主要竞争对手安赛乐的利润率只有9%。2006年米塔尔收购安塞乐成为钢铁业的巨无霸，同时依然保持利润率——2007年为19.26%，而同期国内最优秀的宝钢利润率为6.75%。

原本来自印度的企业家克什米·米塔尔，在二三十年的时间内以父亲在印度的一个钢铁小作坊为起点，以并购重组为手段，一步一步成长为享誉世界的钢铁大王，连续几年个人财富均居世界前5名以内。

2.2 宝钢

宝钢集团有限公司（以下简称：宝钢）是以宝山钢铁 表2 2005-2008年度宝钢集团在世界500强的排名

（集团） 公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。 宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，2008年年粗钢产量3540万吨，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。

根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，宝钢集团作为中国唯一的钢铁企业，以299.39亿美元的2007年营业收入排名第259位，比上年度提前48位。表2为宝钢2005年至2008年在世界500强中的排名。

第三部分 超额利润来源及原因分析

3.1安塞乐米塔尔

说起米塔尔，很多人都会认为其核心的竞争力来源于并购重组。但是实际上并购重组只是米塔尔成长的手段和途径，并购和重组最终才形成其超额利润的来源——全球化的资源配置能力。米塔尔旗下的企业分布范围包括从印度到中国，从北美到欧洲，还有中东和太平洋的岛国。庞大的企业网络使其可以在全球范围内，同时也是自己企业范围内分配铁矿石和矿山原材料资源，生产方法和专业人才，以及市场客户资源。中国的企业不少也在尝试海外并购，比如海尔，联想，但是目前都不成功。以下我们将以米塔尔的并购为主线，逐步分析其全球化的资源配置能力产生的过程，希望能对我国企业的国际化过程有所启迪。

3.1.1 并购的效应——提升全球化资源整合利用和成本控制能力

米塔尔的总部在伦敦，注册地在荷兰，在美国纽约证券交易所和荷兰阿姆斯特丹泛欧期货交易所上市，创始人是印度裔英国人，可谓是世界钢铁业全球化程度最高的公司。20多年间，米塔尔以全球应对全球，着眼于全球进行资源的整合，他不断地购买世界各地的钢铁企业并把它们进行整合，曾经在8年内吞并掉6家世界上的大型钢铁厂，以小博大，后来居上，在主流行业取得霸主地位。米塔尔利用全球资源为其服务，拉克什米·米塔尔说过：“印度人不用教波兰人、捷克人怎么造钢铁。每一个国家的钢铁工人都是经验丰富的行家。”

通过并购，米塔尔成功建立了高效的价值链体系。在供应链方面，在并购过程中特别注重对拥有铁矿石和矿山拥有采购权和采购能力的企业的兼并；能源生产方面，收购的企业中包括电厂和煤矿，其中米塔尔80%的煤矿可以自给自足；物流方面，米塔尔自有铁路线，并且包括深海港口和海运船队。

借助并购，整合了该工厂的生产技术、管理方法和各种人才，直接整合出业界最先进的技术；同时也整合了广阔的市场和丰富的产品大纲，极大地分散了经营风险，提高公司的稳定性。

并购只是一种手段，以全球化视野、全球化思维打造全球资源整合能力来参与全球竞争，是印度企业成功的真正原因。

3.1.2 并购的执行——收购破铜烂铁的最高境界

◆ 并购前的谨慎性调查

对于目标企业的筛选，米塔尔是非常慎重而理性的，需要进行广泛而深入的调研，而不是采用机会主义的做法。米塔尔在开始并购以前都要经过详细的尽职调查。这一点在米塔尔并购华菱的案例中就充分体现出来。米塔尔在中国对20多家中小型钢铁企业进行了广泛、深人的调研。从2004年10月开始，米塔尔聘请专业律师、会计师事务所及公司内部业务人员等共30多人组成工作组，进驻华菱，持续考察了四五十天，形成详尽的调查报告，通过反复筛选，才确定选择华菱。华菱过去几年通过增股融资，投人新的生产线，其中大无缝、冷轧板项目等一批正在建设的项目，尚未体现出业绩。虽然无缘中国钢铁业内第一军团，但华菱集团有其独特魅力，其装备、资产、效益和品种结构、管理水平、人工成本等被米塔尔公司看好，特别是在成长思路上，华菱集团与米塔尔公司极具相似性。

