自我跨入零售行业这十年来，在我原先接触的下属的1300多名便利店店长以及后来给中国移动各省做项目时接触到数百名专业厅和经销商的店长们、还有这两年在全国各地给各零售企业培训时接触的六七百名店长，合计大约有两千多名店长级基层或中层管理人员了，在与这些中低层管理人员的或近或远、或短或长的接触中，我体会并深刻地领悟到作为店长层级，他的能力等级大约有四个：知晓、熟练、专业、融通。 第一等级：知晓

做为这一等级的店长大约都是新店长，经过原先在课长、主管或店助层面的实际锻炼，加之公司对于储备店长的培训，这些被新推上店长职位的新店长，对于自己的工作职责、自己每天应该干的工作，已经是超越不了解、不理解这一阶段了，已经至少是有一个比较完整的概念了。

不过，这些店长也仅仅只是达到了解这一理论的阶段而已，甚至有许多东西他们还没有达到理解的层面，还是显得一知半解，要把这些自己理解的东西转化为自己的行动，并最后达到预期的效果，还是有一段路要走的。

处在这一阶段的店长，常常需要资深的老店长或是营运督导来帮扶，时常提醒他们哪些该做哪些不该做，哪些东西怎样做会更好，而且还得准备不时地为他们救火，为他们“擦屁股”，处于这一能力阶段的店长，其色彩是青涩的。

第二等级：熟练

做为这一等级的店长已度过其青涩的第一阶段，已经渐有成熟的色彩，他们不仅已经理解自己的职责、工作内容以及所需要的技巧方法等，而且对于这些基本技能的应用已经做到驾轻就熟了，已经很少会在这些方面给上一级区域经理或督导添麻烦了。

作为处于熟练阶段的店长，他在与顾客、供应商、社会各界、竞争对手、自己的员工等多个角色的打交道的过程中已经不会手忙脚乱、心中无数了，而是至少能够找到一个路径、拿捏到一种方法，将眼前的事情或困境度过去，至于这种路径和方法就目前的情况而言是否是最合适或者合适的，就通常不在他们的思考范围内了。

处于这一层次的店长只是将过去的经验做了很好的总结，知道了哪儿是陷阱、哪儿是坦途，零售业毕竟从表面看，重复度还是非常高的，能够对过去自己的做法和别人的做法加以很好地总结，不断地有所提升，进入熟练阶段也就不是很难的事情了。处于这一阶段的店长，其色彩是嫩黄了，就是给人的感觉有点成熟了。

第三等级：专业

做为这一等级的店长其对业务和管理的熟练程度已经没有什么问题了，按照他们自己的话来说，就是闭着眼睛也能够知道哪些商品放在哪里，对于门店营业场地、对于后仓、对于员工、对于供应商、对于社会各类管理部门、还有如何应对竞争对手的挑战等，他们都已经能够做到了然于心了，可以说，达到这一水准的店长基本上都是各个企业的佼佼者，都是店长群体中的领军人物，可以说，中国连锁协会每年评选出的金牌店长中的大部分都是能够达到这一水准的。

有很多很优秀的店长达到这一水准以后就开始苦闷了：我已经到顶了，我还能够继续做什么呢？公司近期好像也没有让我升职去担任营运部经理或是分公司副总的计划，往上看似乎已经遇到天花板，而往下看，似乎自己可以改进的东西也还不少，但是那种修修补补的小打小闹已经激不起自己曾有的激情了，于是他们中的一些开始惯性地维持工作，几年下来，回头看看自己还是在原地踏步，几乎没有进步，这种进步不仅仅体现在职位上，更重要的是体现在自己的内在的能力提升上。

实际上，作为一名已经达到专业程度或者是精通程度的店长，他的身上其实还是有着很多不足的，还是有很多可以值得提升的地方的，比如他的视野一定不够开阔，他所考虑的问题常常是局限于一店之内的，这样，他对事物运行发展规律的把控就往往会显得比较机械和生硬，他对待行业发展规律、对待员工的认识都会显得较为肤浅，看不到更多的关联和内在的更长远的变化趋势，于是就会显得目光比较短浅、视野狭窄、急功近利，此时，他要实现门店的持续性的长久的提升将会非常困难。

