《现场改善》读书笔记

1. 成长时代：成本+利润=销售价格

成熟低成长时代：销售价格—成本=利润

2. 速度化的一年，所有业务都要加速办理。包括：

LT：缩短准备时间；

CO：削减成本；

AC:快速的行动；

CS：迅速的客户应对；

QT：提升品质。

3. 改善的时候，最重要的两点：根据企业的目的，对改善工作进行定位；要在企业中集思广益。

4. 改善是企业达成目标和支持企业永久发展的手段，是集合企业全体成员智慧的企业经营的一种思维方式。

5. 改善的目的：企业盈利能力的提高；产品竞争力的维持与提高。

6. 提案制度的规律：如果注重数量的话，质量就会下降；如果注重质量的话，那么大家就会对提案敬而远之。

7. 改善三部曲：改善是从定量地对现象进行观察开始的；找到差距（本来应该有的、理想状态、世界第一、业界最高水平、标准、优秀者）；将其变成视觉性表达（文字、数字、图画、图标等形式，通俗易懂）。

8. 整理（1S）：将生产现场的物品，清晰地分为马上会使用到的物品和不会马上使用的物品，并且将不会马上使用到的、不需要的物

品进行处理。

9. 要重视时间而非价值，清理并非把不需要的东西扔掉，而是远离现场，可利用粘贴红标签来进行整理活动。

10. 整顿（2S）：将需要的物品，放在对自己或后续工序来说易于使用的位置，于是管理就变得一目了然了。

11. 放置场所的标示：品目标示、位置/编号标示、后续工序标示、数量标示、管理负责人标示。

12. 物品摆放遵循的动作经济四原则：缩短距离：要把物品摆放得近一些；同时使用双手：两只手同时进行产生附加价值的工作方法；减少动作次数；轻松愉快地工作。

13. 丰田公司前总经理大野耐一提出的七种浪费：生产过剩的浪费；等待的浪费；搬运的浪费；加工本身的浪费；库存的浪费；动作的浪费；次品的浪费。

14. 生产过剩的浪费：定位成七种浪费中最恶劣的浪费。原因是，如果允许了这种浪费，那么剩下的六种浪费就会同时发生。相反，如果发生了这种浪费，并开始改善的话，以前隐匿的看不见的其他六种浪费都会显示出来。

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研究生学位论文开题报告登记表

学    院：  经济与管理学院     

专    业：  工商管理硕士       

学    号：                      

姓    名：                      

导师姓名：                      

导师职称：                      

20##年  9  月 22   日

武汉大学关于研究生学位论文开题报告的规定

根据《中华人民共和国学位条例》及其《暂行实施办法》和《武汉大学学位授予工作细则》的精神，为做好研究生学位论文的开题报告，保证学位论文质量，特作如下规定：

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改 善 现 场 降 低 成 本

最近看了一本书——《现场改善》，在工作之余，我细细品读了这本书，读完以后受益匪浅。

首先谈谈现场改善这几个字的简单意思：“改善”在中文里有两个意思：一是改正过失或错误；二是改变原有情况使其比较好一些。当我们把改善与企业联系在一起的时候，它就变成了一种企业经营管理的手段和思想。牛津英文词典将“改善”定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。而这个词汇是来自于日语，其含义是指持续不断地改进。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。“现场” 指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。现场现物现实，称之为三现主义，具体是指当发生问题的时候，要亲临现场，亲眼确认现物，认真探究了解现实，并据此提出和落实符合实际的解决办法和措施。

综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。读完这本书，我发现作者的思想境界和管理思想超前而又实际，他通过点滴的小事解答了一个个复杂的问题，言简意赅，把不断改善的思想融入到了日常管理中。

讲解了很多难以理解的概念，强调了人在现场管理中的作用，而我认为本书最大的精华就是阐明了降低成本惟有依靠生产现场的理念。

提升质量的改善焦点是在企业运营中产生的，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。但在公司内进行现场管理应该说是非常困难的一件事，究其原因主要是大家对现场管理的作用不理解。每当有客户考评或公司检查时，各部门、车间、科室就开始进行现场整改，每个人似乎都知道了5S中“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的含义，当客户离开或公司检查结束，大家似乎有了一种搞运动的感觉，一切又回归于原样。

