多芬洗发水广告策划与文案
1 前言
1.1 洗发水是个人护理用品中最大的一类产品，我国洗发水市场经历一个从品种单一，功能简单到多品牌，功能全面的发展过程，成为世界上洗发水生产量和销售量最高的国家。目前，中国有超过2000个洗发水生产商，国内市场上的洗发水品牌近4000个。中国的洗发产品市场是一个趋于成熟的市场，随着经济的发展，洗发产品市场依旧存在着较大的潜在市场容量。宝洁公司是洗发产品市场中的佼佼者，它在中国洗化产品市场的份额为60%多，几乎垄断了中国的洗化市场，而去屑洗发水市场是洗发水市场的巨头，占到市场份额的60%多。在竞争激烈市场环境中，逐步形成了以海飞丝占据半壁江山，其他品牌纷纷找点突破的市场形态。因此，联合利华推出了以修复损伤为卖点的多芬洗发水，意欲与宝洁公司的海飞丝一较高下。
1.2 多芬企业背景
1995年，联合利华推出了多芬美容香皂。同一年，宾西法尼亚大学的一位皮肤学学者证明了多芬美容香皂对于皮肤的干燥和刺激作用比其他香皂小得多。以这份研究报告作为依据，多芬就开始对医生展开激烈的营销攻势，结果百分之二十五的多芬美容香皂用户是因为医生的推荐而购买的。到了二十世纪八十年代中期，多芬已经成为最畅销的香皂，而且定价比一般香皂贵。目前，联合利华的美容香皂的销售额达到了3.3亿美元，占市场份额的24%，远远超过了行业第二名。
多芬最早的品牌扩张尝试开始于1965年，品牌延伸到了餐具清洁剂领域，多芬的餐具清洁剂虽然没有被市场所淘汰，但是效果非常令人失望。在餐具清洁剂方面，多芬当时最强劲的竞争者是棕榄公司，它的产品承诺“在您清洁餐具的同时呵护您的双手”。多芬希望通过品牌的延伸把他们“清洁乳液”的概念转移到餐具清洁剂的产品上，从而形成与棕榄的有力竞争力。而与此相反，消费者认为毫无理由要停止使用定位明确的棕榄产品，因为多芬“清洁乳液”的概念并不表明它也可以清洁餐具，所以也就不会对餐具清洁剂增加有力的竞争力。面临市场对于品牌延伸行动很低的接受度，多芬开始降价，这一行为成为损害多芬高端品牌价值的另一因素。在多芬餐具清洁剂推向市场的十五年之后，它还仅仅处于行业第七的弱势地位，市场份额仅占3%左右。多芬在餐具清洁剂方面的品牌延伸行动不仅没有加强多芬的品牌价值，它的失败还使得多芬在几十年间不敢扩张自己的特许销售网络。
联合利华同宝洁激烈争夺的另一个市场是发展相对成熟的除臭剂产品，一方面除臭剂最重要的是对于干燥的要求与多芬产品的“保湿滋润”的概念相冲突，另一方面除臭剂的目标消费群比那些典型的多芬产品消费者要年轻。尽管存在着这些风险，多芬还是推出了除臭剂系列产品。这种除臭剂也成为20##年非食品类十大新产品之一，销售额达到了七千万美金，市场份额与第一名仅差5%，成为女士除臭剂行业的第二名。在具有柔和的润肤清洁剂的定位基础上，多芬强调了腋下皮肤也需要保护的概念，这就使得多芬除臭剂的干燥功能与同类产品相区别开。
尽管在这个领域获得了胜利，宝洁的玉兰油还是在20##年中期推出“日常面部护理产品”——一种注入了营养护肤成分的一次性面巾，从而击败了多芬。多芬花了一年时间才做出反应，推出多芬水合物日用清洁面巾。在具备了沐浴露产品品牌延伸的经验之后，多芬这次的品牌延伸很好的适应了这个产品领域的竞争，从一开始就取得了很好的效果。下一个品牌延伸的产品是护发用品，保湿滋润是护发用品一直没有实现的两大功能缺陷之一，多芬直接针对它提出了“不增重的保湿用品”概念，与同类产品相区别。这种产品在日本和台湾成为行业第一，然后在20##年年初通过大规模的市场促销进入美国市场。从此多芬护发用品也成为美国几乎三分之一家庭使用的多芬系列产品的一员。
在多年持续20%到30%的销售额增长之后，多芬特许经营商店20##年的销售总额超过了20亿美元。在这个案例中我们可以发现这些主要的规律：
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