绩效考核不仅仅是打分——谈绩效考核的定位

如果要问实施绩效考核的目的是做什么？相信，十个人有十种答案。有人会告诉你，别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做，不然我们就落后了；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工，实施末位淘汰；也许还有人会说，实施绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了。总之，不同的人对绩效考核有不同的需求，不同的人对绩效考核有不同的看法和观点。

从上述对绩效考核的描述来看，企业或多或少对绩效考核抱有一种功利的思想，要么期望绩效考核解决工资分配的问题，使员工的收入拉开差距，要么期望绩效能帮助企业对员工进行排名，进行企业所需要的末位淘汰，要么期望员工能感受到压力，努力工作，加强对员工的监督。

于是，绩效考核的本原就被一些眼前的利益掩盖了，成为管理者手中的工具，成为无形的大棒，指挥着员工的一举一动。

而这种被短期利益掩盖了的绩效考核，就失去了本身的功能，或者功能不健全，无法发挥作用。就像一些黑楼盘进行野蛮施工一样，一些企业的绩效考核也被野蛮操作，比如突然宣布在某一个时间要进行绩效考核，而员工对于考核的内容、考核的标准却根本不知情；比如由人力资源部制定一些标准模糊、格式统一，与员工的工作没有什么联系的考核表格，发给直线管理者填写；比如考核结束之后，根本不与员工进行面谈反馈，就强制员工签字，以向人力资源部交差；比如，考核指标制定完成之后，就不再关心绩效考核，既不与员工沟通绩效指标的进展情况，也不对员工进行必要的辅导，甚至当员工表现好的时候，也从来得不到任何反馈信息。

这一些动作，对绩效考核来说，都是野蛮的，都是不被提倡的，但却在很多企业被实践，甚至很长时间都得不到改善。

做好考核的定位是关键。

一、绩效考核概念的定位——总结

通常，人们对绩效考核的认识是绩效考核就是填表打分，按照人力资源部规定的时间，在人力资源部提供的考核表上，对员工过去一段时间的表现进行打分，然后按照企业的要求划分等级，与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。我把这种考核概念总结为两个字：“打分”。

这种定位是不准确的，至少是不全面的。因为一旦我们把绩效考核的定义定位为“打分”，那么，作为绩效管理的中坚力量、绩效管理政策执行者的直线管理者，将会只做最简单的工作，只完成最低的标准，就是在规定的考核表格上打分，除此之外，他们不会在关心其他与考核有关的事情，因为他们认为打分是为了完成?力资源部的任务，绩效考核是额外的工作负担，完成打分已经做了额外的工作，再做其他的工作，就划不来了！

于是，直线管理者的头脑中就会认为，所谓的绩效考核，实际上就是对员工的表现进行打分。

于是，绩效考核就成了被企业利用了的工具，就无法发挥改善员工的绩效作用。我们知道，仅仅在考核表格上打分本身是无法帮助员工改善绩效的！只是在考核表格上打个分，怎么可能对改善员工的绩效有帮助呢？要想对员工的绩效起到改善作用，管理者就必须做更多的工作，这个工作就是“总结”。

1、对过去一个绩效周期内管理者与员工的工作进行总结

这些总结包括：制定考核指标和考核标准的时候，员工是否参与？员工的意见是否得到了充分的表达？双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致？在绩效周期内，管理者是否主动与员工沟通绩效问题？是否提供了必要的帮助和辅导，影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别，并被及时清除？员工是否主动与管理者沟通绩效问题，管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行？等等。

这些问题在绩效考核的时候进行回顾，非常必要，因为通过这样一个总结，让员工感觉到管理者是在帮助自己，管理者在绩效考核中所表现出来的角色是支持者和帮助者，而非简单的考核者。

这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场，减少双方的互相指责和摩擦。

2、对过去一个绩效周期内员工的绩效指标达成情况进行总结

在进行考核的时候，管理者不是对员工打一个分数，把表格交给人力资源部就完成任务了，其实，管理者还有比打分更重要的工作要做，那就是与员工进行一对一的绩效面谈。

绩效考核要想发挥作用，绩效面谈必须做。在绩效面谈中，管理者要将自己对员工的表现的打分情况告诉员工，并将每项内容员工的具体表现告诉员工，这当中，既有好的表现，也有差的表现，这两种表现都要反馈。

