总体战略分为三类
一 发展战略 要求企业充分利用外部环境的机会，发掘企业内部的优势资源，求得企业在现有的战略基础水平上的更高一级的方向发展。 进入新经营领域战略
并购战略： 并购的含义通常是指两家或更多的独立企业公司合并组成一家企业；包括兼并，收购，接管，联合 优点： 从并购方的角度看，缩短发展所需的时间，在短期内获得新产品市场 从被并购方看，得到大部分好处。 不足： 失败的比例原来越高，并购后企业实体庞大，加大管理的难度，一并购入多余的资产，耗费不必要的资源，文化冲突。
内部创业战略： 内部创业战略就是通过自己研制或开发新产品进入一个新的行业。考虑因素：进入障碍，现有企业的报复
一体化战略： 一体化战略就是将独立的若干个部分有机的结合在一起组成一个整体的战略。
纵向一体化战略：又叫垂直一体化战略，是将生产与原材料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，即向行业价值链的不同方向扩张。
后向一体化战略： 是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业。
前向一体化战略： 是指企业通过兴办或购入一个或若干个企业而进入其产品的销售行业。
纵向一体化战略优点：向前一体化可以提高加工深度获得较丰厚的利润
向后一体化可以使企业对所需的原材料、半成品的供应更加有保证，并且在数量、时间、质量、成本等方面实施更有效控制取得规模制造所带来的巨大利润。达到某种程度的垄断控制。 纵向一体化战略缺点：相比专业制造或专业销售，效率较低，加强控制方面的好处在实际操作中不容易实现，导致产品设计方面的局限性。生产能力不平衡，需要较多的资金，管理幅度加大。 横向一体化战略：是指为了扩大生产规模，降低成本巩固企业的市场地位，提高企业竞争优势，增强企业实力而与同行企业进行联合的一种战略。 横向一体化战略的优点：吞并或减少竞争对手，形成强大的竞争力量，取得规模经济效益。取得被吞并企业的技术及管理等方面的经验。 横向一体化战略的缺点：更大规模上从事某种经营业务，风险加大，企业过于庞大的情况下，机构臃肿，效率低下。 横向一体化使用的情况：在某一市场领域中减少竞争，获得某种程度的垄断行业增长迅速，扩大规模经济效益来获得竞争优势，资本和人力资源丰富，需要某种特别资源。
多样化战略企业同时经营两种以上不
同的经济用途的产品或服务 同心多样化战略：是以企业现有的设备和技术能力为基础，发展现有产品或劳务不同的新产品或劳务。 同心多样化使用情况：所处的行业增长缓慢，或停止增长，增加相关的新产品可以带动现有产品的销售。新的相关产品可以按较高的价格出售新的相关产品的季节性特症与现有产品的季节性相反或互补。现有产品处于产品寿命周期的衰退期。很强的管理队伍，新的相关产品会给企业带来某种综合经济效益同心多样化的优缺点：利：获得技术上的协同效应弊：新产品的渠道、促销等方面与原有产品有所不同，在市场营销的竞争中有时会处于不利的地位 复合多样化战略：是指通过合并，收购其他企业或合股经营等形式来增加与现有产品或劳务
不相同的新产品或新服务的一种战略。 复合多样化使用情况：行业衰退，具有进入新行业的资金和人才，面对着很有吸引力的机会，有互补关系。优点：分散企业经营风险，利用市场机会，逐步转移，发挥优势，综合利用各种资源缺点：加大管理难度，在各类市场中都没有取得领先地位，导致巨大损失。 战略联盟 ：是指两个或两个以上的，有着对等经营实力的跨国企业之间，为了实现资源共享，风险共担，优势互补等特定战略目标，在保持自身独立的同时，通过参股或契约联结等协议的方式组成较为稳定的合作伙伴关系的网络式的松散型联合体。 二 稳定战略：指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。 使用范围：适用于对环境变化预测比较准确，经营成功的企业，一般按一定比例提高销售、利润目标，集中经营原有的经营范围和产品，改进各部门和员工的表现对保持和增加竞争优势很重要，对处于需求平稳、行业稳定中的企业较有效。 优点：风险较小，减少资源重新组合造成的资金和时间上的损失，充分利用现有的人力 资源，减少人员调整、聘用和培训的费用，调整发展过快、过急造成的失衡状态。 风险：前提条件是外部环境稳定，市场需求稳定，竞争格局稳定如果这种平衡不存在或者被打破，企业将会陷入困境。容易形成惧怕风险，回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。