◆ 确定并购的时机：市场经济形势不景气/经营恶劣 贬值中

与其他钢铁企业经营者不同的是，米塔尔很早就意识到，在适当的时机并购经营不善的旧钢铁厂，要比自己新建一个企业更加划算。于是，从1989年起，他通过一系列的并购大手笔，创造了世界钢铁行业发展历史上的奇迹，将自己的公司打造成一个钢铁帝国——在世界15个国家，拥有20多家企业，占有全球十分之一的钢产量。他的并购眼光之准与手段之高，令人叹服。他能看到别人看不到的“金矿”，东欧剧变、世界经济低迷都成为他并购扩张的机会，就连大名鼎鼎的美国国际钢铁公司，也没有躲过被他并购的命运。

纵观米塔尔对的并购，几乎都是在对方处于恶劣的状况之中下手，或者是外部市场行情的恶劣，或者是企业内部经营不善，自身资产处于贬值的过程中。米塔尔收购的一条主线在于抓住了发展中国家一些经营不好的国有企业进行私有化改造的机遇。从收购特立尼达和多巴哥的 Iron&Steel 开始，到墨西哥再到整个中东欧洲，几乎都是采取这种模式。通过这种模式，它以非常低的价格进行了成功的收购。

◆ 对并购目标的选择

围绕直接还原铁生产和棒材轧制核心技术，选择生产成本低、成本压缩空间大、市场前景好、技术装备水平高、能在短期内恢复盈利、经营不善的国有企业作为兼并对象。而企业规模不是首选因素。如并购哈萨克最大钢铁企业卡拉达干达后，很快使生产成本从每吨钢268美元降到114美元。

从另外一个角度说，米塔尔看上的企业有这么几个特点：

1，有较强技术装备水平的国企，或者生产，或者管理，或者人才方面有一定优势；

2，该企业一般是一个问题企业，或者劳工问题，或者管理不善、效率低下等等，但是以米塔尔的能力可以在短期内解决；

3，符合战略扩张的需求。需要控制上游原材料时，并购在原材料方面具有开采权和开采能力的钢铁厂，如1995并购哈萨克斯坦的卡尔梅特钢铁厂；需要进入高端品市场时，就把目光瞄向欧美，如1998年收购德国的两家钢铁厂。

◆ 并购的战略节奏

米塔尔从出道以来都是以并购为主要武器，短短的15年时间内操作20多起钢铁企业的并购案，整个收购始终有一个明确而坚定的战略。米塔尔公司新闻发言人戴维森一语道破天机：“米塔尔钢铁公司始终寻找对现有业务具有互补性的其它并购目标，不断提高各部门的协同作用，在全球范围内开展钢铁业的整合”。从这里我们可以看出，米塔尔的并购战略主要包括以下5个基本要素：钢铁业、全球性、整合、互补性、协同性。米塔尔的并购始终围绕钢铁业，在全球范围内有整合机会的区域展开，目标企业收购以后，一方面能够通过资金、设备、原材料等有形资产与米塔尔公司产生互补效应，另一方面能够通过文化、管理、技术等无形资产与米塔尔公司整合产生协同效应。

早期的米塔尔还不十分强大的时候，目光都是落在比较小的经营业绩不好的企业上来“以强购弱”，并购一个，同化一个，改造一个，激活一个。在这个过程中米塔尔不断锻造自己的精细管理的能力，吸收被兼并企业的技术优点，人才优点和管理方法，使自己的实力不断得到累积。

1998对美国ISG钢铁的收购，标志着米塔尔从“以强购弱”的阶段跨入“强强联合”的兼并阶段，同时从仅仅从注重整合收购企业的原材料资源到技术导向型，注重高端钢产品的市场。

