互联网思维读后感

当今社会技术发展飞快，人们的生活节奏也在日益加快，这样怎么在最短的时间内，让客户获得最满意的服务就成为了许多企业探寻的目标，互联网思维的企业应运而生。

所谓互联网企业就是充分利用互联网的精神、价值、技术、方法、规则、机会来指导、处理、创新、工作的思想。世界公仆领袖“联谊会公仆”、“全球大同”的作者彭友指出全球已进入互联网时代，我思献人人、人人助我思的互联网思维顺势而生。

互联网以用户体验为中心，真正找到用户的痛点，找到用户的普遍需求，为客户创造价值。以前的分工式层级企业的客户体验相当不好，这样的企业将客户当成机器，就像现在而言我们第一眼看见所谓的热线电话或者服务电话，我们想到的不是服务是否周全而是这种电话或许根本没人接，也许我要等十几分钟，也许叫我打给别的部门，总之很多这种传统的层级式企业大多解决不了问题，客户也享受不到什么服务。

互联网企业中，文化、使命和价值观就像是一个城市和国家的法律和道德，他们提供了一套指南，企业也许没有一套详细的行为规范，但是企业中的每个人都按照某种规范来行动，形成一种独特的品牌。

互联网企业不仅对客户有利，对员工也有利。在层级式企业中每个员工都有自己明确的定位，工作重复而无聊。条条框框和森严的层级限制了员工的思考，他们并不想创新，而是思考如何完成交代的任务，而在互联网其中每个人都可以自己独立的判断，可以推行新的想法和观点，当然必须符合企业的使命 和基本的规则。

正所谓顾客就是上帝，消费者接受颠覆式技术的速度远比企业快。只要消费者高兴，他们可以自行的帮你做广告。如果他们觉得你做的不好，也会散布对你企业的不满和失望，影响企业的品牌形象。

互联网企业无论在哪里都可以快速的获得消费者的支持和竞争优势，而且它们学习和进步的速度比竞争对手快，竞争对手还在孤立运作时，他们已经通过互联拥抱了无限可能，扩大了自己的影响力。

未来，每一家企业都应该是互联式企业，虽然别的企业还能继续存货一段时间，但结果都是一样的，不能满足客户的需求的企业必将消失在历史长河中。

…… …… 余下全文

大魔咒之高处不胜寒

——读《创新者的窘境》有感

世界的不可思议在于，那些我们所认为的理所当然，有时候竟会成为颠覆这个理所当然的元素。

——题记

克莱顿克里斯坦森既然能凭借这本《创新者的窘境》，确立他在创新技术管理领域的权威地位，那么这本书必然有它的过人之处，否则这本书也不可能在世界范围内备受欢迎。

克里斯坦森认为，“良好的管理正是导致那些以管理卓越著称的企业未能保持其行业领先地位的最主要原因。”这个论断，成功地颠覆了我的观念，我想，这应该也颠覆了大多数人的一般思维。他的意思是，行业中的领先企业、大企业、优秀企业之所以总是难逃失败的厄运，是因为他们的管理太完善，太优秀了，比如曾经的西尔斯，曾经的IBM公司。在没有看这本书之前，这样的推论无论如何我都是想不到的。而克里斯坦森不仅“敢为天下先”地下了结论，还通过研究证明了这一结论。

在书中，克里斯坦森将创新技术分为延续性技术和破坏性技术。所谓延续性技术通俗地说，就是那些会推动产品性能改善的新技术，他们都根据产品的主要市场的主流消费者的需求来提高成熟产品的性能。而破坏性技术，我们来望文生义一下，“破坏”在常理中本就是一个贬义词，既然给这种技术加上了“破坏性”的定语，想必，这样的技术是会带来破坏性的后果的。当然，这纯属我个人的“谬论”。但是，克里斯坦森阐述了一个近似于真理的论断：处于行业领先地位的企业，总是在发生技术变革的时候遭遇失败。就像一个魔咒，一种宿命，一个无法避免的既定结果。而书中所研究的每一个案例，都是破坏性技术导致了领先企业的失败。