稳定战略的类型：无变化战略（No Change Strategy），利润战略 （Profit Strategy）暂停战略 （Pause Strategy），慎重战略 （Caution Strategy)
三 紧缩战略:指企业偏离战略起点而从目前的战略经营领域和基础水平收
缩和侧退的战略。
优点及时清理和放弃处于亏损的领域，降低费用，改善财务状况，发挥企业的优势，寻求新的发展机会。 风险缩小经营领域，削弱企业的技术研究和新产品开发能力，处于消极、被动的经营状态，影响企业的长远发展。 紧缩战略的类型：转向战略 ，改组战略 (重组战略 Reorganization），撤退战略 （剥离战略 Divestiture），清理战略 竞争战略三类 一、低成本战略：通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品或服务。优点：设置较高的进入障碍，增加对供应者和购买者的讨价还价能力，降低或缓解替代品对本企业产品的威胁。在竞争对手毫无利润的低价格水平上保持盈利。缺点：如果竞争对手拥有更低成本的生产方法，就会使企业原有的成本优势变为劣势，当企业的产品或服务具有竞争优势时，竞争对手往往会采取模仿的方式形成与本企业相似的产品或成本，给企业形成新的压力。如果企业过分地追求低成本，可能会在一定程度上降低产品或服务的质量，影响对消费者需求的满足程度，造成消费者需求的改变．从而使企业原有的竞争优势变为劣势。 二、差异化战略：是指企业向市场提供与众不同的产品或服务．用以满足顾客特殊的需要，从而形成竞争优势的一种战略。优点：怎样对付五种竞争力量，现有竞争对手，品牌忠诚度；价格敏感度，买方讨价还价的能力，对价格并不敏感，关键是性价比，供应商讨价还价的能力，要求高质量的原材料，并能有效进行成本转嫁，潜在进入者，构成很高的进入壁垒，替代产品，有品牌忠诚度；无品牌忠诚度。缺点：企业产品不是真正意义上的差别化，竞争者的效仿（一些健康组织），当外部环境变化的影响使企业不能长时期保持差别化优势，20世纪xx年代，（国产家电与洋品牌家电），差别化的成本过高 三、重点集中战略：企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，并为这个特定的目标市场提供特定的产品或服务。优点：如何对付五种竞争力量：集中成本领先战略与成本领先战略大致相同，集中差异化战略与差异化战略大致相同。缺点：具有与成本领先战略及差别化战略相似的一般风险。此外，还具有以下风险，竞争对手可能会集中在一个更狭窄的细分市场上，从而使本来集中变为不集中，整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争。目标市场相对来说过于狭窄，会使企业的市场份额总体水平相对较低，使企业在取得市场份额方面存在局限性。位于狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。
成熟行业的战略选择 特点：低速增长，竞争加剧。注重成本和服务上的竞争。裁减过剩的生产能力。企业间的兼并收购增加。企业趋向国际化。买方市场形成。职能策略面临新的调整战略选择：缩减产品系列：集中。创新。低成本。渗透：使现有用户扩大使用量。国际化经营战略。产品结构调整、差异化。购买廉价资产。退出或多元化。
衰退行业的战略选择 特点：行业需求下降，总体需求低于经济增长，形成新的需求结构。出现新的细分市场退出障碍的影响。战略选择：重新定位战略，领先战略，取得适当的地位，回收战略，快速退出，转向多元化
衰退行业战略选择应注意的问题 客观的分析衰退行业的形势，避免打消耗战，谨慎地采用逐步退出战略。 分散行业的战略选择分散的原因：进入障碍低，缺乏规模经济，市场需求多样化，行业初期，服务成为关键时，小企业变得更有效。企业战略选择：建立有集中控制的分权组织，连锁经营，增加产品或服务的附加值，分散布点，简朴实惠。
选择一般竞争战略的原则1，一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略；2，一个经营单位可以在价值链的不同活动采取不同的竞争战略3，一个经营单位在不同时期可以采取不同的竞争战略
价值链——企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 二、简答题