而整个并购过程，不变的是米塔尔对降低成本和追求利润的理念。由于国内的很多大型金属类企业都是国企背景，就注定他们很难完全的追求利润，进而达到米塔尔的境界。比如厦门钨业集团，其虹鹭公司钨丝的生产能力力远超过销售量，并且在行业内有先进的生产技术和生产管理效率；另一方面，2000年前后，厦门钨业兼并了位于成都，赣州和上海的三家钨丝厂家，当时都是国内行业的前几名的企业。如果是米塔尔模式，必定是接下去就进行大刀阔斧的整合，可能把效率不好的企业关闭，然后把原材料资源和市场资源都转移到效率最高的虹鹭，使其可以更高的发挥实际生产力。但是作为国企背景的企业，必须考虑和谐因素，仅仅做做部分的技术移植，无法完全进行市场操作。其结果是这四家企业都处于生产力过剩的状态。

3.1.3 并购后的改造和创新——扭亏为盈的点金术

◆ 派出紧急管理团队，注入文化与管理

由于LNM承诺在并购后维持被并购企业现有的雇用关系和继续对企业进行投资，被并购企业的政府随即承诺提高对该企业债务的承担比重，并自国际机构筹措资金帮助企业的回升。

米塔尔对收购的几家波兰工厂的整合，充分体现了米塔尔模式。交易完成以后，米塔尔立即派出以辛亚为核心的一支15人组成的特别任务小组，其中大多数是印度人。辛亚是印度钢铁行业的老手，为米塔尔在墨西哥和捷克的拓展发挥了关键的作用。辛亚说：“我们所带来的，就是在商业领域里的管理诀窍。米塔尔对全球市场了如指掌，这点无人能及。”事实上，米塔尔本人很大程度上也亲身参与了这些改造过程，他会跟工厂的几百名经理会面，谈文化与管理。

◆ 注入资金与技术

很多人都怀疑米塔尔收购钢厂的资金来源，实际上，据有关人员介绍，米塔尔从来都不借款进行杠杆收购，而是完全使用自有的现金流。对此，我们有理由相信，比如典型的2004年，其利润达到70亿美元之多，加上折旧等，米塔尔有充足的现金流来完成并购任务。米塔尔收购波兰钢厂以后，考虑到该公司经营惨淡、人不敷出，米塔尔立即注人资金1亿美元，稳定人心。

不仅注入资金，米塔尔还派出技术管理团队，提升工厂的技术和能力。米塔尔成功的主要秘诀是及时利用了钢铁生产中的两次技术革新：

 其中一个是从传统的高炉炼钢技术转换到使用更加有效率的微型炼钢炉。目前，除了哈萨克斯坦的钢铁厂还使用高炉外，LNM控股集团其余的钢铁厂都在使用微型炼钢炉。

另一个就是随着越来越多钢铁厂采用微型炉技术，原材料废钢的价格会上涨。他于是开始投资废钢的替代品，直接还原铁 （DRI），如今已成为这种铁的最大产家。虽说米塔尔没有申请专利，但直接还原铁的生产技术复杂，很难被复制。

◆ 注入新的营销模式

对于经营绩效不佳的公司，米塔尔收购以后立即注人新的营销模式。米塔尔销售兼市场总监桑杰·米特罗常常对被并购企业重新制定价格策略，对新客户群进行新定位。

3.1.4 并购中领导——是谁导演这场戏

米塔尔1950年，米塔尔出生于印度的拉贾斯特邦，他父亲在20世纪初就在加尔各答开始钢铁制造生意。米塔尔在1971年就建造了自己的钢铁小作坊，作为家中长子，他在1975年脱离了家族企业，在印度尼西亚成立了小工厂。从这个小工厂发端，米塔尔逐渐建造了一个跨越14个国家的钢铁帝国。

　　至ISG被收购时，米塔尔的个人净资产已经上升到了将近220亿美元。他从1995年开始成为了伦敦居民，现在他已经是英国家喻户晓的财富人物。据相关报道称，米塔尔出资1.3亿美元在伦敦西区购买了一套公寓，并且为他独生女的婚礼花了几百万美元，其中包括在凡尔赛王宫款待1500人的豪华晚会。