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现场管理与现场改善实务

开课时间：

20xx年9月23-24日 天津

参加对象：生产主管、车间主任、现场班组长、领班、拉长。 参加费用：2380元/人 （含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理；

会务组织：森涛培训网．森涛培训咨询服务中心

咨询电话：o2o-34O7-125O、34O7-1978（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询）

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《现场管理与现场改善实务》课程纲要 (张老师主讲)

● 课程背景

车间管理干部承担着现场管理和制造过程控制的重任，必须有效的管理现场的进度、质量、成本、人员 等要素，还要协同其他部门共同处理现场的各种问题。

然而，随着订单交货期日益缩短，品种变化多端，不断有新品种上线，给车间管理人带来无穷的困惑。

作为车间干部，您是否经常被以下问题弄得焦头烂额？ ◇ 员工很娇气，不好管，管严了抱怨，管松了任务完不成 ◇ 同样的事故总是重复发生，再三叮嘱也没有用

◇ 现场材料乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆

◇ 工人流动性大，刚成熟又离辞了，现场总是在救火 ◇ 布置下去的工作总是得不到很好的执行，与自己的期望有差距

◇ 团队士气不高，激发不起现场人员的工作热情

◇ 自己忙得象“驴”一样，仍然不断有问题产生??等等 如何搭建起现场管理者的“黄金屋”？如何打造起一支钢铁般基层队伍，在短时间内提升生产的质量、 效率、士气、设备、5S等各项核心指标？2天的《现场管理与现场改善实务》将告诉你一套系统而实用 的现场管理方法。

案例全部来自于真实的生产现场，再配以录像和动画教学，寓教于乐！

● 培训目标：

◇ 转变观念，树立明确的现场管理人员职业化意识

◇ 清晰、准确的理解现场主管在日常工作中的角色、作用及职位要求

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改善实践报告：

xxx公司574产品由分区域生产转为流水线生产

一、背景：

xxx模塑有限公司地处模具之乡——浙江黄岩，是一家集模具的设计、开发、制造和生产汽车零部件为一体的股份制企业。现有员工160多名，其中工程技术人员60多名。公司以成熟的科学管理、先进的精密设备、优良的产品赢得了广大合作伙伴，模具产品远销日本、意大利、马来西亚、印尼、台湾等国家地区，汽车零部件产品为国内多家知名汽车主机厂定点配套。

xx模塑公司注塑车间现有注塑设备30多套，主要生产的产品有四件，其中574为吉利通风盖板，主要工艺为注塑和装配，月需求为3000件~4000件。

二、现状：

1、现574生产班组为5人，其中两人注塑，3人装配，单班产能为685件。

2、现有作业区域两块，其中注塑作业区面积为81㎡，装配区作业面积84㎡。

3、现有1600T注塑设备一台，输送带装配工作台一部。

4、原本的生产方式为注塑与装配分区域作业，注塑完成后将半成品装箱并搬运到待装配区等待装配，注塑区与装配区相距40米左右，中间通道狭窄且多转折。改善前布局见下图：

图1:574布局图（改善前）

574实际生产节拍为63″，其中注塑工艺中注塑机的自动作业时间为57″，手工作业时间为6″，一名员工操作注塑机并取件进行检查、修胶口，另一名员工套保护袋装箱，并进行投料等辅助作业，员工作业时间有较多富余。

半成品装箱后放在托盘中周转到待装配区，装配员工重新拆箱检查产品、安装胶条、粘贴条形码，完成后检查产品装箱，放在托盘中转入成品库房，生产环节完成。生产线山积图见下图：