第四等级：融通

做为这一等级的店长已经达到了店长的最高境界了，到目前为止，我还很少遇到能够达到这一水平的店长，相对来说，达到专业的程度还是比较容易的，只要自己足够敬业、有足够的经验积累，加之脑子也还比较好使，那就很不错了，但是要达到融通即融会贯通的境界，仅仅在一个领域干到专业，那是远远不够的，他必须至少在两个以上的领域都做到出类拔萃，而且有着非常高的悟性，能够触类旁通，才有可能最终升华到融通的境界。

个人觉得，在零售行业要达到这一境界的话，至少要能够在门店营运和商品采购这两个领域都干过，而且这两个领域都做到了在本公司、甚至是本行业都出类拔萃的境界了，方有可能把自己引导到融通的境界。

为什么必须这样呢？因为一个人的融通与否，其实就是看这个人是否能够前后左右地立体地去看问题，尽管站在店长的位置可能也能够设身处地地站在商品部的角度去思考一下问题，但是这种思考是短暂的，其深度和广度远远不能够在自己的内心产生冲击和酝酿，让自己体会到商品与营运的那种牵一发而动全身的感觉，没有在商品和营运都干到很极致的境界的话，你也很难体会到我如何在一个恰当的点上给予一个小小的恰当的推动，最后就能够实现经过一系列复杂的内部运作以后达到你所期望的效果。

如果能够达到融通的境界的话，那就不是仅仅在外部换几个角度去看问题那么简单了，而是你能够扮演一个能够钻进铁扇公主的孙悟空，能够对我们所天天面对的零售企业这个铁扇公主做到真正的了如指掌了，此时哪里是相通的、哪里是阻塞的、哪里出问题了、这些问题又是如何因一系列的变化所引起的，统统这些都会在你的脑海里展现清晰的逻辑脉络、留下清晰而深刻的印痕。

一个人若是达到了融通的境界，他对世界的认识就能够真正做到相当地客观与深刻了，他对事物的发展变化规律的认识也就真正地达到了洞若观火的境界了。这就好比看海的人，进入融通境界以后，他所看到的海就不再是表面的那层波浪了，而是能够透过这层浅层的波浪看到深层的潜流，看到大海运行的总体的、较长远的态势。

达到融通境界的店长看待自己的员工时，已经不是把他们看做一个个简单的机器，只要会干活、肯听话、高效地去执行我的指令、达到我的预期目标就可以了，而是会把他们当成一块块可以点石成金的金胚子，自己是带着欣赏的眼光、以一种责任的心态去对待自己的下属的，此时他对自己的要求就是，这些人跟着我，我一定要每年都能够让他们看到自己身上的明显的进步，我一定要一步步引导他们，把他们身上的潜能尽可能地激发出来，让他们最终一个个成为自己可能成就的高水平的人才，达到这一境界，那么我们的店长就一定是一位卓越的店长了，他也就由“人尽其力”的境界升华到了“人尽其智”的最高境界了。

第二篇：培训评估的四个层级

培训1-4层级评估使用及方法

培训效果评估是培训流程中的最后环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整

等方面。但在实际工作中，培训评估工作如何做，以及如何进行成了培训人员讨论和关注的

焦点。

这次和大家讨论的话题，是根据本人工作的实际经验，总结就那些不能表现出像“1+1=2”