　　米塔尔的职业生涯，或许就是从捕捉类似的机会中走过来的。他把自己在印度尼西亚的岁月，形容为“能量爆满的10年”。当地经济非常开放，他学会了低成本生产。随后在1989年，他去到了特立尼达岛，掌管了一个国有工厂。之后他在墨西哥和加拿大展开了收购，并在1995年进入了哈萨克斯坦。

　　55岁的米塔尔手上还掌握着一张王牌：米塔尔集团控制着自身所需铁矿石供应的40%，焦炭则可以自给自足。当这些资源不能从市场上以合理价格购买时，米塔尔就会用自身所拥有的资源。

　　家庭背景使拉克希米•米塔尔自幼积累了丰富的钢铁知识，他的创业就从钢铁业起步。1976年，拉克希米在印度尼西亚创办伊斯帕特印尼钢铁厂(IspatIndo)，后来建立LNM控股公司，逐渐向东南亚和其他地区拓展。1989年，为了获得廉价原材料，他在特里尼达和多巴哥收购了一家严重亏损的国营钢厂，一年之后将它扭亏为盈。从此他确立了走兼并和改造亏损国营企业的经营路线。1990年代初期，他在墨西哥和加拿大进行了一系列的收购计划。1998年收购美国的内陆钢铁公司(Inland Steel Industries)。

　　2002年他首次被列入《福布斯》10亿美元以上富豪名册，成为世界名人。2003年，他抓住波兰、捷克、罗马尼亚和马其顿国营钢铁企业私有化的时机，通过收购获得了这些公司的控制权。2004年他的LNM集团获得南非最大的Iscor钢铁公司50%的股份和管理权，Iscor改名Ispat Iscor。Iscor创建于1928年，LNM兼并后，注入大量现金和技术，使这家老字号再现活力，成为南非业绩最佳公司，年均增长率达93%，营业额达230亿兰特。据南非约翰内斯堡证券交易所对40家业绩好的公司排名，Ispat Iscor从第4位上升到第2位。

　　2004年LNM与伊斯帕特国际公司(Ispat International)合并，改名为米塔尔钢铁公司(Mittal Steel)，IspatIscor也随即改名为米塔尔南非钢铁公司(Mittal SA)。在南非萨尔达尼亚的钢厂被视为米塔尔南非钢铁公司皇冠上的明珠。因为这个厂变化巨大，从过去年亏损10亿兰特转变为年盈利10亿兰特，而成为企业管理改革成功的典型。

　　2004年10月25日，米塔尔钢铁公司以45亿美元收购美国俄亥俄州国际钢铁公司及其下属企业。2005年米塔尔钢铁公司又以45亿美元收购乌克兰Kryvorizhstal钢厂。它还开支45亿美元，用于在14个国家的900项工程。其中，15亿美元用于工厂的扩建和兴建，以应对世界钢铁需求上升；投资3亿美元恢复乌克兰铁矿，以供应罗马尼亚东部的加拉茨(Galati)钢铁厂，该厂年产600万吨铁珠，用于高炉炼钢；同年6月份完成哈萨克斯坦铁米尔套(Temirtau)钢厂的扩建，生产能力达520万吨。该厂有职工50000人，生产的钢材专向中国出口。

　　2005年，米塔尔钢铁公司的钢锭产量达6300万吨，上升为世界最大的钢铁集团。这一年由于生产规模不断扩大和钢价上涨，他掌控的钢铁集团销售额创222亿美元纪录，净财富增加188亿美元。米塔尔因此获得亚洲企业家成就奖。这一年，他以250亿美元财富被美国《福布斯》杂志列入世界富豪名册第3位，但他并不以此为满足。因为居第二位的阿塞洛钢铁公司的钢锭产量为4670万吨，与它的差距不太大。

　　2006年，铁米尔套钢厂由于扩建炼焦炉，生产能力增至650万吨。在波茨尼亚—黑萨的钢厂生产能力也达到220万吨。但这一年最令人震惊的消息是，米塔尔钢铁公司欲兼并安塞乐钢铁公司，导致世界上一些大钢铁公司纷纷采取抵御措施。经过5个月神经紧张的兼并与反兼并较量，米塔尔终于以250亿欧元(约合343亿美元)完成收购。