1、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定进入障碍的因素有哪些？
迈克尔?波特认为，任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力，或者任何一个行业的企业都会受到五种基本外力的影响，即新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、客户的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。
决定进入障碍的因素，主要有规模经济、产品差异的优势、资本需求、转换成本、销售渠道、政府政策及其它因素等。
5、试对企业纵向一体化战略利益进行分析。
也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。 战略利益：（1）实现范围经济，降低经营成本。（2）稳定供求经济，规避价格波动。（3）提高差异能力，树立特色经营。 战略成本：（1）弱化激励效应。（2）加大管理难度。（3）加剧财务紧张。（4）降低经营灵活性。（5）难以平衡生产能力
7、试分析我国企业实施购并战略的动机和成功因素。
动机：（1）利润最大化（2）优势互补、风险共担（3）有利于国家金融整顿，处理坏账呆账问题（4）调整产业结构
成功因素：（1）我国经济发迅速（2）加入WTO后带来的机会（3）后发优势等 11、试分析企业实施多元化战略利益和成本。
利益：（1）有利于进行战略性行业转移（2）获取范围经济（3）提高或获取核心竞争力（4）分散风险
企业不恰当实施多元化战略，则会损害企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面：（1）系统风险。（2）资产分散化。（3）成本风险，即代价风险。
12、如何理解价值链分析方法。
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。” 三、论述题
3、试评价“人无我有、人有我精、人精我改、人改我创”这些说法所体现的战略思想。 （1）这个说法体现了差异化战略思想。 （2）差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。
（3）实施差异化战略的条件
A、具有较强的研究与开发能力； B、具有产品质量好或技术领先的声望；
C、具有强大的市场营销能力； D、 研究、生产和营销等部门之间能够进行有效的协调与配合。
(4)优点：
A.建立起顾客对企业和企业所生产产品的信赖和忠诚，形成企业竞争优势。
B.顾客的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入壁垒。
C.差异化可以使企业制定高价格，进而获取高额收益。
(5)缺点：
A.由于增加研究费用、采购高档原料或做大量广告等原因，企业成本较高。
B.如果竞争对手也推行差异化战略，并且在质量、性能、形象等方面不断推出差异性，也会使本企业的差异化优势大大降低。
6、试分析企业制定集中化竞争战略的过程。
（1）集中化战略也称目标集聚战略，是将企业资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本领先优势或差异化优势的战略。主要有低成本集中与差异化集中两种形式。
成本领先战略和差异化战略是面向整个行业，在整个行业范围内进行活动，适宜于大型的企业；集中化战略则是针对特定的细分市场，适用于中小型的企业。
（2）具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的:
具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；
在相同的目标细分市场中,其他竞争对手不打算实行重点集中战略；
企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；
行业中各细分部门在规模,成长率,获利能力方面存在很大差异,致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
企业在制定集中化竞争战略的过程中,必须要分析上述条件是否具备.