那么客观、量化效果的培训，根据评估层次进行的评估后，如果培训得当，学员学会了，那

么我们就可以直接地说：这次培训是有效的。

我们在培训工作中经常听同行说，我们进行的层级评估，那么，层级评估是什么？分别

解决哪些方面的问题，以及采用的评估方法有哪些，则是我们这次探讨的问题。

一：培训的层级评估

培训层级评估是19xx年Kirkpartrick提出的模型，这个模型划分为四个层次：

1、反应：这类评估主要是考核学员对培训方案的反应，学员对培训项目结构、培训讲

师的看法，培训内容是否合适和方法的看法等。

2、学习：学员在培训项目中的进步，该层关心的是学员通过培训是否将掌握的知识和

技能应用到实际工作中，提高工作绩效。

3、行为：培训项目使学员在工作行为和表现方面产生的变化。

4、结果：上述变化对组织发展带来的可见的和积极的作用。这类评估的核心问题是通

过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的。

二、培训层级评估的操作方法

根据以上的四级评估模型。如果单独就层级的评估操作方法来说，每一个层级关注的焦

点不同，评估结果都有一定的局限性。结合19xx年Warr、Bird、Rackham几位专家提出的

背景评估、投入评估、反应评估和产出评估四类评估模型，在实际操作中，较能得出完整的

层次评估。 １、反应层面

这个层级评估通常是设计问卷调查表的形式进行，也是现在企业通常采用的评估形式。

通常企业的反应评估的内容主要分为培训行政安排、讲师和自我评估三个方面基础的了解，

详细内容分为：

Ａ、培训组织情况（含通知时间、环境与设施、课程及教材、住宿安排、工作人员服务

等）

Ｂ、讲师情况（能力、语气语调、控场能力等）

Ｃ、自我评估（投入状况、积极性、学习内容等）

２、学习层面

学习层面的评估，主要是学员掌握了多少知识和技能。因此，通常通过书面考试、撰写

学习心得报告、行为改善方案等进行。具体操作中，有如下的方法：

Ａ、在反应层级评估基础上，增加学习内容测试和问答题，要求运用所学的知识进行解

答。可以分为基础知识点和情景模拟问答。

Ｂ、在实际过程中，特别是ＯＴＪ内容，学习层面的评估是进行现场操作，在操作过程

中主要关键知识点的掌握。

Ｃ、一些专业性岗位的课程学习后，要求按照学习的内容和时间提出自己的改善方案，

并交给直接上级负责监督执行。

３、行为层面

行为层面的评估是一个需要时间的过程，通常此类评估通过前后对照、３６０度调查和

绩效考核方式进行。 一般时间大约是３－６个月，甚至一年以后进行。为考虑公平性，行

为层面评估需要其他人的介入，一般评估人员的组合是由学员、同事、下属和上司进行。操作的基本步骤是，在培训结束之时，要求学员制定一份有量化改进的实践计划，列明现在的情况和需要改进达到的方面。然后，制定为跟踪评估调查问卷，并约定在培训结束３－４个月左右的时间里，对学员进行跟踪调查。然后，培训师、学员与学员上司讨论实践详细计划，并由直接上级备份。当约定的评估时间内，培训师需要进一步与直接上级接触进行评估交流。约定的时间到后，学员本人和直接上级进行评估。有的时候，培训师也参加到评估中。 值得注意的是，在实际的操作中，我们发现直接上级的评估存在一定的偏差，因此，我们在进行行为层面的评估中会邀请同事进行间接调查。一般情况下，最后评定的量化结果按照上级评估：自评：同事（含培训师）为４０：３０：３０的权重比例得出行为改变量化指标。

４、结果层面

结果层面的评估是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。在操作过程中，我们也试图运用一些量化的方法进行结果层面的评估，但遗憾的是，这些量化的评估方法只可以提供借鉴，而不能绝对的起到“１＋１＝２”的这样直观评估效果。我个人认为，结果层面的评估除开讨论最多的前后测与对照组法外，也可以根据通用的一些国内外进行的培训成本－收益分析提供参考。 培训的投资回报（ＲＯＩ）＝ 收益／培训的成本。计算前需要成本和收益的确定，成本确定含直接费用（培训教师、交通费、材料费、培训教室等）、间接费用（培训管理人员工资、培训管理费）和一般管理费用（组织的总体支持、高层管理时间（直接成本和间接成本的１０％），受训者工资和福利（福利为工资的２５％））。培训收益一般按照同行业顾客服务同类培训课程平均教学水平的平均投资回报率计算作为参考。

例如，一个公司的某项培训根据上面成本计算总计为１９３４０.９５元，每个受训者的成本为１１５.１２元，培训收益为：９２８３６.５６元，那么，投资回报率就为９２８３６.５６ ÷ １９３４０.９５ = 4.8，即每在计划中投入１员就会带来大约５元的收入。