技术管理工作总结

发表于:2021.10.14来自:www.fanwen118.com字数:6055 手机看范文

技术管理工作总结

技术管理>工作总结(一)

20**年企业经济形式跟随社会环境的变动,在这个看似有形实则无形的巨大的市场的海浪里沉浮。任何一个个体的命运无不被周围的环境影响着,企业也是一样的。

我们都在力图找到一条更便捷的更顺利的更舒畅的路来达到理想的那个生活境界,打个比方来说就是都希望走“两点之间直线最短”的那条道路,殊不知,我们每个个体、社会存在的每个企业(一个团队类似一个个体)都会因为自身业力的不同,从而产生不同的人生观与世界观,这就造成了我们的“各业”与“共业”的这个大的环境里套着小环境的各种各样的圈子,人们亦如很多个运行着的小星球一般,转在这些大大小小的圈子里面。因为万有引力的定律,人们或团队之间不断的产生着作用力与反作用力的各种依存或排斥的关系。因此,这就造成了我们每个人做每一件事情的时候,就很难走“直线最短”的那条路。

越是把简单问题复杂化的人就越会自己造成很多弯路和麻烦,最后将自己有限的精力缠绕到一些人为设置的坎坷上,最后自己的心智都将枯竭一般。越是把复杂问题简单化的人,越能踏踏实实的往一个具体的目标努力,这样看似的简单反而会更容易接近自己理想中的生活或境界,不仅会得到所谓的成功更会让自己心灵澄明跟宁静,无论处在什么环境,人最终极的>幸福就是拥有宁静美好的心灵来享受生命的这个过程,如果连这个都做不到,那么说啥都没用了,啥都是瞎折腾一般。生活需要每个人真实去体验跟品位,其中的酸甜苦辣、冷暖风雨尽在不言之中。

二、个人述职

20**年初,是我从业20年的第一次工作转折点。我从一个纯粹的技术人员走上了技术管理者的岗位。在我工作的第18个年头的时候,我自己的内心就出现一个想法,我要突破自己的从前了。因为我感知到我的思想在逐渐的成熟起来,在近20年的成长过程里,我储备自觉的工作能力、良好的心理承受力、优秀的与人沟通协调能力和比较全面系统的专业知识,这些都是岁月给我的最好的>礼物,我要通过一种方式把这种积累变成具体的事物来实现对于企业或者往大点儿说是对于社会的一种资源的回馈。而最终,我要用岁月给予我的这个沉甸甸的礼物去塑造我所能做到的最好的那个自己。(创立中国微软的学者李开复先生写过一本书:“做最好的自己”推荐每一个人都去用心读一下,即使已经不再年轻的人们,通过阅读这些励志的书籍,无疑都可以获得心灵成长必须的一些营养。人生如果非要给它加上一个意义的话,我觉得就是心灵的成长跟心灵的觉悟过程。这个觉悟不是说人越老就越象一根油条一样被世俗煎炸的晦涩无味,让人未尝一口就不免要远离,而是成长到“慈悲”的圆融通透的心态,能主动认识到自己的不足而改进,能把自己遇见的每一个人都要当作老师一样去尊敬,去从心里接受别人的长处,当你立身于正知与正见之中的时候,你会为自己和他人都营造一个很美好的气场,从而使周围的每个人都处在一个团结上进,心态阳光积极的气氛里。

过去的工作和学习的经历它给我的人生转变打下一个坚实的地基,而在这个地基上

成长起来的我,内心坚强而有主见,懂得服从而不缺少创意,理解他人如同理解自己。在合适的时间里,我选择了做我从前不十分感兴趣的管理工作,以便在我的能力范围内去完善我所发现或者所感觉到的一些管理方面的疏漏跟不足之处。当然,个体的感觉跟事实往往会有一些出入,人们的工作习惯和工作风格也会因学识、经历、修养、品性的不同而出现不同的做事方法,但我相信每个人最终的目标都是想把自己份内的事情做好,我丝毫不怀疑人性里美好的一面,我想做到的就是让团队里的每个人都发挥出自己积极向上,心态健康阳光,努力工作,勇于进取的那一面,而将心里的不满和阴郁消减到最少,甚至可以消失,以达到一种“无为而治”的最高境界里。