在我看来，企业要保持行业领先地位，无非有两条途径：一是抢占现有顾客，保持已有市场份额；二是开辟空白市场，扩大市场份额。前者，需要延续性技术，后者，则需要破坏性技术。正如我们通常所说的“守业更比创业难”，若企业仅仅依靠延续性技术提高现有产品的性能来留住已有顾客，是很难的。因为不是每一个顾客都保持着极高的忠诚度，有时候一个小小的意外就会让原有的顾客改变初衷，在不经意间溜走转而成为其他竞争者的顾客。而破坏性技术，会改变市场的价值主张，尽管它的产品性能可能比原有产品更低，也不够成熟，但并不妨碍它打开新市场，即使市场初期的规模不大，与现有市场并不重合，只是迎合了部分边缘消费者，利润也不高。这让企业必须做出取舍的抉择。

…… …… 余下全文

单点突破与微创新

——《从优秀到卓越》读后感 《从优秀到卓越》一书基于大范围的企业调研和定量定性分析，挖掘那些实现向卓越转变的公司的共同特性，给管理者提供了如何站在“巨人的肩膀上”向前发展的经验。该书虽然立足于企业管理，但其内容同样可以引申至我们团队管理和个人发展中。 该书用了很大的篇幅反复强调一个事实：能够实现卓越的企业并不是拥有伟大的蓝图或从事前途似锦的行业，而是立足自身特点和优势，专注所属领域，单点突破，成为该领域的最优秀，完成向卓越的跨越。这就是“刺猬理论”。对于团体和个人，它不是一个能够使自己成为最优秀的计划、策略、方法论，而是发现自己能在哪方面成为最优秀的一种深度理解：我们能在什么方面成为最优秀？对什么充满热情？什么能够驱使行动？ 认清这三个问题的交集，在自己可能成为最优秀的方面专注做事，做精做强，单点突破。苹果公司立足于强大的工程师团队，致力创造科技与艺术完美结合的高端产品，不断地给世人带来突破性的高科技产品，单点突破，最终引领了世界电子产品的发展。 同样，我们团队和个人应该运用“刺猬理论”深度剖析自己，挖掘自己的优势，立足岗位，潜心工作，专注做事，成为某领域的专家，打造品牌效应，实现单点突破。 任何企业、团队或个人能够取得实现卓越绝非一蹴而就，而是量变到质变的过程。在明确了自己可能成为最优秀的发展方向后，专注地推动前进的滚轮，积蓄动能，同时吸引周边关注的人才加入进来，增添能量，最终实现高速运转，完成卓越的转变。这就是《从优秀到卓越》的“飞轮效

应”。 有些企业、团队和个人过于追求一次性地变革性创新，如果投资未见回报，则转向其它生产领域中，最终陷入“厄运之轮”的困局。前进的飞轮旋转需要持续的动力，它来源于团队和个人持续微创新。创新不是一招式的变革，而是由许多微创新逐步累积而成的结果。同样以苹果公司为例，它推出IPOD之后，不断地尝试给予IPOD一些创新元素，进而推出了IPOD-TOUCH,IPHONE,IPAD,最终凭借IPHONE和IPAD击败手机领域的国王N0KIA,颠覆了传统手机和电脑的概念。“逆水行舟，不进则退”。我们团队和个人需要在业务和技术方面持续微创新和更新，不断提高，积蓄能量，推动飞轮向前旋转，最终实现团队和个人完成从优秀到卓越的转变。

…… …… 余下全文

“处处是创造之地，天天是创造之时，人人是创造之人。”—陶行如。

最近当读过《创新与超越》后发觉了，创新并不是只有科学家、发明家所想的事情，也不是只有在重大问题上才值得我们绞尽脑汁去创新。创新，说到底就是抛弃旧的思考模式，用新的思维方法做事。从理论上讲，人人都可以创新，无论你从事何种职业何种工作，只要能够用创造性地开展工作、创造性的解决问题都叫创新，只要能在工作和生活当中能够掌握创新的方法，能够肯动脑，创新其实并不难。

现今社会由乔布斯创建的苹果公司，已成为世界第一大电子产品供应商，为什么“苹果”产品能够在世界上一枝独秀呢？这是因为苹果公司就是以创新而闻名，它的创新能力之强，就算行业中的佼佼者也无可比拟。至此“苹果”引领了数码生活的新潮流，推动了数码产品一系列的风潮。