对于员工好的表现，反馈要具体，而不能只是笼统地说很好。要告诉员工，他的这种表现为什么好，好在哪里，不能仅仅说，“王辉，你这几项工作表现很好，我很欣赏”。这样无原则的表扬对员工一点作用没有，反倒可能引起员工的反感，认为那是虚伪的表现，所以，对于好的表现泛泛而谈是没有作用的。

要谈得具体，让员工回忆起某一个事件，或者某一个情节，这样才能引起员工的共鸣。比如，你可以说，“王辉，上周六，你为了公司第二天投标要用的标书，加班到凌晨两点，而且标书的制作质量很高，受到客户的认可和好评，我对你的敬业精神和工作质量表示高度认可，希望你能再接再厉，继续发扬！”

对于差的表现，管理者也应该直接具体地告诉员工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被动的局面。比如：“王辉，8月x日，你制作的标书里面的报价出现了错误，最后不得不在开标后与客户协商修改，使销售员非常被动。不知道这是什么原因造成的？”

3、对绩效管理体系的运行进行总结

一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系，一定是一个不断螺旋上升的管理体系，而要做到这一点，管理者就不能被动按照考核的体系的要求亦步亦趋，就一定要在其中发挥积极作用，对绩效管理体系的运行情况进行总结。

有总结才有提高。笔者给直线管理者的角色定位是两个词：“执行+反馈”。直线管理者一方面要执行企业的绩效管理政策，有不同意见也要执行，因为不执行，你不可能发现真正的问题，不执行也不可能有问题存在，只有先按照企业设计的绩效管理政策执行了，作为执行者的直线管理才可能发现问题，这个发现问题的手段就是总结，总结之后再将信息反馈给政策的制定部门人力资源部，然后由人力资源部统一调度各级管理者进行研讨，最后再来调整。

这里的总结包括：绩效目标制定得是否合理？考核标准制定得是否合理？公司的绩效激励政策是否合理？各种表格工具是否合适？员工在绩效考核的表现，等等。通过对执行政策的总结，为企业调整绩效管理政策提供依据，使企业的绩效管理发挥更好的作用。

二、绩效考核目的的定位——改善

企业为什么要实施绩效考核？实施绩效考核会给企业带来什么收益？很多企业对这一点没有清醒的认识。很多企业认为实施绩效就是为了解决工资发放的问题，这是企业实施绩效考核目的的焦点所谓，不夸张地说，至少80%的企业都是抱着这个目的去操作绩效考核的。

实际上，通过实施绩效考核来解决工资发放的问题，破除平均主义，这种想法本身没有错误，但是如果把实施绩效考核的目的仅仅定位于这一点，把所有的努力都指向这一点，就有问题了。

抱着这种目的，会使员工从关注绩效改善转向关注自己的口袋，关注工资卡的上的数字，那么员工就会想方设法获取高分，而不会把精力放在长远的绩效改善上。

作为操作绩效考核的人力资源部和各级直线管理者，也会只是把绩效考核当作企业实施相关人事决策的工具，而不是去关注如何通过绩效考核改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。

所以，要想使绩效考核发挥作用，还原本质，企业必须把绩效考核定位在绩效改善上。 如果把绩效考核的目的定位于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，我们在操作绩效管理的时候，就必须重视绩效管理系统的建设，建立起“制定绩效计划，设定绩效目标→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效改善与提高”这样的管理流程，强调员工的参与，强调双向沟通，强调绩效管理过程的沟通与辅导，使绩效考核成为完整绩效管理系统的一部分，而不是单独存在的环节。

当我们把绩效考核放到绩效管理系统进行整体操作的时候，绩效考核就是不仅仅是个填表打分的简单动作，而是一个总结和提高的过程，绩效考核就会还原到本质，真正发挥作用。

三、绩效考核作用的定位——系统

最后，用一点笔墨谈谈绩效考核作用的定位。正如前面所讲很多企业只是把绩效考核的作用定位于发放工资，这是不完整的，甚至是功利的。所以，我们必须系统地看待绩效管理的作用。

这里，笔者对绩效管理作用的定位有以下几个方面：

1、改善员工的绩效

这是绩效考核的最根本的作用，必须首先改善员工的绩效，然后才可能改善员工的收入和声誉。

2、为员工培训提供信息

通过绩效考核的总结过程，找到员工绩效中存在的不足，结合企业的要求，为员工制定合理的培训计划，帮助员工改善绩效。

3、为员工的职业生涯管理提供信息

单纯的职务等级的晋升的天花板已经让很多企业意识到，必须找出更好的办法，使员工获得职务之外的晋升，才能更好地激励员工，留住人才，因此职业生涯管理成为人力资源的热点，绩效考核可以为职业生涯管理提供信息。