第二篇：企业战略管理归纳总结
战略竞争力，一般当一个公司成功地制定和执行了价值创造的战略时能够获得。
一个战略就是用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。 当一家公司实施的战略，竞争对手不能复制或者因为成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。竞争对手获得用于复制的该公司价值创造战略技能的速度，决定了该公司的竞争优势能够持续多久。P5
战略柔性是指公司用来应对 不断变化的竞争环境所带来的竞争需求和机遇 的一系列能力。
愿景是描绘企业期望成为什么样子的一幅画面，就是企业最终想实现什么。企业的愿景是使命的基础。
使命指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，以及所要服务的顾客。
第二章
总体环境（7）：人口，经济，政策/法律，社会文化，技术，全球化，自然环境。 行业环境（五力模型）：新进入者威胁，供方议价能力，买方议价能力，替代品威胁，竞争对手之间的竞争。 新进入者威胁：
1、进入壁垒（如何阻止竞争对手进入）
（1）规模经济。规模经济源于企业增长过程中通过经验积累导致的效率不断提升。
（2）产品差异化。随着时间的推移，顾客可能会渐渐相信某企业的产品是独特的。
（3）资本要求。进入新的行业竞争，要求企业有足够的资源投入。
（4）转换成本。由于顾客转向新的供应商所引起的一次性成本的发生。
（5）分销渠道的获得。行业中的竞争者都会发展出自己有效的分销产品的方式。 （6）与规模无关的成本劣势。 （7）政府政策。
2、现有竞争对手之间竞争的激烈程度（哪些因素影响强度？）
（1）大量或均衡的竞争对手。 （2）库存。行业增长缓慢。 （3）高额固定或库存成本。 （4）缺少差异化或低转换成本。 （5）高额战略利益。 （6）退出壁垒高。（专门化的资本，退出的固定成本，战略的相关性，情感障碍，政府和社会约束）
战略群组：指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。
竞争者分析：未来目标，当前战略，假设，能力
无形资源： 建立核心竞争力：可持续竞争优势的四个标准（如何判断、如何识别）
价值链分析：
主要活动（包含哪些）：内部物流、运营、外部物流、营销和销售、服务。 辅助活动（包含哪些）：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。
外包（什么是外包？为什么进行外包？）：外包是指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务。（1）有效的外包可以使企业提高灵活性、降低风险，并减少资本投资量。（2）企业都在通过有效的外包方式来寻求更高的商业价值。（3）极少有企业在所有的主要和辅助活动中都一并拥有实现竞争优势所需要的一切资源和能力。
业务层战略的类型：成本领先，差异化，聚焦成本领先，聚焦差异化，整体成本领先/差异化。
成本领先战略（什么是？如何降低？控制成本的因素：创造新的价值链，五力模型）：通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或者服务，这种特性是被消费者所接受的。 成先战略的竞争风险（如何克服）：
差异化战略（途径）是指集成的一系列的行动，以 对顾客来说很重要的方式 向其提供不同的产品或者服务（以可接受的成本）。
4个方面）：（1）顾客可能认为实施差异化的企业与成本领先者的价格之差过于悬殊。（2）企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为此多付钱。（3）对竞争者产品的不断体验可能降低顾客对一家公司差异化特征价值的评价。（4）伪造。 聚焦战略（两种方式）：通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定的竞争性细分市场的需求。
聚焦战略的竞争风险：除一般性风险以外的三种风险。
第五章
P108竞争性对抗（理解）：竞争者为了获取有利的市场地位，各自所采取的竞争性行动以及随之所发生的竞争性反应。
竞争性对抗模型（是什么？目的？怎么去分析？图5-2）目的是能够预测每一个竞争对手可能采取的竞争性行动和竞争性反应。 竞争者分析（第一步）： （1）市场共性 （2）资源相似性
（3）企业知晓（企业及其竞争对手理解它们相互依存性的程度）
（4）动机（企业进攻或反击的） （5）能力
（6）其他三个特定因素（先行者的动机、组织规模、质量）
P122竞争动态：企业竞争优势可保持的程度受以下两个因素影响：这类竞争优势可以多快地被模仿；模仿的成本又多高。
P136多元化的原因：详见表6-1