我理解我的团队,他们并不是一群生活在真空里的“圣人”,他们是普通的劳动者,要养家糊口过日子的百姓,但同时他们又是具有一定专业知识有责任感的知识型人才,如何跟团队之间的人进行有效的沟通,如何连接起上层领导和普通员工这条沟通的纽带,如何在有限的时间里完成具体的任务,这是基本任务;如何突破在现有的各种条件制约下,组织全体研发人员提升技术水平,开发新的产品是我的根本职责;我很清楚我必须要作好的事情都有那些方面,除此就是在不断的成长中,找到更好的更适合的办法,解决问题。

在我担任主管产品开发的部长的近10个月的时间里,承蒙前人的努力和大家的支持,完成了xxxx和yyyy的参展及市场推进,应该很荣幸的认为好的机遇给我站在别人的树荫下乘凉了,许多因缘我们并无法说清,但我只知道虔诚的努力付出一定才可能有所>收获的道理。前人种树的时候,未必知道树究竟可以长到多么大,多么久才可撑起一片荫凉;但前人一定懂得只有种了树才有可能让后人享受树的荫凉。我们每时每刻的工作其实都象是在播种着令自己、家人以及社会人群美好生活的种子一样,这样的种子我们都希望可以长成一棵大树,撑起一方荫凉来。

在新产品推广的过程里,由于经验的局限,我对并条机的理解相比对织机的理解要强一些,因此参与并条机具体工作比参与喷气织机的具体工作要付出多一些。对喷气织机还停留在组织协调以及初步了解的阶段,要想提升一个段位还需要一段时间的研究跟学习,因为对一件事物不了解透彻就没办法给出更好的意见来。一个搞技术的管理者先要懂得技术才是根本。当然,我知道在很多方面我做不到技术权威的角色,但我愿意培养和发现更多的可以做技术权威的人才来,让他们很好发挥自己的一技之长,为企业作出更大的贡献。

按照这个思想,除了具体的技术事物之外,我有意加强对人的培养,我认为任何的管理都是以人作为根本来进行的,脱离人的实际情况来空谈管理无异于空中楼阁。任何管理办法的实施都是为实现人尽其能,物尽其用。

面对市场竞争的激烈化,我们作为技术人员首要的任务就是保持和创造产品技术的权威性,因为任何不正当的竞争手段都没办法动摇产品本身的技术魅力,在非平等竞争的环境中,产品的技术和质量才是最有力量的竞争砝码。

在我力所能及的范围内,我将继续努力精进。不单是为自己个人的成长,更为企业培养和留住更多的人才,人才培养是企业要付出的巨大成本。绝对不是一天半天就能完成的任务,而要形成一种风气,形成一个体系,重视人才,重视质量,重视诚信。

技术管理工作总结(二)

20**年是瑞园实体工程的攻坚年。在上级领导的亲切关怀和大力支持下,在项目部晋总的总体把握和具体安排下,一号楼从地面三层开始,6月16日封顶,目前,内外抹灰工程已完成,安装工程任务过半;二号楼从地面二层开始,8月19日封顶,目前抹灰工程过半,排水管等安装工程开始。地下室地面完成,专业设备基础施工中(详见附表)。两个工程都通过了优质结构工程验收,实现了全年无重大安全事故的目标。特别是5.12汶川大地震后,面对主体施工工人多数是四川籍的现状,积极送>温暖,稳定了现场情绪,采取有力措施,保证了工程抗震两不误。全年累计完成>投资余万元。为来年按期交工创造了有利条件。

今年工程进展的焦点是,主体完成前,地下室工程的协调矛盾突出。两个标段有比有赛,齐头并进,日新月异,但地下室工程如何穿插施工,涉及场地使用、降水安全、施工力量调配和主标段配合等因素,如何统筹安排是现场管理的一个重要问题;工程后半段,由于前期各安装专业管线综合深度不够,加之图纸变更过程复杂,管线矛盾突出,大量的细部优化成为后半段现场管理的主要工作。此外,水、暖、电、燃等部门对接,有的重新设计,有的对原图做了重大修改,对现场管理也提出了许多新课题。

