绩效考核的重要性和发展的四个阶段

在与一位绩效管理方面的专家聊天时，我问：“在一个企业，您认为什么工作最重要？”他毫不犹豫的回答：“我搞咨询管理这么多年，每到一个企业，我最先了解的是他的绩效考核工作开展得怎么样，因为我认为，绩效考核的开展情况反映了一个企业的管理水平。”由此可见，绩效考核对企业管理的重要性不言而喻。 一、绩效考核的重要性

企业绩效考核的重要性体现在以下3点：

（一）、绩效考核是管理导向的指挥棒

一个企业，要发展成什么样的企业，就会有什么样的管理方式，而绩效考核是企业管理方式的集中体现。无论是“以德为先”还是“以人为本”，都不是仅仅凭借一句话、一个印象来圈定的，这需要由很多客观的要素组成的科学的考核评价体系来评价。

（二）、绩效考核是员工业绩评价的基础

很多企业都在大力开展“四定”工作（定岗、定编、定人、定责），这些都需要以业绩评价作为基础。没有深入的绩效考核和原始的业绩评价积累，就无法准确的评价每位员工的业绩。

（三）、绩效考核是“以人为本”的最终体现

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人力资源作为企业最核心的资源已成为不争的事实，从政府到企业都极力强调“尊重知识、尊重人才”，“以人为本”也自然而然的成为每个企业管理的核心理念。但是，如何做到以人为本，应该有科学、客观的衡量体系，也应有客观的评价方式和评价标准作为支撑，这就是企业的绩效考核。

二、绩效考核的四个阶段

如何有效的开展绩效考核工作？针对当前实际情况，我认为绩效考核要经历四个阶段：

（一）、绩效考核评价体系形成阶段

这是第一阶段，其目标是：以“四定”工作为契机，在总结近年来行业内绩效考核及管理比较先进的企业经验基础上，结合本企业管理现状及实际，在2年左右逐步建立起适合企业发展的、完善的绩效考核模式和评价体系，以提高企业核心竞争力和后续发展潜力。

由于绩效考核不同于其他管理，这是需要根据企业实际实行最大创新的业务，需要在专业知识指导下创新。既要适合现代企业管理的要求，又要符合本企业实际；既要激发员工积极性，又要确立企业长久持续发展的模式。因此，在绩效考核评价体系建设的过程中，既不能生搬硬套，又不能畏难不前。所以，体系的建设不能一蹴而就，要注意持续改进、持续提升、持续发展，既要确保企业的稳定，又要确保企业改革按照既定目标发展。

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从绩效考核到绩效管理

——刘泽双

刘泽双教授简介

西安理工大学教授，西安理工大学人力资源管理研究所所长，博士、硕士生导师，西安理

工大学青年学术骨干，是西安理工大学《人力资源管理》精品课程建设项目组组长。中国民

主同盟陕西省委青年工作委员会委员。具有丰富的教学、科研和长期企业管理咨询的经验，

在国内人力资源管理领域享有很高的知名度和影响力，目前在国内几个一级学术团体（如中

国人力资源开发教学与实践研究会、中国优选法统筹法与经济数学研究会、中国企业管理研

究会）担任理事，是陕西省人才研究会副理事长、西安市技术经济研究会秘书长，担任《南

开管理评论》杂志审稿专家、《人才资源开发》杂志特约栏目主持人，是国内多家企业的管

理顾问。多次应邀为中冶集团、海螺集团、首钢集团、酒钢集团、西电集团、陕西省交通厅、

陕西水电建设集团等企业的高级经理培训班主讲《人力资源管理》、《职业生涯管理》课程。

为支持政府决策和区域经济的发展做出了突出贡献。

其主要成就及奖项：

1、在核心期刊上发表学术论文60余篇，主持完成纵横科研课题40余项；

1）作为主要参与人，参与完成国家社科基金项目1项；

2）主持完成了陕西省软科学项目4项

——基于科学发展观的统筹城乡就业的决策支持研究

——横水河灌区水资源优化调度研究

——关天经济区人力资源及物流问题研究

——支持陕西企业自主创新的发挥人才效用的机制研究

3）主持完成了陕西省教育科技专项基金项目2项

——“基于支持关中—天水经济区发展的人力资源成熟度模型研究”