怎样创造价值的多元化？：可以通过增强或扩展其资源和创造价值的能力。
范围经济：指企业通过资源和能力共享或者将一个部门已有的一个或多个核心竞争力传递到其他部门的节省成本的方式。 方式：（1）行为共享（经营层面相关性）
（2）传递核心竞争力（公司层面相关性） 市场影响力（通过三个方式）：多点竞争，纵向一体化，同时运用经营层面与相关层面的相关性。
第七章
P166收购的原因：增强市场影响力，克服进入障碍，降低新产品开发成本和加快进入市场的速度，降低新产品开发的风险，实现多元化，避免本行业的过度竞争，学习和发展新的能力。
收购中的问题：整合的困难，对收购对象评估不充分，巨额或超正常水平负债，难以形成协同效应，过度多元化，管理者过分关注收购，公司过于庞大。 重组：指公司对其业务架构或财务体系进行改变的战略。 三种重组战略：精简、收缩、杠杆收购。
第八章
P191表8-1国际市场进入模式的选择及特性
第九章
战略联盟的三种主要形式：合资、产权战略联盟、非产权战略联盟
业务层合作战略（基本类型）
第十二章
P290有效战略领导力的练习：确定战略方向，确立均衡的组织控制，有效地管理企业资源组合，维持一个有效的组织文化，强调伦理准则。
第三篇：企业战略管理总结
总体战略分为三类
一 发展战略 要求企业充分利用外部环境的机会，发掘企业内部的优势资源，求得企业在现有的战略基础水平上的更高一级的方向发展。 进入新经营领域战略
并购战略： 并购的含义通常是指两家或更多的独立企业公司合并组成一家企业；包括兼并，收购，接管，联合 优点： 从并购方的角度看，缩短发展所需的时间，在短期内获得新产品市场 从被并购方看，得到大部分好处。 不足： 失败的比例原来越高，并购后企业实体庞大，加大管理的难度，一并购入多余的资产，耗费不必要的资源，文化冲突。
内部创业战略： 内部创业战略就是通过自己研制或开发新产品进入一个新的行业。考虑因素：进入障碍，现有企业的报复
一体化战略： 一体化战略就是将独立的若干个部分有机的结合在一起组成一个整体的战略。
纵向一体化战略：又叫垂直一体化战略，是将生产与原材料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，即向行业价值链的不同方向扩张。
后向一体化战略： 是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业。
前向一体化战略： 是指企业通过兴办或购入一个或若干个企业而进入其产品的销售行业。
纵向一体化战略优点：向前一体化可以提高加工深度获得较丰厚的利润
向后一体化可以使企业对所需的原材料、半成品的供应更加有保证，并且在数量、时间、质量、成本等方面实施更有效控制取得规模制造所带来的巨大利润。达到某种程度的垄断控制。 纵向一体化战略缺点：相比专业制造或专业销售，效率较低，加强控制方面的好处在实际操作中不容易实现，导致产品设计方面的局限性。生产能力不平衡，需要较多的资金，管理幅度加大。 横向一体化战略：是指为了扩大生产规模，降低成本巩固企业的市场地位，提高企业竞争优势，增强企业实力而与同行企业进行联合的一种战略。 横向一体化战略的优点：吞并或减少竞争对手，形成强大的竞争力量，取得规模经济效益。取得被吞并企业的技术及管理等方面的经验。 横向一体化战略的缺点：更大规模上从事某种经营业务，风险加大，企业过于庞大的情况下，机构臃肿，效率低下。 横向一体化使用的情况：在某一市场领域中减少竞争，获得某种程度的垄断行业增长迅速，扩大规模经济效益来获得竞争优势，资本和人力资源丰富，需要某种特别资源。
多样化战略企业同时经营两种以上不
同的经济用途的产品或服务 同心多样化战略：是以企业现有的设备和技术能力为基础，发展现有产品或劳务不同的新产品或劳务。 同心多样化使用情况：所处的行业增长缓慢，或停止增长，增加相关的新产品可以带动现有产品的销售。新的相关产品可以按较高的价格出售新的相关产品的季节性特症与现有产品的季节性相反或互补。现有产品处于产品寿命周期的衰退期。很强的管理队伍，新的相关产品会给企业带来某种综合经济效益同心多样化的优缺点：利：获得技术上的协同效应弊：新产品的渠道、促销等方面与原有产品有所不同，在市场营销的竞争中有时会处于不利的地位 复合多样化战略：是指通过合并，收购其他企业或合股经营等形式来增加与现有产品或劳务