按照分工,我负责工程的技术管理工作。在工作中,积极配合项目部同志,履行了自己的职责,完成了今年的预定任务,表现了应有的大局意识和技术素养,同时,深感还有很多不足之处,现总结如下:

一、统筹兼顾,协调重要网络衔接

今年一开始,在主体施工工序安排上,项目部召开专门会议,要求和降水对接,和销售进度对接,和塔吊使用对接,和各专业对接,在标段间结合、监理结合的基础上,坚持主导工序的安排必须通过业主整体审核和把握的原则,实现了工序安排整体上的均衡性。上半年是主体施工的高峰期,到6月30号,一号楼全面完成了主体工程,钢筋耗用4000余吨,砼浇筑量XX0余方;二号楼施工至20层,钢筋耗用量3000余吨,砼浇筑量16000余方。处于一二号楼间的地下室工程,面积近10000平方米,隶属于一号楼标段。能否在完成一号楼主体工程的同时,于汛期前

完成地下室主体工程,事关基坑安全,还牵涉到主要出入口安排,现场钢筋棚搬迁,东半段土方开挖和支护,施工力量的临时调配、钢材供应紧张等因素,尽管困难重重,但拖后情况更难把握,在项目部的大力协调下,采取西部单跨对接,形成钢筋加工新工作面;中部钢筋棚搬迁后,集中主体施工;关东大门,开西大门,东段同时挖土支护的施工方案,衔接合理,也争取了时间,六月底全面完成地下室主体工程,实现了现场目标的阶段性突破。

根据工程特点,现场形成了周一碰头会,周末例会的协调制度。本着对工程和对自己负责的精神,做到了认真领会领导意见,以身做责,跟踪现场进展,没有特殊情况,坚持参加例会,>倾听各方反馈意见,掌握第一手资料。在各项质量安全问题处理、技术核定、图纸变更、检查验收等关节点上,不循私情,守住底线,把好关口,把领导意

见和现场情况对接,及时请示,及时沟通,形成共识后,再决策执行。坚持每天深入施工一线,发现问题矛头,把握现场动态,及时和监理、>企业管理人员,反馈现场情况,探讨解决有关技术问题。每次工程例会,坚持会前内部沟通,会中分析评价工程状态,提出当前应注意的技术问题,会后斟字酌句审核修正会议记录,落实会议精神。树立用数据说话的观点,不断提高现场判断和处置能力。在内部配合中,坚持一盘棋思想,及时为材料部提供材料网站信息,制定材料台帐表格,审核招标文稿,在提出“界定范围,把握深度,满足进度,作好统计”的材料管理建议下,积极统计材料设备清单,配合工作,形成合力。

基于业主现场管理的宏观地位,在工作中,注重各结合部的协调。不定期的召集监理人员和我方工程人员座谈交流,相互学习,取长补短,统一管理要求,探讨具体问题的处理意见,形成管理共识。在两个标段间,由于各自的目标不同,管理风格不同,在场地占用、塔吊管理、地下室对接、土方调配、设备共用等方面存在不同程度的冲突。遇到这些问题,坚持从有利于宏观目标的实现出发,从减少宏观耗费出发,秉公办事,减少误解,求得理解,科学安排工序,合理分摊费用,提高了各方协同工作的自觉性。在监理与施工企业项目部的配合上,也采取多种措施,增进技术人员间的交流和理解,为营造良好的管理氛围作出了努力。所有这些努力,促进了项目部整体工作目标的实现。

在晋总带领下,参与处理的主要技术环节包括:

二、很抓细节,做好工序技术管理。

全年共发出技术核定单、设计变更单及联系通知单100余份。对于疑难点坚持深入一线,反复斟酌,多方沟通,不断优化处理方案。在处理技术问题过程中,坚持多角度衡量,综合把握技术经济和安全间的平衡。对重点和关键点尚坚持向一把手汇报,取得领导原则意见后,再做细部处理。对工作中的新情况新问题等遗漏点,调查研究后,及时制定新的管理措施,堵塞漏洞。及时召开部门会议,制定内部监控要点,寻找盲点,形成共识,规范和引导现场工作。消除工程断点和缺陷点。应该说,工程中的细节问题,大量的出现在后期安装阶段,6月6日,项目部全体会议,前看成绩,后看任务,我总结工程新特点是:工序选择性强,用户关注度大,涉及使用功能多,专业配合多,施工队伍多,变更多,提出技术管理要求:读图辨图,优化设计;多角度处理现场问题(专业间、场内场外、一期二期、质量造价);慎重对待销售承诺;做好基本功,保底线,挤水分,上台阶。为技术管理定了调。处理了大量的细节问题(附博文一篇,不再详述)。

三、强化责任,提高质量安全水平。

在做好各项配合工作的基础上,工程部落实“说得清;摆得正;管得住”的工程管理要求,统一现场管理理念,并细化到各环节---首先在进度管理上,要求保节奏,促衔接,保证现场链条运转正常,今年遇到的最突出的问题就是钢材市场大起大落,在紧张时期,现场一度因为买不来钢材半停工,项目部积极想办法,联系渠道,现场管理及时调整工作重点,创造了良好的内部施工环境;在工序质量管理上,要求依标准,挤水分,督促施工单位及时制定通病防治计划,按照分户验收要求,进行质量管理,通过例会上摆问题,定期解决,目前结果中州杯已经通过验收;在安全管理上,要求铁心肠,不退让,在周二安全检查制度基础上,经常组织专项检查,对塔吊,施工电梯,重点监

控,配合省安监站,治理现场安全隐患,通过了创文明城市检查,和三部委组织的学校周边环境检查,在省直工程安全工作会议上,五家企业受到表彰,瑞园名列其中;在涉及到造价因素的处理上,要求有依据,站住脚,慎重对待签证,及时争取审计意见,学习政府造价管理的新规定、新精神,树立综合观点,保证每项技术处理的经济性。在项目部内部,建立了栋号负责制,要求每天作好工程日记,每周写出小结。针对具体问题,召开专题会议,强化了合同意识、成本意识、质量安全意识和廉洁自律意识,提高了整体管理能力。坚持用数据说话的观点,不断提高现场判断和处置能力。工作中深入一线,跟踪现场进展,掌握一手资料,在技术核定、图纸变更、检查验收等关节点上,不循私情,把好关口。在主体砼浇筑过程中,工程技术人员同监理一道,昼夜坚持在现场,24小时对工程不间断监督,保证了工程结构质量。进入安装阶段后,针对头绪杂、配合多、问题细的特点,带领工程部同志,制定控制要点,坚持样板引路,支持监理人员按照合同、图纸和规范要求,对现场实施的各项管理措施。注意纠正一些有悖管理原则的倾向,结合具体事件的处理,探讨程序化管理的路子。通过例会等形式,确立起监理的现场管理地位,增强了现场管理体系的有序性。

四、及时总结,反思现场工作得失。

瑞园工程地处中心,临路、临学校、临高层建筑,场地内两栋楼结构不同、用途不同、分标段施工、地下室又连为一体,要协调的因素多。由于客观原因,造成降水时间长,施工风险加大。该项目承载着全体报业人的期望,成功与否,不仅关系着经济效益,更关系着集团的影响力和公信力。作为一个现场管理者,深感责任重大,容不得一点疏忽。常常夜里突然想起一个工程问题,用笔简记以后才能继续入睡。利用博客形式及时记录了瑞园工程管理的经历和感悟,为以后深入总结,留下了丰富的一手资料。

打铁还须自身硬,抱着对工程负责的精神,坚持从严要求自己,加强思想作风建设。认真领会集团领导对现场的指示精神,谦虚谨慎,顾全大局,遵章守纪,“责任面前不缺位,权利面前不越位”。在工作实践中,不断培养自己。




第二篇:工程技术管理工作总结 6500字

工作总结

前言:

本总结分技术管理总结和技术专业总结两个方面,因为我认为目前从公司至项目综合来看,技术专业素养和技术管理(包含质量管理以下统称技术管理)可以分开来谈,自成体系,自成脉络。因为在项目运行过程中一定要抱着这两个思路,两道线来走。

当然,这两点又是相得益章、互相促进、缺一不可融于一身的,这个“身”就是项目总工。目前公司状况下,技术总工的神圣使命就是技术质量管理和技术专业问题地解决。

从宏观上讲,我认为技术质量管理从某种意义上来说要比解决技术专业问题更重要。

因为没有管理就会非常散,就会有很多的工作遗漏点或工作盲区。整个部门的工作就会变得很被动。

技术管理总结

一、图纸管理

图纸管理是技术管理的重中之重,整个工程的雏形最开始就是以接触蓝图为起点的。从工程投标、报价到预算、结算;从写每一份方案到做每一次施工交底;从做每一份工程变更洽商到最后工程顺利交档,无时无刻都离不开所建工程图纸。

假如哪位技术人员不重视工程图纸的重要性,那就是最大的败笔!当然我所说的图纸包括新图、旧图、蓝图、白图甚至于设计院发

的电子版图。因为随着整个建筑行业的发展,房地产开发商把整个工程设计时间、施工时间压缩的越来越紧,给设计院的设计时间严重缩小了,这就导致了设计图纸质量下滑,而开发商又要追求完美的艺术造型,所以图纸设计出来势必漏洞百出,自相矛盾、考虑不周之处在所难免。跟设计院的朋友交流过,他们有一句经典的话就是:早一天出图就能多得一辆宝马车!

大环境驱使所致,设计院的图纸整体设计深度会越来越浅,而造型外立面效果只会越来越复杂,就需要施工单位极大提高自身的审图、阅图能力,尽快适应这种边施工边变更的施工状态。 图纸管理方法:

⑴、 每一次收甲方图纸要严格做好接收记录,包括接收时间、接收

流水顺序号、版次、发图单位、发图人、收图人、是否替换等内容。

⑵、 收图时要检查,是否有设计院正式公章,正式有效签字,或甲

方发图章等,即确保图纸是有效的,可以依此施工的。尤其到工程紧张、工期紧时更要强调这一点,如果没有签字或公章坚决拒收,因为那是废纸一张。

⑶、 收到的图纸需由总工亲自批示,下发至何部门单位和个人。必

须由总工批示,因为工程楼号多,单体多,所以必须有一个人总体把握。

⑷、 每一张新收的图纸正面要盖上我们自己的收图章,注明收图日

期、版次、是否替换原图,然后再复印下发。注意是“每一张”,

这点非常重要,平时可能体现不到它的重要性,越到工程收尾,越到装修,越到与其它分部工程配合的时候就越显得格外重要了。如:与GRC安装厂家的配合,哪个部位有GRC,土建的施工范围,给它预留造型的位置多大,这些都需要非常较真,这时就要求技术人员从众多版次中挑出最终版本的图纸了。

(5)、确定作废的图纸正面即时卡作废章!

这五点图纸管理的要求看似非常简单,但具体做起来,有时就很难做到了,需要总工以身作则,严格监督,严格执行,定期检查,如果自己没时间,可以组织技术员“互相学习”达到互检工作的目的。 好处:

这是一种叫做“贯标”的管理方法,即假如明天你突然走了,有人迅速就可以接替你的工作,只需要翻看一下过程记录则以。而不至于出现,最初管理这个栋号的人一走,大家两眼一摸黑,哪张图是新版图都不知道,哪张图纸有没有用也不知道。听起来都是笑话,但实际工作中就很容易碰到此事。

搬办公室、换劳务分包队伍、新进场一家分包队伍这些时候最考验图纸管理的重要性了。

二、方案管理

方案管理主要指方案的编写、报审、收发、存档等。

目前项目的方案流程是:总工牵头编写→确定第一编写人→编写方案→副总工或质量员审核→报公司→修改审核完毕→报监理→修改审核完毕→报甲方→修改审核完毕→打印6份(甲方4份我司和监理

各一份原件)→复印下发至工程、质量、商务、分包→归档→由专人负责管理

需要说的是:

1、方案编写人一直到方案归档前就是此方案的第一责任人,他全面负责方案的报审、催审、取回、修改、再报、再催、再修改、再报、再再催、再再修改。。。。

2、并负责做好每次报批的收发记录,如果在编写或审批过程中谁问起此方案了,要把来龙去脉说的非常清楚,审批到什么程度了,方案在哪必须清楚。因为此项目状况,方案在甲方监理那审批过程非常之久,监理是故意拖着方案不及时批,而甲方是需要审的人太多,工程部、采购部、工程总监、总工办每一处都得压上几天。每个方案从上报到最终审批完毕少则两周,多则一个月甚至两月三月。

3、经常是方案还没批下来,活就得开始干了。甚至活都干完了,方案才批下来。这肯定是不正常的,但又是事实存在。采取的办法是提

前与甲方监理沟通,同意了先行施工,将过程方案先下发至作业层。

三、交底管理

每个稍大点的施工方案,都要对应一个方案交底和施工交底、方案交底是交给主管工长,施工交底是直接交给班组的,理论上由工长来亲自编写并交底至作业层。交底的作用和意义不再赘言。 关于交底感触最深的是,每个交底最好能由技术部组织召开一次专题的交底会,将施工交底的内容统一宣贯下去,让工程、质量、各家分包达成共识。而不是单单就让某个人签个字就结了,当然字是必

须签的,这是责任划分的重要依据。开个专题会的效果要强的多。 如10年5月份左右主楼卫生间沉池因为土建、机电、防水三家在施工顺序、施工配合、工序交叉上频频出错,相关人员组织了一次交底会,在会上是照着变更在一条条的念,还有停顿,说得不太连续,又多次被人打断,效果不佳。

我认为作为一个技术专题会,对交底人的要求是,首先自己把这事弄的非常清楚,最好是不看“纸”,把枯燥、生疏、过于理论的书面语,用自己的理解把它通俗自然地讲出来。其次作为总包也得理解分包,理解工人,现场干活时不可能总拿个本,拿一打交底去。再次要想把一件事说明白,需要对现场情况非常清楚,必要时可以举例说明。最后,如果都是管理人员参加参加的交底会,时间允许的话可以从理论上试着给大家解释一番,让其从思想高度上提高认识,知道此事的重要性。这就对技术人员的专业素质要求比较高。

如,为何砌墙时电线盒处非要加网格布?答:两种不同材料收缩率不一样,受温度影响,必然要收缩,而收的又不一样,就要出裂缝了。为何斜砌要等7d后?为何平屋面防水要做到保温上面?。。。

四、技术变更、洽商管理

技术变更、洽商及甲方函件管理重要性与处理方法跟图纸类似。本工程的变更用一个字来概括就是“多”,工作以来接触最多的就是变更,每个楼若把甲方发的变更有一张算一张全加起来,就有300多份,现在回忆起来每天最大的工作内容就是发变更了,因为每份变更都要找到主管工长、预算员签各自的意见(项目内部定的变更要附技

术文件单),再由总工批示下发至工程部、质量部、商务部、机电部、各家分包负责人。

因为变更太多,很多人都怕了,烦了。刚开始大家还都在看,后来就少看。。。不看。。。不敢看了。。。,到项目进行到中后期,我听到最多的就是,这里有变更么?那里变了没?

对此不想多说什么,只想在这里跟说一下,其实真正的静下心来,完整的看个三五天,一个一个地从头到尾翻一翻就会觉得没那么复杂、没那么深奥了。以后去个新工程遇此情况的捋顺办法是,先看蓝图,一定要先看蓝图,把蓝图建筑、结构、立面、剖面、大样、节点、总说明等都通看一遍,把某个单体工程的总体情况印到脑子里。这时再去看变更,逐一地核对,就会豁然开朗了。因为所有变更都是源自蓝图的,总能对应到某套图的某张图上面。