4、为员工的薪酬管理提供信息

众所周知，绩效考核可以为员工工资标准的确定以及工资晋级晋档降级降档提供信息

第二篇：绩效考核的关键是什么

绩效考核的关键是什么

对于绩效考核,人们听得最多的,就是人力资源经理的无奈和抱怨?有的花大力气精心设计出来的考核方案被领导束之高阁;有的勉强通过审核,可实际运作中,举步维艰;各级主管怨声载道,员工议论纷纷,许多人力资源经理兵败麦城的原因大多出在绩效考核这一环节?走马灯似的换掉几任HR经理后,老板们转而怪员工素质不高了;也有国企的怪制度,怪上面没给自主权?从传统的“德勤绩才”考核到目标考核?到平衡记分卡的应用,“药方”开了无数,可为什么名企们屡试屡爽的完美方法到了本企业就灵光不再,问题到底出在哪里?绩效考核的关键是什么?

中国人民大学劳动人事学院文跃然教授

绩效好不好,关键在领导

绩效考核重不重要?当然重要,但中国人民大学劳动耸卵г何脑救唤淌谌衔?考核的作用很可能在我国企业被夸大了?很多的企业?机构与考核前相比,考核后的绩效不仅没有明显的增长,反倒是矛盾比原来更加突出?

举个例子:一个企业的人力资源总监说,一年变一个考核办法,搞了四年最后调查员工对这个考核的改进满不满意,你认为考核有没有提高绩效?结果是一年比一年负面,大家的评价越来越低,考核不仅没有收到好的效果,反而起到了坏的作用?所以说考核的积极作用并没有大家想像的那么好?

考核的关键在哪里?从一般的角度来说,一个是考核的正确指标,第二个是正确的考核指标值,第三个是正确的考核主体,第四个是考核的作用?文跃然提出,还有一个比这四个环节更加重要的东西,是整个考核的领导机制?通过调查一些企业的情况,得出的结论是:如果一线经理的领导能力强,团队的绩效一定高?如果一线经理的领导能力不强,团队的绩效一定低?尽管企业的考核体系非常完善,但是如果这个基层领导者的领导能力不强的话,其实考核是没什么用的?

戴尔公司人力资源总监曾介绍,在戴尔这样一个绩效导向的公司,最大的问题是大家不合作,每个人都关注自己的绩效,所以团队精神不够?改变这种状况又不能取消考核,该怎么解决呢?最好是主要考核团队领导,而不是主要考核一般的员工?考核团队领导的绩效领导力,很关键的一个问题是让员工去打分,过去这一年里员工的直线领导在员工绩效改进方面有没有对其形成有效的领导?分数如果低于75分,这个人就要离开领导岗位,让那个能够提供这个领导能力的人来做这个岗位?最后每一个直线领导都非常关注给他的员工以绩效指导?这是一个好办法,企业考核再细,搞得再复杂,如果没有直线经理在其中起带头作用?起指导作用,考核效果是很差的? 文跃然总结说,很多考核体系没有起多大作用的一个主要原因是什么?即忽略了绩效领导力,也就是那个最基层的领导者能不能做绩效领导?所以最后得出来的结论是“绩效好不好,关键在领导?”

人力资源顾问闫凤枝

考核要收到绩效,关键在一个“适”字

人力资源顾问闫凤枝认为,绩效考核是非常个性化的?不同行业?不同发展阶段?不同战略背景下的企业,绩效考核的目的?手段?结果运用等各不相同?即使是同行业?同系统下的不同企业,在绩效考核这盘棋上也不能千篇一律?并且,绩效考核与企业的整体现状?人力资源管理的其他系统,有着千丝万缕的联系,各系统间,必须“兼容”,彼此绝不能孤立看待?所以,若设计出一套适合企业发展的?能挖掘出企业绩效潜力的考核方案,决非做一个访谈,看几份资料就搞定?企业

的绩效考核,与企业的战略?人力资源政策?人力资源基础?员工晋升?薪酬?招聘?激励?职业生涯规划?企业现状等诸多环节无法割裂开来,企业要调整,就必须是全方位的,否则,无法真正收到实效?生搬硬套,这也就是许多考核手段在有的企业效果显著,在有的企业无法存活的根本原因?所以,绩效考核要收到绩效,关键不在于企业的考核方案多么高深精准,而在乎一个“适”字?现在“适”,不等于将来永远“适”,必须视企业的发展,定期做相应调整,才能永远适用?

