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组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么?

答：概念：(1)组织理论称作广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。(2)组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。

分类：(1)分为静态的和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。

(2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。

(3)现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。

基本原则：1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。

2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。

3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。

4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。主动性和必要组织条件。

5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。

二、组织结构设计的程序有哪些?(重点)

答：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。

2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5、根据环境的变化不断调整组织机构。

三、设计部门结构时有哪些选择模式?各模式有哪些优缺点?

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北京大学授课讲义

组织设计

一、 组织结构

如果把企业的经营活动看做是一朵花的话，支撑花的花茎就是组织结构。花开的越大越鲜艳，花茎就需要越粗壮、越通畅。结构规定了人们在组织中的正式关系，它反映了一整套的经营活动。同时还要声明的是，组织结构不能创造生命，只能支撑生命。设计合理的组织结构是企业创造利润的手段，不是目的。

(一) 组织设计的几点考虑

1. 组织目标

组织机构服从于目标。企业需要确定的基本经营目标是本企业的稳定市场在哪儿，顾客有什么需求和情况。建立一个新的组织结构，或对旧的组织结构进行调整和变革时，应当搞清楚企业的目标是什么？企业打算解决什么问题。

在这个变化的世界里，想要寻找空间生存和发展，企业需要不断地检查、调整企业的目标，因为市场和企业的情况都在不停地变化。企业获得成功的办法不是继续做正在做的事，而是思索什么是本企业应该做的事。实际操作中， 企业最常犯的错误是在设计组织结构时， 大家都按照已经驾轻就熟的习惯去建立组织机构， 用个人愿望代替组织目标。

2. 明确关键部门

尽管企业的各个流程图和岗位职责说明书都清楚的告诉员工企业的机构是怎样排列的，但有一个重要的内容是这些文件里没有说清的，每个部门的重要性有多大？相同等级的组织机构在完成组织目标时起的作用不一样。有的起辅助、支持作用，有的起主导作用。明确关键部门的原因是保证企业内部各部门之间的协调配合。一个组织就像一个乐队，是由多个乐手构成的，任何一个乐手的不配合都会使整个乐队失控，假如每个乐手只顾炫耀个人的演奏能力，整个乐队演奏的曲子就彻底毁了。在组织中，如果每个人都把自己摆在关键岗位的位置，各部门都强调本部门对企业的作用时，企业的效率牺牲在内耗上，企业的目标会在一片争执中成为镜中花。

3. 别忘记让组织“弹”起来

长期占据统治地位的直线型组织因其讲求效率和严谨而风靡世界，但在知识经济的挑战下，直线型的组织在高新科技类的企业中，显现出了力不从心的迹象。弹性的、富于智慧的新型组织开始崭露头角。组织内部面临的挑战有：员工由天天做重复的工作到创新进入日常工作；劳动分工从不断精细化到边界模糊化；上级的职能从控制监督到咨询服务；权力从高层向中下层和顾客转移。这些新的组织特征迫使一些处于领先地位的企业开始考虑怎样给组织增加一些弹性。

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第一章 人力资源规划

第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计

学习目标

掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序。

知识要求

一、组织结构设计的基本理论

组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架。

组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

（一） 组织设计理论的内涵

组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。

1．组织理论与组织设计理论的对比分析结果：组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。

2．组织理论发展的三阶段：

1）古典组织理论：以马克思?韦伯、亨利?法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。

2）近代组织理论：以行为科学为理论依据，着重强调人的因素。

3）现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据

3．组织设计理论的分类

组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论

静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已做了大量的研究。动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题。诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。

动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。

（二）组织设计的基本原则

组织设计的基本原则：

1．管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。

2．美国管理学家哈罗德·孔茨等人在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的15条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。

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组织设计应遵循哪些原则

组织设计的原则就是管理人员设立和变革一个组织的结构，包括：权利层次性原则，责任不可下推原则，责任对等原则，统一指挥原则，职能分工原则，专业与权力结合原则，控制跨度原则，劳动专门化与合作原则，组织优化原则和柔性经济原则。下面结合美国总统轮船公司（APL）为例做具体说明。

为了在激烈的竞争中持续发展，美国总统轮船公司重新构建了自己的组织系统，致力于为客户提供高质量的服务，构建了合理高效的TQM组织结构。随着市场的不断扩大，APL于19xx年开始在中国沿海地区设立代表处，改变以往的依靠代理商方式，由APL员工直接向客户提供货运信息及相关服务。这里运用了统一指挥，职能分工专业与权利相结合等多种原则。中间代理商毕竟不懂住专业知识，各户不能够直接得到相关的专业性信息，而且代理商的责任感不够，影响服务质量。使用本公司的专业人员，能够在公司统一领导下有制度的为客户服务，使客户再有需求或不懂的地方能够得到直接的答复，而且让客户放心。这些分公司在长期实践中形成了与国际接轨的多式联运操作模式和组织结构，是每个员工都有自己明确的任务和责任感，而且他们日常工作都有书面化的流程图和衡量指标，这就更有效的起到了统一指挥，权利层次性责任对等等原则。幼小的提高了工作质量。