另,所有有变更的地方,就是最容易发生施工错误的地方,一年多来一些亲身经历告诉我,现场干错了、返工的地方几乎都是那些,甲方变了一次,甚至变了几次的地方。没变更的地方出现施工错误的概率相对比较低,多为一些质量通病现象。以后指导施工工作中一定要对变更引起高度重视,针对变更总包方要落实“第一责任人”,到底谁来做,谁来盯,并做好过程记录,一旦出现问题直接找“第一责任人”,这样会减少很多不必要的损失、并且缩短工期,即节约成本、提高进度。

去年冬天,某楼做阳台造型,本来两个造型是一样的,但因为有变更变成不同的了,我听说在支模板就特意去看了一下,那天特

别冷穿羽绒服都直打颤,到那一看果然错了,不过钢筋都绑扎完了,那造型还比较复杂,那么冷的天他们费了好大劲才弄完。真得都不忍心让他们拆掉重做,工人说不知道应该这么做,我就给负责那的某管理人员打电话,他来了一句“噢,我忘告诉了”,当时就一个念头,拿块板砖上去直接撂倒他!

五、资料管理

六、质量管理

1、 要经常给质量员开会,把需要管的质量工作逐一列表列项,特

别对这种复杂工程,复杂造型。

2、 质量员到现场不能仅仅就看钢筋,看模板。可以分阶段抓,

比如这周主抓表观质量,下周主抓构件尺寸,再下周主抓甩项漏项等。不至于有些工作天天注意这些,却忽略了那些。一旦暴露才发现,这是好久以前的事了。

3、 本工程质量管理方面,现场确实比较复杂,点多面多 管理日记节选

20xx年12月25日

1、安排完什么事要及时跟踪!跟踪!再跟踪!

2、需要我们马上用的图纸要催,催,催!说得遍数多了,别人自然把你的事放在前面处理,这样就给你提高了效率。

3、对分包要学会“委婉的强硬”。

20xx年1月11日

1、做过的东西要留下痕迹,以备查阅。正如刘哥说的那样“做你所写的,写你所做的”。领导交办的事情要多汇报工作进程,自己解决不了的事一定要及时反馈给领导或交待事情的人。

2、自己职责范围之内的事,要常反思这样做行不行,是否达到领导要求的标准,千万不要认为领导现在好像挺忙过几天再说吧。造成信息沟通不及时。

3、在工地这种“人多”“事多”动态变化又特别强的环境氛围中工作,做事一定要保证自己人身安全的前提下,果断!迅速!及时! 20xx年3月5日

网上某位建筑前辈写给新人的话:

多干活 少说话 不懂就问不要怕

多看图纸 耐住寂寞 尊敬前辈

20xx年3月8日

1、作为技术员应该熟看图纸,必须弄清楚每一个图纸细节。把图纸问题尽量解决在分包兄弟提出之前,这样才能变被动为主动。

2、技术人员说话,问话,问事,叙事要细,要有量的指标。切忌使用“好像”“大概”“挺多”“差点” 这些模糊概念词语。要尽量用数据说话。

20xx年4月1日

何为经验?只有干过或亲眼见过才是经验。

严格工作程序 梳理工作思路 ———刘哥

今天你帮助一个人,明天他就会帮助你

今天你毁一个人,明天他绝对毁你。 ———于头

20xx年8月6日

1、工作要有前瞻性,比如想到一个月后,你在工作上、日常事务上应该干什么了。

2、对不同的分包同样的交待,同样的方案,他们的执行力、执行能力、执行结果是大不一样的。

如:卸料平台方案,同样的发给各家分包,但做的却大不一样,6#楼几乎完全按方案做,甚至比方案做的还好,而1#2#楼不仅没按方案做,而是他看方案时有的地方没看懂,也没问,结果钢丝绳下料短了,卡扣也少卡了一个。

20xx年9月1日

一定要相信解决问题一定会有办法,只是你没想出来而已。 积极地想办法+自信+激情 ————于头 全体会 20xx年9月8日

1、管理 就是要想的比别人远一点 做的比别人快一步 ————自悟

2、管理 是可以由散乱到系统的

3、管理 是要追踪,有些事情结果才是最重要的

4、管理 有管理就有反对 重要的是如何去回击、摆平、这些反

对或不服气的嘘声。反对你可能是长期的、突然的、

有意的、无意的、有理的、无理的。

(管理者)检查

5、管理 →(管理者)提出思路方法→(被管理者)执行(过程中) → ↘

(被管理者)反馈

→ 改进 → 检验 → 新方法→ 再管理

20xx年10月20日

管理 在会上或稍正式场合要用命令或果断语气,要让下属

感觉你很自信,大家这么做很对。不要在让别人执行

前还模棱两可。同志们干活会很没斗志!