图2:574生产线山积图（改善前）

现状分析：

1、中间在制品多，因为分区域生产的模式，造成中间在制品较多，一般注塑完成本月生产计划安排的任务后，再进行装配作业，所以中间在制品在3000件左右。

2、搬运距离远，注塑完成的半成品需要经过40米的搬运才能到达装配作业区，搬运工作浪费了大量的劳动力。

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车间整改改善措施报告

经过一周的车间生产实践及对产品作业流程的观察，生产车间的问题点以及对车间后续规范化管理提出几点见解。

一、 问题点：

1. 产品生产工艺及流程比较混乱，无工艺规范及作业标准。

2. 作业人员大部分技术技能欠缺或技能单一，无工艺规范化常识。

3. 生产环节流通不顺利，较大影响生产作业效率，没有使整个现有车间的人员配置效率达到较理想化。

4. 车间缺乏有效管理措施，未建立基本的人员管理办法及考核制度，作业人员岗位职责概念模糊不清。

5. 车间环境亟待整理整顿，清除不必要的废弃物品，保持整个车间和生产线的清洁，有利于保障产品的品质和提升生产效率。

二 改善计划及措施：

1. 初步建立公司生产运作流程，包括从生产订单下达，来料检验，仓库物料管控，仓库根据订单配备所需物料，车间领取订单物料及管控措施，成品入仓流程等。

2. 制定公司产品生产规范工艺流程，设置关键岗位工艺管控办法。有利于对产品品质进行管控，以减少产品品质不良及客户投诉率，初步设定生产合格率目标，减少无谓的返工和人力浪费，从而提升产品品质及生产效率。

3. 人员岗位职责的明确化，建立责任机制和追踪机制，有利于岗位人员的责任心的提升，并实施奖罚制度，不能做多做少一个样，做好做坏一个样，做与不做一个样，提升员工的积极性和职责感。

4. 可实现每日早会制度，管理人员总结前日生产时发现的品质，车间及生产过程等发生问题，避免后续生产中再次发生，有利于对员工进行品质和责任教育。明确当日生产计划任务和目标，使员工能分清轻重缓急，合理安排当日生产计划。

5. 制定车间5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）管理机制，管理人员实施推动。已达到整个车间物品摆放整齐，流水线物料摆放规范，拉线清洁干净等效果。既能使作业人员有个舒适的生产环境，对公司有比较高的归属感，从而使员工能安心工作，和公司一起发展。又能有效减少产品不良率和提升生产效率。试想一个物料摆放凌乱，现场无法分清好料和待料，流水线作业工具混乱摆放的车间，员工每次作业是都必须花大力气寻找和鉴别物料及工具，怎样能确保产品的品质，只能浪费更多的人力和物力，由此可见5S制度的关键性和重要性。

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生产车间改善计划报告

邓总：您好！

首先感谢贵公司给我的个人发展平台，在此我只能在以后的工作中用真心`诚心`真心来作以回报。

经过一周的车间生产实践及日常对产品的作业流程观察，我本人初步总结出现车间的问题点以及车间后续规范化管理提出几点见解。望您在百忙中给予宝贵意见。

作为生产部门其职责就是人力资源`生产`品质`物料`现场`设备等管理。作为公司的心脏部门—生产部现正处于待改善阶段。那么在改善前必须强调的是公司的决策层要提供一个坚实的后方给我。既然公司聘用我，也就意味着公司对我的信任还是有一定的基础，故改善工作也需要您的支持与配合，当然任何一项弊病的改善不是当我一改善就能达到“立竿见影”的效果（但是绝对是比以前的管理模式还是有改变的。例如：现场区域的规划是可以看到的，人员素质的改善是看不到的），而是需要持续改进，并在改善中发现问题。

以下是结合公司目前现状和公司的管理基础拟订的大概计划（具体细节请查阅以下文件）：

一．现状问题点描述

二．临时改善计划及措施（前期）

1.人员岗位职责明确化，建立责任机制`追踪机制和激励机制，有利于岗位人员的责任心提升，并实施奖罚制度，不能做多做少一个样，做好做坏一个样，做与不做一个样，提升员工的积极性与责任感。

2.初步建立生产数据管控，包括从生产订单下达，来料检验，仓库物料管控措施，仓库根据订单配备所需物料，车间领取物料及管控措施，成品入仓流程等。

3.指定公司产品生产规范工艺流程，设置关键岗位工艺管控办法，有利于对产品品质进行管控，以减少产品品质不良及客户投诉率，并可初步设定产品合格率目标，减少无谓的返工和人力浪费，从而提升产品品质及生产良率。

4.每日早会管理人员总结品质`车间及生产过程中发生的问题，避免后续生产中再次发生，有利于对员工进行品质责任教育。明确当日生产计划和目标，使员工能分轻重缓急，合理安排当日生产计划，并提前做好第二天生产准备。

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