　　据2006年7月26日公布的结果，安塞乐12股折合米塔尔钢铁公司13股，或150欧元。安塞乐所有股票相当于合并后的安塞乐米塔尔钢铁公司50.5%股份，米塔尔家庭拥有43.6%股份和否决权。安塞乐在采矿方面有很强的优势，能生产很多品种高附加值钢产品，并且有强大的研发实力。合并后研发人员共有1300人。为了完成欧盟委员会对收购阿塞洛规定的反垄断义务，自2006年12月以来，拉克希米•米塔尔在欧洲卖掉3个中等规模的钢厂：Stahlwerk Thuringen、Travi e Profilati di Pallanzeno和波兰的Huta Bankowa。

在2007年11月，安塞乐米塔尔(Arcelor Mittal)，以6.47亿美元(约50.47亿港元)高价，折算每股6.15元，全数购入陈宁宁手上8.2亿股中国东方股票，收购价较中国东方停牌前报5.4元，有14%溢价，首次扩张到中国的钢铁民企。

综上所述，我们认为，安塞乐米塔尔通过在全球范围内的并购重组，大大提升了其全球化的资源整合能力，能最大限度的降低成本，提高了利润率，才形成其超额利润的来源——全球化的资源配置能力。而这其中，并购前的风险分析和战略确定、并购时机和并购节奏的选择，以及并购后的改造、整合及创新，是安塞乐米塔尔能够将其并购手段发挥到极限的几大主要原因。而安塞乐米塔尔的领导人在幕后也起到了至关重要的作用。

3.2 宝钢

3.2.1 超额利润的来源

中国钢铁行业长期被视为一个高度分散的市场。特别在宏观经济不景气，钢铁产品销售价格急剧下跌的今年下半年。然而我们发现，如果不仅仅从粗钢产量来分析集中度，而是对产品进行细分研究，会发现其实中国的钢铁产品集中度并不是都象想象的那么低。并且可以从中找出具有较高产品市场垄断程度的企业。我们正是从这个角度出发来研究宝钢的利润来源。

中国的钢铁行业相对于其他工业领域，发展的特别庞大，产能占到世界的约1/3。而其行业的总产值达到2万亿人民币以上，竟能占到全国GDP的十分之一强！如图1所示。对于这样巨型的行业，很难象其他规模较小的行业或产品一样，不加以细分的进行集中程度分析。而且钢铁产品应用领域非常广泛，对应的下游行业各有特点，生产技术也各有不同，如果将产品分类，然后分别研究其集中度，将会得出更全面的信息。

　　

图1：中国钢铁行业近年来的工业总产值与其占全国GDP的比例

对2007年全国22种钢铁产品的集中度进行分析后发现，按照贝恩的分类方法，出人意料地，有50%的产品种类属于“寡头垄断型”！即产量前4名的产量加和超过了30%。而其他11种产品属于“竞争型”。如图2所示。但从产量上来看，11种“寡头垄断型”产品占所有产能的约30%，而另11中“竞争型”产品占到了约70%。综合来看，11种“竞争型”产品可以归纳成“窄、长、小”三个特征。而“寡头垄断型”产品可以归纳成“宽、大、涂镀”三个特征。

　图2：2007年22种钢铁产品的集中度分析

中国的钢铁行业从粗钢产量上分析，是一个高度分散的行业，但是从产品种类上细分，就不再是一个单纯的低集中度行业，其中有些产品集中度甚至还很高！这是一个基本的结论。由此可以进一步分析中国钢铁企业由于产品结构的不同和粗钢产量的不同，对市场垄断能力的差别。具有市场垄断能力的产品结构是企业真正的竞争力，较单纯的粗钢制造规模更有意义。同时也将是长期盈利的基础。

通过对每个企业不同种类的产品，用相对全国和企业自身的产量比例为权重，进行加权统计。得到中国主要钢铁企业的“产品综合垄断能力指数”，如图3所示。该指数以第一名的宝钢为标杆，同时为了符合企业分析的习惯，把类似鞍钢、本钢等著名的，但是目前已经组成集团的企业，仍然分开统计。