20xx年12月24日

技术部是一个解决问题的部门。

只要不出错,前期工作干什么都不是什么丢人的事。 不吃他,不拿他(分包)腰板永远挺的直。——王姨 20xx年12月26日

接触到什么东西含糊不清的,一定要刨根问底弄清楚,因为你还年轻,以后是要做负责人的,再遇到同类问题得能说出个一二三来才行。 ——蔡大姐 宁可施工偏差,也不能技术偏差 ———徐工

20xx年1月14日

1、对于讨论性,类似图纸会审形式会议,如果我方技术员较多,问题较多。一定要有个主问,主问这个人对所有问题都要清楚。

2、把所有问题中需要用的图纸、资料、图集要一一准备齐全,而且在主问人员前顺手就能拿到。

3、施工方要有一名专职记录人员,记录人员也需要之前就对一些问题有相当的了解,达到一点就通,能简记。会后马上能总结出个既要来。

4、作为总工或主问人员要把握整个问题的节奏,不可对一个问题拖拉太长,讨论几次都没有结果的问题,要马上跳到下一个问题,此题可放在最后去。保证会议的连续有效,整个思路不会乱,使会议气氛不好。

20xx年1月27日

整栋大楼的施工思路,应该是技术围绕着蓝图和规范来指导生产部门施工,而不是一味地去依赖甲方,一丁点的问题都去问甲方。近阶段我们技术部整个工作思路存在着问题,是非正常的状态。

因为甲方看似大甲方,实则只有几个人甚至一两个人,刘国柱一人在总体的管着各种图纸甚至材料做法,他能力再强也不可能那么全面,所以不可能完全依赖他一人,再说他是站在甲方,站在房地产企业的角度来解决问题,是一个唯利是图的部门,唯利是图的想法。

所以甲方的变更很多都不通过设计院,很多变更、函件都是不科学、不合理的。

我们是总承包特级资质,要有自己的施工思路,要整体地想出一套施工做法体系,一旦甲方有变更,要迅速敏感地做出判断。是否

满足国家地方标准规范等,然后用此为依据来引导甲方,若发现是超规范行为,说服不成,就要立即发文,将责任摘除。

20xx年3月15日

自问:何为一个合格的技术总工?

答:

对外:要能并且会恰如其分地协调好与甲方、监理及当地质检部门

的关系。

对内:组织好技术质量系统的每一个人,充分发挥他们的主管能动

性;更要协调好与项目其它部门的关系,做好交叉工作的配合。

对自己:技术上不一定完全都会,但要懂得利用身边的各种资源;

自己头脑中一定要有清晰地工作思路,严格的工作程序并且时时监督手下的人来执行。

20xx年5月10日

1、管理也需要精简,有时候一个部门的人多了并不一定是什么好事,人多容易出现的事就是:

对外:给人感觉人浮于众,稍有部门分内事未果,就会有人质疑,这么多人整天都在干什么?!

对内:工作容易出现漏洞疏忽,所谓“狼多靠”。一件事他认为你干了,你认为他干了结果两人都没干,出现严重的工作疏忽。如:

今日发现有一项交底,当时6#楼较急,先交完6#楼了,之后就存档,过了一周多以为其它楼都交完了,突然发现还没。。。。幸亏发现及时。

2、总工安排工作,部门内设定某项工作制度一定要事先敲定“第一责任人” 如这件事由谁来负责,谁来牵头,谁来具体负责文件闭合等等。

。。。。。。

以上是我做技术员21个月以来对技术管理方面的一点点心得(技术专业方面总结未完待续)。

献给即将工作两年的我。

大连.万国公馆项目 刘鹏

20xx年7月5日

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