不相同的新产品或新服务的一种战略。 复合多样化使用情况：行业衰退，具有进入新行业的资金和人才，面对着很有吸引力的机会，有互补关系。优点：分散企业经营风险，利用市场机会，逐步转移，发挥优势，综合利用各种资源缺点：加大管理难度，在各类市场中都没有取得领先地位，导致巨大损失。 战略联盟 ：是指两个或两个以上的，有着对等经营实力的跨国企业之间，为了实现资源共享，风险共担，优势互补等特定战略目标，在保持自身独立的同时，通过参股或契约联结等协议的方式组成较为稳定的合作伙伴关系的网络式的松散型联合体。 二 稳定战略：指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。 使用范围：适用于对环境变化预测比较准确，经营成功的企业，一般按一定比例提高销售、利润目标，集中经营原有的经营范围和产品，改进各部门和员工的表现对保持和增加竞争优势很重要，对处于需求平稳、行业稳定中的企业较有效。 优点：风险较小，减少资源重新组合造成的资金和时间上的损失，充分利用现有的人力 资源，减少人员调整、聘用和培训的费用，调整发展过快、过急造成的失衡状态。 风险：前提条件是外部环境稳定，市场需求稳定，竞争格局稳定如果这种平衡不存在或者被打破，企业将会陷入困境。容易形成惧怕风险，回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。
稳定战略的类型：无变化战略（No Change Strategy），利润战略 （Profit Strategy）暂停战略 （Pause Strategy），慎重战略 （Caution Strategy)
三 紧缩战略:指企业偏离战略起点而从目前的战略经营领域和基础水平收
缩和侧退的战略。
优点及时清理和放弃处于亏损的领域，降低费用，改善财务状况，发挥企业的优势，寻求新的发展机会。 风险缩小经营领域，削弱企业的技术研究和新产品开发能力，处于消极、被动的经营状态，影响企业的长远发展。 紧缩战略的类型：转向战略 ，改组战略 (重组战略 Reorganization），撤退战略 （剥离战略 Divestiture），清理战略 竞争战略三类 一、低成本战略：通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品或服务。优点：设置较高的进入障碍，增加对供应者和购买者的讨价还价能力，降低或缓解替代品对本企业产品的威胁。在竞争对手毫无利润的低价格水平上保持盈利。缺点：如果竞争对手拥有更低成本的生产方法，就会使企业原有的成本优势变为劣势，当企业的产品或服务具有竞争优势时，竞争对手往往会采取模仿的方式形成与本企业相似的产品或成本，给企业形成新的压力。如果企业过分地追求低成本，可能会在一定程度上降低产品或服务的质量，影响对消费者需求的满足程度，造成消费者需求的改变．从而使企业原有的竞争优势变为劣势。 二、差异化战略：是指企业向市场提供与众不同的产品或服务．用以满足顾客特殊的需要，从而形成竞争优势的一种战略。优点：怎样对付五种竞争力量，现有竞争对手，品牌忠诚度；价格敏感度，买方讨价还价的能力，对价格并不敏感，关键是性价比，供应商讨价还价的能力，要求高质量的原材料，并能有效进行成本转嫁，潜在进入者，构成很高的进入壁垒，替代产品，有品牌忠诚度；无品牌忠诚度。缺点：企业产品不是真正意义上的差别化，竞争者的效仿（一些健康组织），当外部环境变化的影响使企业不能长时期保持差别化优势，20世纪xx年代，（国产家电与洋品牌家电），差别化的成本过高 三、重点集中战略：企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，并为这个特定的目标市场提供特定的产品或服务。优点：如何对付五种竞争力量：集中成本领先战略与成本领先战略大致相同，集中差异化战略与差异化战略大致相同。缺点：具有与成本领先战略及差别化战略相似的一般风险。此外，还具有以下风险，竞争对手可能会集中在一个更狭窄的细分市场上，从而使本来集中变为不集中，整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争。目标市场相对来说过于狭窄，会使企业的市场份额总体水平相对较低，使企业在取得市场份额方面存在局限性。位于狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。
成熟行业的战略选择 特点：低速增长，竞争加剧。注重成本和服务上的竞争。裁减过剩的生产能力。企业间的兼并收购增加。企业趋向国际化。买方市场形成。职能策略面临新的调整战略选择：缩减产品系列：集中。创新。低成本。渗透：使现有用户扩大使用量。国际化经营战略。产品结构调整、差异化。购买廉价资产。退出或多元化。
衰退行业的战略选择 特点：行业需求下降，总体需求低于经济增长，形成新的需求结构。出现新的细分市场退出障碍的影响。战略选择：重新定位战略，领先战略，取得适当的地位，回收战略，快速退出，转向多元化
衰退行业战略选择应注意的问题 客观的分析衰退行业的形势，避免打消耗战，谨慎地采用逐步退出战略。 分散行业的战略选择分散的原因：进入障碍低，缺乏规模经济，市场需求多样化，行业初期，服务成为关键时，小企业变得更有效。企业战略选择：建立有集中控制的分权组织，连锁经营，增加产品或服务的附加值，分散布点，简朴实惠。