创新，其实并不意味着一定要有多么渊博的知识，其他因素：比如好奇心、对事物的敏感、兴趣等等。一个人如果对什么事物都没有兴趣和好奇心的话，那他就不会有太大的成就。实际上，创新正是来源于对生活中琐事的思考，并有自信的去实施，才能获得最后的成功。

当然，创新不可能一帆风顺。往往是经历过里数百次乃至数千次的错误和失败后，才能成功地完成一个创新案例。因此，我们学会从错误和失败中寻找创新的资源，便是每一个成功人士所必须具备的素质。

历史从来都只给我们一部分资源，因为新的资源还需要去创造。有条件上，没有条件，创造条件也要上，这是成功者的座右铭，成功者从来不在乎条件不具备，从来不认为不可能，他们依靠创造推动着事业的发展。滨海东新燃气，在过去的工作中培养了一批又一批的工作主动性强，敬业、有责任心的员工，但是，现实的社会竞争是残酷的，我们必须进行持续创新，巩固发展，这就需要一批具有创造性的员工，去拼搏、去开拓、去创新。

读完这本书后，感触良多，也看到了自己学习、工作上的不足，进一步意识到了创新对一个企业的重要性。那么如何成为一个具备创造性能力的人呢？首先要对自己想要做的事保持高度热情、工作时要充满激情，心情愉快。只有热爱自己工作的人才能充分发挥自己的主观能动性和思维潜能，才能迸发出富有创意的工作思路。 其次，养成善于思考的习惯。勤于思考，积累信息，培养创造性思维。当我们遇到错误陷入困境时不妨通过不断改变自我的知识结构、学会变通从而提高在逆境中的应对能力。这样此前的错误，便会转成进行不断创新的契机。

…… …… 余下全文

创新是一种赌博，是一种突破

创新就像一种赌博，当比例为1赔10的时候，是手里有1万元的人，还是手里只有10元钱的人，更会去赌呢？这个比喻揭示了为什么小公司会比大公司更加有动力去进行技术创新。创新就是一种对原有物质世界的一种突破，是一种创造性的破坏。是从持续性创新的量变到颠覆性的破坏性创新的质变。为什么看起来威风凛凛的市场领先者，总是没法掉头，没法占据下一代技术的市场。在读了本书之后，我们对此问题的理解，我们思考问题的思维范式，都会得到一个很大的提升。

作者以硬盘市场为例来说明具有破坏性的边缘市场如何逐步发展成为主流市场的。比如当14寸硬盘占主流时服务于nimi computer市场的8寸硬盘；8寸硬盘占主流时服务于PC市场的5寸硬盘；5寸硬盘成主流时服务于笔记本市场的3.5寸硬盘；以及3.5寸硬盘占主流时服务于ipod的1.8寸硬盘。

在IT行业，小企业取代大企业市场地位的例子数不胜数。似乎，小公司只要凭借新兴技术和商业模式就能在三两年内迅速崛起，迅速占据大企业的市场领导地位。面对后起之秀的威胁，先行者似乎只能坐以待毙，永远也摆脱不掉那个该死的技术诅咒。为什么大公司就不能在突破性技术面前处于领先地位，那些领先者能在永久的保持自己技术和营运模式上的领先地位么？

领先企业太注重现有客户和市场，是他们在面临突破性技术时失去领先地位的重要原因。大公司之所以与这些“破坏性的创造”失之交臂，既不是因为大公司没有能力进行技术突破，也不是因为管理层的决策失误，而恰恰是因为他们对原有技术的路径依赖，在成功的道路上走得太过顺风顺水。

《创新者的窘境》把技术创新分为持续性创新和破坏性创新。前者可以称为“量变”，指使目前产品性能不断提高的创新。这样的创新是在满足消费者的需求基础上出现的，因而能够不断地扩大市场份额，获取更高的利润。而破坏性创新则可以称得上是“质变”，或“革命性变化”，这种创新对原有技术起到破坏作用，也超越了现阶段用户的需求，因而市场前景不甚分明。