手段为目的服务,有许多企业做绩效考核,并无明确的目的?不同的考核目的,侧重点不同,考核指标的设计以及衡量的手段也就不同?让人悲哀的是,现在,有许多企业,一方面引进世界先进的考核手段,但领导者心目中,考核无非还只是奖优罚劣,亦即传统的胡萝卜加大棒?

的确,考核是要把员工分出等来,但这只是手段而非目的?绩效考核,顾名思义,就是要“挖掘”出绩效来,绩效考核的根本目的就是通过考核等管理手段促进绩效的提高?传统的人事考核,尽管也以绩效作为根本目标,但管理者们只关心结果而根本不考虑过程;现代考核,则同时关注绩效的改进与能力的提升,因为只有能力提升了,才能保证绩效的持续性?基于不同的考核目的,所采取的手段自然不同?传统考核的执行者被视作警察?监督者,而现代考核的管理者则更多担任引导者与教练员的角色;传统考核的考核者与被考核者之间的关系是“警察”与“小偷”的关系,被考核者对待考核的态度自然会抵抗?反感;而现代考核从指标的确立到过程的互动切磋?结果的共同评议,考核者与被考核者始终是平等互利的,被考核者参与了考核的全过程,在考核过程中,能力得到提升,个体受到尊重,对考核,自然会认同?因此,只要结果不问过程的传统考核,效果自然大打折扣?

科学分析,夯实管理基础?抛开企业的其他管理系统,单就人力资源系统而言,各子系统是互相联系,互为依托的?工作分析是人力资源工作开展的基础?企业应切实科学合理地根据公司的发展规划,确定组织结构,并按照“6W”?“1H”脉络对各岗位职责?重要程度?任职资格等进行客观分析,编制详细的岗位说明书,由此,确定薪资结构?招聘与培训计划等?各岗位职责分工清楚,是绩效考核展开的前提条件?

公司大环境下的考核指标的确立?绩效考核的另一个难点就在于如何确立KPI关键考核指标?关键考核指标的确立并非仅仅根据部门的目标进行分解,还应结合公司的发展战略与发展趋势?譬如,海尔的战略目标定位于营销时,公司的许多政策都倾斜于销售前线,销售数量的考核在总考核指标中所占的比例偏重;而当公司引入服务营销的概念后,顾客投诉率等硬指标就格外被看重?绩效考核指标设立过程中,大致存在着两种普遍性的问题,一种是指标定得过细,方案完美得无懈可击,但该方案常常因过于烦琐而无法操作;另一种则是指标设置过粗,过粗的指标最易成为大锅饭,考与不考无甚区别?

在考核指标的设置上,也应讲究一个＂适＂字?适合公司?岗位及员工?同一岗位的员工,只要工作内容有不同,指标的设置也应有相应的调整,另外,在指标的设定过程中,应尽可能兼顾到员工的发展潜力?在确定考核指标方案之前,还有一个问题也常常被忽视,那就是考核结果的运用?不同的运用手段也将直接影响到考核指标及各要素所占的权重?

参与才能提升热情?心理学家研究表明,正常环境下,绝大多数人不会反对自己亲自参与过的事情,并且,人们对自己参与过的事情会有着非常高的热情?所以,想求得一致的最好办法就是让人们充分参与?并且,人力资源工作的出发点应是充分调动员工的工作积极性?但人力资源经理除了在制订相关政策上有一些自主权外,无需在每个环节都身体力行?为什么有人说企业的文化是老板的文化,部门的文化是主管的文化?关键就在于,企业的激励政策必须通过各级主管们才能对员工起作用,如果连主管都发动不了,何以调动整个团队?

结合多年的管理与咨询实践,闫凤枝提出,衡量一名人力资源经理是否合格,就在于,他是否能够调动团队中主要骨干的力量,单单人力资源经理一个人懂得相关的理论与激励技巧是远远不够的?当企业非人力资源岗位的管理者们都能掌握先进的人力资源管理理念与技巧,绩效考核的难题就会更快得到化解?