　　

图3：2007年中国钢铁企业产品综合垄断能力指数

从中可以看出，宝钢股份的产品垄断能力优势巨大，这说明宝钢的产品主要集中在其他厂家不能供给的领域。虽然这些年中小型钢企在粗钢产量上快速崛起了，但是在高端产品的种类上，差距并没有那么快消除，几个传统的钢铁巨头仍然具有优势。

再看“产能垄断效率”。由于粗钢产量虽然不能决定垄断能力，但是仍然对垄断能力具有贡献。所以扣除粗钢产能的影响后，计算出“产能垄断效率”，来定义单位产能创造垄断效果的能力。综合来看可以分为以下几种情况（高垄断能力不仅指产品集中度较高，同时指该产品占了所属企业较大的比重）：

1、 粗钢产量庞大，并且具有多个高垄断能力的品种：宝钢、鞍钢、武钢等

2、 粗钢产量较大，具有个别高垄断能力的品种：包钢、太钢、攀钢、马钢、莱钢、邯钢等

3、 粗钢产能较大，但没有高垄断能力的品种：沙钢、唐钢、本钢、安钢等

4、 粗钢产能较小，但具有个别高垄断能力的品种：舞钢

5、 粗钢产能较小，也没有高垄断能力的品种：在中国数不胜数

　　

图4：2007年产能垄断效率

虽然说钢铁产品的盈利能力，外受到不同下游行业景气度的影响，内受到不同钢铁企业成本控制能力的影响，具体而言还受到产品大类内部更加细分的牌号、规格和质量的影响。但是，作为企业整体而言，具有垄断能力的产品结构是一个企业获得较高竞争优势和超额利润的重要基础。

3.2.1 垄断模式的由来

接下来，我们希望从更深层次探讨宝钢垄断模式的由来。由下表可以很清楚的看到2005年以来中国政府在宝钢扩张的进程上的巨大作用。

表3 2005年至今中国政府在宝钢扩张进程上的举措［2］

综上所述，我们认为，宝钢主要的超额利润来源是在政府干预下的垄断行为。在各级政府的作用下，宝钢充分利用自身的资本优势，进行大型的并购重组行为，提高自身的市场主导控制能力。同时，利用资本、技术等优势，进入到大量中小型民营钢铁企业无法进入的市场领域，获取大量的超额利润。

第四部分 中国为什么没有“米塔尔”？

尽管宝钢在世界钢铁行业已经取得了令人瞩目的成绩，然而，我们对比宝钢与米塔尔，仍然发现存在着不小的差距，这里我们希望能从以下的几个更深刻的层面探讨中国企业，包括宝钢在国际化的竞争中存在的不足，希望对未来中国企业的发展提供一点启示。

4.1中国企业的融资渠道的不足

我们收集整理了米塔尔从创立之初到2006年的并购历程，见表4。

表4 米塔尔并购历程

从米塔尔的收购历程中，我们可以看到米塔尔在1995年在美国和荷兰上市之前，已经进行了数十次的并购，其资金的来源绝大部分来自于自身积累和证券市场，我们可以从中大致推断其融资来源的广泛性。

这里有一系列的数据比较印度与中国的证券化市场：印度股票市场上所有上市公司的流通市值是其GDP的80%，而中国证券市场股权分置改革之前的流通股市市值不到GDP的10%。印度通过民间的和证券市场的金融证券化，使得印度配置和调动资源、利用现有资产和财富发展经济的能力比中国强得多。

具体的说，印度的银行体系中有27家政府银行，25家私人银行，46家外资银行，47000个非银行金融机构，这些非银行金融机构基本上都是私营的。这种情况下，印度为创业者和企业所能提供的融资手段和渠道以及融资额就比中国多很多。