…… …… 余下全文

《创新力》读后感

创新是世界进步的动力。有了创新精神那么就有了前进的希望。小鸟飞行需要翅膀，世界要进步需要创新，创新就是进步的翅膀。 创新是一个民族进步的灵魂，同样也是一个公司兴旺的不竭动力。知识经济时代，创新是一切发展的先导。下面就影响创新力提升的因素谈一下我的观点。企业文化是企业内部影响企业创新与变革的重要因素企业文化是将企业凝聚起来的“胶水”，这种凝聚效应全面体现于企业的各个方面，任何为了提高企业创新力的举措必然应该有相应的企业文化转型计划。最有助于创新的企业文化应该是这样：更加外向型而非封闭型的文化；更加灵活、适应变化的文化而非一味求稳的文化；扁平化而非等级化管理的文化。企业文化中还应强调持续学习和不断适应。在支持和鼓励创新中，企业文化如想起到关键作用，就必须着力将文化的作用和影响渗透至企业战略的各个层面，如员工、政策、企业行为、激励机制、企业的语言和系统架构等等。通过调查，发现全球领先的创新型企业具备几个特征，例如：愿景、气氛、有天赋的员工、训练有素的经理、培养的环境、耐心、对失败的包容、利于创新的良好的组织结构、流程和系统。这些特征往往意味着在这些企业里，员工希望能够做到最好，目标和期望界定得很明确，员工被给予适当的授权，以及新的创意易于被接受。最能促进创新的企业文化往往强调团队协作、公平对待员工、采取主动等理念

创新力是指一个人（或群体）通过创新活动.创新行为而获得创

新成果的能力，是一个人在创新活动中所具有的提出问题分析问题和解决问题等能力的总和。创新力是一种“产生新颖而有价值产物的能力”，包括：产生新思想，提出新概念，形成新设计，做出新成绩，创造新知识，解决新问题的能力。一般来说，创新精神是一种勇于突破已有认识和做法的强烈意识。有了创新精神，才有创新行为，进而获得创新能力。在学校中具备主动学习的精神，独立获取知识的能力、创造性学习的能力、创造性意识的能力。走出校门后，成为社会的主动的富有创造精神的建设者。

…… …… 余下全文

《改善》读后感

世界著名质量管理大师今井正明的代表作《改善》，揭示了日本战后经济迅速崛起的奥秘。当改善思想成为日本继神道教、佛教之后的第三大宗教后，日本企业开始以无可匹敌的榜样力量席卷着全球。

中国不少企业经营者崇尚激进式变革，视改善为小打小闹的玩意儿，企业需要大手笔，如流程再造、组织变革、策略重建、文化变革、并购等等。但是激进式变革往往是在企业面临重大危机、问题变得严重且紧迫的情况下所采取的果断措施。

进行激进式变革时，企业必须具有抗冲击的坚实基础，如较高的管理水平及员工素质、适应能力较强、企业文化深入人心、企业领导威望高等。激进式变革往往风险大、失败率高、易发生反复。

相对于激进式变革而言，改善的步伐虽然是渐进式、阶梯式的，但随着持续的提高和积累，会带来戏剧性的重大成果。同时，改善的不断深入会让企业拥有承受激进式变革的强健体魄。持续改善在生产制造领域威力巨大，用于改善销售和服务流程也同样效果惊人。

今井正明先生的《改善》一书，总共分为七章，其分别为第一章：改善，是一种理念；第二章：改善，东西方之比较；第三章：从全面质量控制话改善；第四章：改善之实战篇；第五章：改善之管理篇；第六章：改善，问题解决之道；

第七章：改变企业文化。

因为之前本科期间，学的专业是工业工程，所以对今井正明先生所始终提倡和强调的“改善”精神，或多或少是有所认知和理解的。在前两章中，先生从几个与改善有关的视角向读者展示改善的理念，将东西方对改善和创新的方式进行了比较。给我印象最深的则是在书中讲到的“两种导向”，日本强调注重过程导向的思维模式，看重人的努力过程。进而管理者提出将过程导向的P型标准作为绩效考核的重要的衡量标准。P型标准要求管理者具备长远的眼光，其产生的绩效和成果可能短时间内无法迅速的被显现出来，但是符合可持续发展，面对日益浮躁的中国，国内的企业管理者们应该将改善理念引起重视，并贯彻执行到企业的日常业务情景中去。

…… …… 余下全文