APL投入巨资普及TQM教育，在公司每年的培训计划和预算中，全面质量管理约占1/3，其中包括针对一线员工的基本知识和运用工具的培训；对各分公司全面质量管理推广辅导员的培训；对可能担任质量改进小组领导的部门经理以上管理人员的培训；以及担任基层培训工作的内部训导员的培训。这些培训工作是每个层次的工作人员都掌握公司的管理机制和组织形式，把强化责任的工作用在每个工作人员甚至一线工人，这其实就包含了责任的不可下推，是每个人都知道自己的职责。也包含了职能分工，对不同层次的人员实行不同的教育，比如对领导层培训其管理能力和决策能力，对一线工人培训其基本知识和运用工具的能力，这样就是只能分工变得明确，在最高领导的统一管理下效率会大大提高。同时，培养管理者的决策能力和创新理念可以有助于公司以后组织制度的创新，符合溶性经济原则。

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问题背后的问题——组织结构变革设计

来源：网络

当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。

这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。

一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源

当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。

之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。

但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。

不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？

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组织设计原则汇总 1．目标一致性原则：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。这一原则要求组织机构设计必须有利于企业目标的实现。企业中的每一部分都应该与企业目标相关联。企业的目标是通过输出社会需要的产品或服务实现利润的最大化。每一机构根据总目标制定本部门的分目标，而这些分目标被层层分解，直至每一个人都了解自己在总目标的实现中应完成的任务。这样建立起来的组织机构才是一个有机整体，为总目标的实现提供了保证。 2．组织有效性原则：有效性原则要求组织机构和组织活动必须富有成效。

（1）组织机构设计要合理。要基于管理目标的需要，因事设机构、设职务匹配人员，人与事要高度配合，反对离开目标，因人设职，因职找事，要做到人与事的优化组合。

（2）组织内的信息要畅通。由于企业内组织机构的复杂性和相互之间关系的纵横交错，往往易发生信息阻塞，这将导致企业管理的混乱，因而对信息管理要求，一要准确，二要迅速，三要及时反馈。只有这样才不至于决策失误，才能了解到命令执行情况，也才能及时得到上级明确的答复，使问题得到尽快解决。

（3）主管领导者要能够对下属实施有效的管理。为此，必须规定各种明确的制度，使主管人员能对整个组织进行有效的指挥和控制。只有明确了规章制度，才能保证和巩固组织内各层次和人们之间关系的协调一致。

3．稳定与成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。这一原则要求企业组织机构既要有相对的稳定性，又不能频繁变动，但要随外部环境及自身需要作相应调整。一般来讲，一个企业有效活动的进行能维持一种相对稳定状态，企业成员对各自的职责和任务越熟悉，工作效率就越高。组织机构的调整和变革即不可避免，只有调整和变革，企业才会重新充满活力，提高效率。

4．组织的专业化：组织的专业化将有助于内部协调与人力分配。专业化是指组织内的各部门都应该尽量按工作任务的性质进行专业化分工，力求减少管理层次，精简管理机构和管理人员，充分发挥各级各类人员的积极性，以便使工作精益求精，达到最高效率。为了确保组织目标的实现，在组织内的各部门之间以及各部门的内部，都必须相互配合、相互协调地开展工作，这样才能保证整个组织活动的步调一致，否则组织的职能将受到严重影响，目标就难以保证完成。

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组织设计的基本原则：

一、 任务与目标原则。企业组织设计的根本目的，是为了实现企业的战略任务和经营目

标服务的。

二、 专业分工和协作原则。1.实行系统管理2.设立一些必要的委员会和会议来实现协

调。3.创造协调的环境，提高管理人员的全局观念。

三、 有限管理幅度原则。有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。

四、 集权与分权相结合的原则。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一指

导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理使用。分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。

五、 稳定性和适应性相结合的原则。

组织结构设计的程序：

一、 分析组织结构的影响因素，选择最佳的模式。考虑到1企业环境2.企业规模，组织

结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而增长。3.企业战略目标4.信息沟通。

二、 根据所选的组织机构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门。

三、 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

四、 将各个部门组织起来形成特定的组织结构。

五、 根据环境变化，不断调整组织结构。

企业组织结构变革的程序：

（一） 组织结构的诊断：1.组织结构的调查，系统反应组织结构的资料有：工作岗位说明

书、组织体系图、管理业务流程图。2.组织机构分析。3.组织机构决策，要考虑的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质4.组织关系分析。

（二） 实施结构变革：1.变革的征兆：企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露（决

策迟缓、指挥不灵）、员工士气低落。2。变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革。3.排除变革的阻力，采取相应的措施：员工参与，增加责任感、推行相应的培训计划、启用开拓创新的人才。

人力资源需求预测技术路线图（图1）

预测方法的选择：一、定性预测法：德尔菲法、经验预测法、描述法。二、定量：转化比率、人员比率、趋势外推、回归分析、经济计量模型、灰色预测模型、生产模型分析、马尔科夫分析、定员定额、计算机模拟。

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