印度银行的商业贷款中，有35%贷给国有企业，其他65%都是贷给私人、家庭和私营企业，银行资产占GDP的比率为70%；相比之下，中国银行的贷款方向刚好颠倒过来，70%贷给国有企业，30%贷给私人。如图5。此外，中印银行呆坏帐的比例也不一样。从贷款的去向来讲，正因为印度的银行体系和整个非银行金融体系的包括资本市场的私有化程度或民营化程度远远比中国高，所以他们的贷款往往流向那些能带来更高回报、产生呆账比率比较低的私有企业，而不是像中国这样不断将资金送往国有企业。

图5 中印2国银行贷款流向比较［1］

印度的私有银行体系和资本市场私有化的程度，使印度经济能够为中小民营企业提供比中国多得多的发展资金，这也能从一定程度上解释诸如米塔尔这样的民营企业能够获得大量的融资以支持其在发展初期的大规模并购活动。而中国在这一点上的不足恰恰在一定的层面上限制了中国民营企业的发展，大量的民营企业受限于融资渠道，无法在合适的时机进行业务的拓展和企业并购。

4.2 中国企业海外并购战略的不足

正如安赛洛米塔尔集团执行副总裁及首席执行官所说：“钢铁行业仍然是一个群雄割据的行业，整合的浪潮还有很远的路可以走。”对于钢铁行业来说，并购之路才刚刚开始。这在德勤最新的钢铁行业报告中同样得到印证。全球最大的15家钢铁企业中的10家高管仍然明确把并购作为实现商业目标的关键战略之一。

规模和产能不足同样中国钢铁业面临的严峻问题，直接造成了中国钢铁企业的资源和成本问题。中国钢铁企业产能分散、行业集中度低下是目前中国在国际铁矿石谈判处于不利地位的重要原因。

因此，中国企业如何更好的进行并购，特别是海外并购成为中国企业未来能否在国际竞争中获胜的关键。然而，纵观过去几年中国企业海外并购的历程，中国企业海外并购仍然有许多值得反思的地方。

首先，缺乏明确的整体战略规划。我们发现，米塔尔的收购是以研究为基础、有明确的战略为导向的，而绝不仅仅是追求规模。在逐渐意识到他不可能再通过加强管理来降低成本之后，米塔尔成功地找到了自己持续增长的战略方法，即必须向高利润的技术导向型提高。这就是米塔尔后来把收购目标指向美国的ISG和欧洲的安塞乐的原因：为了更加靠近高端市场。

相比而言，中国企业的海外并购总体而言缺乏事先明确的战略规划，海外出现的并购机会和国内政府支持被认为是企业进行海外投资的两个最关键驱动因素。多数企业家认为中国企业去海外并购是因为行业整合中出现的并购机会。正如一位企业家所指出的，“中国企业的海外投资多数不是有清晰的战略而出去的，而是被外面的市场机会吸引出去的”。在此大环境下，中国企业的海外并购多数属于被动的行为，而不是出于企业战略发展的考量，很多汽车企业海外并购的目的不明确——要市场？要技术?要资产？要国外知名品牌？还是其他？——最终变成了为并购而并购的结果。

其次，缺乏对被收购企业的潜在风险及并购后的整合挑战的认识。中国企业海外兼并收购时往往过于关注交易价格、先进的技术或专业的设备，或者基于荣誉上的紧迫与耀眼。而对被收购企业的潜在风险及并购后的整合挑战缺乏认识。中国企业海外投资缺乏对当地政策法规、工会、市场动态、竞争态势、客户及供应商等完善的尽职调查，对潜在风险缺乏足够认识和防范，对并购后的整合工作更是缺乏周密的计划，忽略整合复杂性，导致海外投资常遇阻碍。一位受访者称：“对于国内的同行企业，我们充分了解他们的实力，对中国的政策也有所把握。然而在海外并购中，我们不了解当地市场状况，又不清楚了解该企业真正的竞争实力，风险会增加很多。”

最后，中国企业在海外并购的资源储备，特别是人力资源的储备严重不足。中国企业整体缺乏能够掌控大型并购项目的人才，包括项目管理、前期调研、谈判、整合规划及整合实施等。然而，大多数中国企业还没有意识到人才缺乏是主要的并购瓶颈问题之一，而是把缺乏海外并购经验和缺乏资金视为最主要的两大制约因素。对比印度企业却发现，企业提及的制约因素主要是并购后的整合、当地合规能力以及人才因素，至于资金却不被认为是主要制约因素。