选择一般竞争战略的原则1，一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略；2，一个经营单位可以在价值链的不同活动采取不同的竞争战略3，一个经营单位在不同时期可以采取不同的竞争战略
价值链——企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 二、简答题
1、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定进入障碍的因素有哪些？
迈克尔?波特认为，任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力，或者任何一个行业的企业都会受到五种基本外力的影响，即新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、客户的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。
决定进入障碍的因素，主要有规模经济、产品差异的优势、资本需求、转换成本、销售渠道、政府政策及其它因素等。
5、试对企业纵向一体化战略利益进行分析。
也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。 战略利益：（1）实现范围经济，降低经营成本。（2）稳定供求经济，规避价格波动。（3）提高差异能力，树立特色经营。 战略成本：（1）弱化激励效应。（2）加大管理难度。（3）加剧财务紧张。（4）降低经营灵活性。（5）难以平衡生产能力
7、试分析我国企业实施购并战略的动机和成功因素。
动机：（1）利润最大化（2）优势互补、风险共担（3）有利于国家金融整顿，处理坏账呆账问题（4）调整产业结构
成功因素：（1）我国经济发迅速（2）加入WTO后带来的机会（3）后发优势等 11、试分析企业实施多元化战略利益和成本。
利益：（1）有利于进行战略性行业转移（2）获取范围经济（3）提高或获取核心竞争力（4）分散风险
企业不恰当实施多元化战略，则会损害企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面：（1）系统风险。（2）资产分散化。（3）成本风险，即代价风险。
12、如何理解价值链分析方法。
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。” 三、论述题
3、试评价“人无我有、人有我精、人精我改、人改我创”这些说法所体现的战略思想。 （1）这个说法体现了差异化战略思想。 （2）差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。
（3）实施差异化战略的条件
A、具有较强的研究与开发能力； B、具有产品质量好或技术领先的声望；
C、具有强大的市场营销能力； D、 研究、生产和营销等部门之间能够进行有效的协调与配合。
(4)优点：
A.建立起顾客对企业和企业所生产产品的信赖和忠诚，形成企业竞争优势。
B.顾客的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入壁垒。
C.差异化可以使企业制定高价格，进而获取高额收益。
(5)缺点：
A.由于增加研究费用、采购高档原料或做大量广告等原因，企业成本较高。
B.如果竞争对手也推行差异化战略，并且在质量、性能、形象等方面不断推出差异性，也会使本企业的差异化优势大大降低。
6、试分析企业制定集中化竞争战略的过程。
（1）集中化战略也称目标集聚战略，是将企业资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本领先优势或差异化优势的战略。主要有低成本集中与差异化集中两种形式。
成本领先战略和差异化战略是面向整个行业，在整个行业范围内进行活动，适宜于大型的企业；集中化战略则是针对特定的细分市场，适用于中小型的企业。
（2）具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的:
具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；
在相同的目标细分市场中,其他竞争对手不打算实行重点集中战略；
企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；
行业中各细分部门在规模,成长率,获利能力方面存在很大差异,致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
企业在制定集中化竞争战略的过程中,必须要分析上述条件是否具备.