——“陕西省城市就业的问题及对策研究”等课题

4）主持完成了陕西省重点工程项目1项

——西安咸阳国际机场跨渭河特大桥工程技术经济评价

5）主持完成了西安市软科学基金课题4项

——“西安市‘十一五’人才规划”；

——“西安市科技中长期发展科技人才发展规划”；

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绩效考核管理办法

第一章 总则

第一条：目的 为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与 企业战略目标以及个人绩效相结合， 确保员工工作目标与企业目标保持一致； 为建立和完善 公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价， 并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。 第二条：范围 利达公司正式录用员工。 （销售部、后勤人员或试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员 工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准， 形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整， 对员工公开； 反馈原则： 过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人， 肯定成绩， 指出不足， 并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营 目标的有效贯彻与实现， 因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情 况的评价；

第二章

第四条：考核对象

考核体系

Ⅰ类员工：计件、计时工资人员及基层普通员工； Ⅱ类员工：车间基层管理人员及其他月薪人员； Ⅲ类员工：办公管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。

第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核 3 种，具体以实际操作为准。

第三章

第七条：考核权责

考核实施

总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。 财务总监：对生产统计、各个仓库保管员进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员 进行评分； 行政办：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考 核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。 第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 考核得分 95（含）以上 90-95 分 80-89 分 60-79 分 60 分以下 第九条：考核程序 1.总经理室每月x日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月x日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.财务总监每月x日对统计、各仓库保管员进行考核评分

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中层以上管理人员绩效考核方案

为了提高管理人员的责任心和工作效率，结合公司的实际情况制定绩效考核方案如下：

一、考核原则：公开、公平、公正、简捷、实事求是；

二、考核对象：中层以上管理人员和专业技术人员。

三、考核依据：本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。

四、考核权重：

考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。

五、考核流程：

被考核人于每月x日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。

六、考核比例：

集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资

总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资； 95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。

七、年度考核：集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括项目总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。

八、考核反馈：

1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。

2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。

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论中小企业员工绩效考核制度的问题及完善

摘要：员工成绩考核作为人力资源管理的重要方法和手段，已在许多企业中运用，几乎每个企业都有自己的一套考核制度，但真正达到良好效果的却并不多见。想法，在考核中走过场，流于形式的现象更是屡见不鲜。绩效考核作为现代企业管理的核心环节之一，它对组织业绩影响的重要程度已经成为企业界所普遍关注。在评价与激励员工，实现企业的战略目标增强企业凝聚力和竞争力，促进中小企业发展等发挥着重要的作用，然而由于种种原因，目前我国很多的中小企业绩效考核工作方面仍然存在不少问题，影响了企业的发展。针对中小企业在绩效只存在的问题分析提出合理的解决对策，以更好地吸引人才，留住人才，进一步发挥员工的积极性、主动性和创造性。

关键字：绩效考核；员工激励；影响

前 言

1.1 背景

所谓绩效考核，就是对员工的工作进行考核和评价的过程，它是以特定的结构化的管理制度和工作程序，来衡量、评价与员工工作有关的特性、行为和结果。通过对员工工作有关的特性、行为和结果等实际绩效的考核，对员工的绩效做出客观全面的评价。绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据，即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。

绩效考核作为人力资源管理的核心内容之一，就企业规模而言，大部分企业还是属于中小型企业。相比大型企业，中小企业有着一些先天的劣势；第一，实力有限，抵抗市场风险的能力相对较弱，企业业绩易受市场环境的影响；第二，没有完善的管理系统，信息收集处理能力相对较弱；第三，员工职责不明确，易出现“因人设岗”、 “多头领导”、“越级处理”等现象‘第四，决策者对员工的评价及考核不够规范，个人喜好往往决定职位及薪金的升降。如何规范企业运作、让众多中小企业得以更快发展，企业的人力资源管理工作显得日益重要，绩效考核作为人力资源管理体系中重要的一环也被提到了一个新的高度。实际上，企业的绩效是浮在海面的冰山，而影响企业的很多因素则隐藏在水面之下，要想从根本上提升绩效，需要分析一下要想绩效的关键因素。影响企业绩效的因素可以分为工作体系和员工体系两大方面。工作体系包括经营管理机制和工作环境，这些因素相当于绩效的硬件系统，虽然对绩效的影响较大，但相对稳定，也是较容易进行调整的。