4.3 企业自身管理及成本存在的差距

国际性钢铁业咨询公司的分析师对米塔尔进行过多年追踪和研究，他认为米塔尔的核心竞争力在于运营工厂的效率及不断降低成本的能力。米塔尔在收购这些企业之后，通过自己的管理使这些成本较高的企业转变成成本较低的企业。然而我们分析了世界上最大的几家钢铁公司的财务报表后发现，宝钢本身并不存在成本的优势。其毛利率、资产收益率在各大钢铁公司中并不占优势。特别的，我们比较了单位职工的利润，发现宝钢的这一数据仅次于人力成本最高的德国与美国，位列倒数第三。

表5 2008年世界500强中的钢铁企业的财务数据［3］

我们进一步分析目前中国企业遇到的成本压力。钢材成本构成中，原料成本约占45%，因此原料成本的变化对产品成本的影响作用是举足轻重的。目前，世界三大铁矿石巨头垄断了全球74%的铁矿石贸易，中国钢铁企业对进口铁矿石的依存度已经超过53%，见表6

表6 近两年中国进口铁矿石主要来源地、数量及比重

在这样的背景下，中国钢铁企业已经连续四年在铁矿石谈判中处于被动地位。见表7。高昂的原材料成本已经成为钢铁企业的沉重负担，也成为发展的一大瓶颈，仅仅2006年涨价就导致中国钢铁业多支出成本128亿。

表7 2005-2009年铁矿石涨降幅一览表

与此形成鲜明对比的是，米塔尔控制着自身所需铁矿石供应的40%，焦炭则可以自给自足，对于年产量1000万吨级以上的大型企业来说，原材料在自给程度上达到这么高的企业是很少的。40%的铁矿石供应保证较强的原材料自给能力，控制了上游原材料的价格，一方面可以提高毛利率，另一方面也能够吧价格进行传递，换句话说能够改善现金流。

所幸的是，中国企业正在逐渐认识到这一点，宝钢与八钢的合并，其重要的原因是新疆有着丰富的铁矿石与煤炭资源，对上下游资源的整合是未来中国钢铁企业在国际竞争中的必经之路。

第五部分 结语

对比世界500强中钢铁行业的2大巨头——安塞乐米塔尔与宝钢，我们认为，安塞乐米塔尔的主要超额利润来源在于其能够通过在全球范围内的并购重组，大大提升其全球化的资源整合能力，能最大限度地降低成本。而宝钢的利润主要来源于政府干预下的垄断行为。

尽管两者的利润来源不尽相同，但是从中我们仍然可以看出中国企业在国际化竞争中的劣势，我们认为，中国企业在未来国际竞争中要想取得立足之地，需从以下几方面不断改进：

? 国际化并购前的战略确定及时机的选择应慎之又慎，对并购企业所在国的当地政策法规、工会、市场动态、竞争态势、客户及供应商等应进行完善的调查，对并购后的整合及人才储备问题应有足够的重视和准备。通过并购，以一种全球化视野、全球化思维打造全球资源整合能力来参与全球竞争。

? 为了应对愈加严酷的全球化竞争，企业自身的管理和成本控制能力应不断加强。并通过全球资源的整合加强对重要原材料的控制。

? 扩大企业，特别是中小民营企业的融资途径。创业板的启动也正是符合了这一趋势。

参考文献

［1］陈志武. 为什么中国人勤劳而不富有. 北京: 中信出版社. 2008.

［2］王明宇. 国资委力挺宝钢. 中国经济周刊.2007年19期.

［3］潘秀兰.世界500强钢铁企业竞争优势分析. 鞍钢股份有限公司

［4］徐美竹. 米塔尔并购实施细则透视. 冶金经济与管理.2006年05期.

［5］潘秀兰等. 米塔尔钢铁集团的全球并购发展战略. .发展战略.

［6］陆志明. 打造世界头号钢铁巨人. 产业巡礼 2005年08期.