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目标管理与绩效考核办法

ZS-QCG054-20xx

第一章 总 则

第一条 为了做好本年度目标考核、工作总结工作，以及下一年度目标责任状编审批、签订工作，实现有效的目标管理与绩效考核，提高全体员工对目标管理和绩效考核工作的思想认识，更好地总结经验、修正措施、改进工作，特制订本办法。

第二条 综合部在公司统一部署下，依据本办法组织成立绩效考核小组，并组织编制小组工作实施细则。 综合部组织各部门在 12月x日前完成年度总结、绩效考评工作，组织各部门在下一年度元月x日前完成各部门目标责任状的签订工作。

第二章 目标管理

第三条 目标类型

包括但不限于经营类目标和管理类目标，公司目标、部门目标、个人目标、岗位目标，等等；

1、经营类目标。基于上年度收入、支出、市场等数据，以及公司对下年度发展前景的预期编制；

2、管理类目标。基于制度建设，组织机构运行机制，人力、成本、时间、质量、风险、沟通、采购、范围等管理需求，以及公司领导发展愿景、公司发展阶段、年度发展主题等需要编制；

第四条 基本要求

所提目标有依据，在数量、质量、时间、成本方面切实可行，能分解到项目部、人，可以定量定性，符合发展需要；

第五条 形成过程

（一）公司领导于本年度 12月x日-31日前提出公司下一年度目标纲要文件；

（二）部门领导在本年度 12月x日-31日前提出本部门下一年度各项目标内容文件；

（三）公司领导与部门领导在 12月x日前沟通研究彼此提出的目标， -1-共同确定新年度各项目标的具体内容；

（四）下年度元月x日至 15日，综合部组织公司领导和部门领导研究确定目标责任制、绩效考核、经济指标、质量、技术管理过程，形成共识。 公司领导对部门目标与公司目标的分歧给予定分止争，裁定目标。

（五）综合部完成公司目标、部门目标，以及公司与部门目标责任状编审批工作，用于公司与各部门签订目标责任状。

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绩效考核不仅仅是打分——谈绩效考核的定位

如果要问实施绩效考核的目的是做什么？相信，十个人有十种答案。有人会告诉你，别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做，不然我们就落后了；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工，实施末位淘汰；也许还有人会说，实施绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了。总之，不同的人对绩效考核有不同的需求，不同的人对绩效考核有不同的看法和观点。

从上述对绩效考核的描述来看，企业或多或少对绩效考核抱有一种功利的思想，要么期望绩效考核解决工资分配的问题，使员工的收入拉开差距，要么期望绩效能帮助企业对员工进行排名，进行企业所需要的末位淘汰，要么期望员工能感受到压力，努力工作，加强对员工的监督。

于是，绩效考核的本原就被一些眼前的利益掩盖了，成为管理者手中的工具，成为无形的大棒，指挥着员工的一举一动。

而这种被短期利益掩盖了的绩效考核，就失去了本身的功能，或者功能不健全，无法发挥作用。就像一些黑楼盘进行野蛮施工一样，一些企业的绩效考核也被野蛮操作，比如突然宣布在某一个时间要进行绩效考核，而员工对于考核的内容、考核的标准却根本不知情；比如由人力资源部制定一些标准模糊、格式统一，与员工的工作没有什么联系的考核表格，发给直线管理者填写；比如考核结束之后，根本不与员工进行面谈反馈，就强制员工签字，以向人力资源部交差；比如，考核指标制定完成之后，就不再关心绩效考核，既不与员工沟通绩效指标的进展情况，也不对员工进行必要的辅导，甚至当员工表现好的时候，也从来得不到任何反馈信息。

这一些动作，对绩效考核来说，都是野蛮的，都是不被提倡的，但却在很多企业被实践，甚至很长时间都得不到改善。

做好考核的定位是关键。

一、绩效考核概念的定位——总结

通常，人们对绩效考核的认识是绩效考核就是填表打分，按照人力资源部规定的时间，在人力资源部提供的考核表上，对员工过去一段时间的表现进行打分，然后按照企业的要求划分等级，与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。我把这种考核概念总结为两个字：“打分”。

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