苏宁电器销售渠道体系的管理和维护

苏宁从空调经营起家，明确以服务为企业核心竞争力，坚持“服务是苏宁的唯一产品”，建立自营服务。没有服务就没有营销，苏宁更是把服务作早期的重点，建立自己核心竞争力。

服务好供应商，服务好消费者。供应商和消费者是苏宁每次营销变革与创新的出发点和最终归宿。苏宁“将服务视为永恒的看家本领”，不仅强化服务态度，更要提升服务能力，这是苏宁不断完善自我、突破自我的原动力

在苏宁发展过程中，形成了自己的特点：后台优先。”张近东认为，行业竞争是永恒的存在。在多年竞争中，苏宁总结出了自己的制胜经验：不断创新平台，一定要在不同的平台上与对手动态竞争，而不是静态地较量。如果你的平台不优于对手，在竞争手段上没有领先对手，你就没有必胜的把握。

苏宁销售体系包括：销售系统、物流配送、售后服务、人才储备等“看不见的后台”。它们构成苏宁的核心技术，赋予苏宁品牌深厚的底蕴，是苏宁在家电连锁后规模时代制胜的力量源泉。

苏宁设计的自营模式有两个维度。其一是产品维度，在加强消费者研究的基础上，丰富自己的零售专业知识，在产品采购选型上形成自己的主见，不断扩大产品种类。通过销售数据库分析，预判市场需求，将相关的数据信息反馈给制造企业，双方协作，以买断、包销的方式生产和销售更多适销对路的产品；同时，针对市场个性化、定制化需求，提前制订商品采购计划，以定制、代工、贴牌等形式，形成差异化的经营路线。其二是销售维度，通过精品店、社区店、乡镇店进行品类经营，建立专业化的营销队伍，积累经验，提高零售终端的运营效率。

以既有的渠道、物流、服务优势为基础，从商品研究到顾客研究到采销互动，苏宁营销变革的战略路线图清晰明了。从长远看，苏宁倡导、践行的正是真正意义上的零售企业的价值回归，它必然导致全产业链专业分工的新型竞合模式出现营销转型变革的方向和关键点就是“实现市场导向，为客户服务，为客户的客户服务，建立自己的核心竞争能力”。在苏宁看来，核心竞争力与核心技术不完全是一回事。尽管在一段时期内已经拥有了领先的核心技术，但是苏宁还需找到自己的核心竞争以效益为导向，致力于提高单位面积产出、人均销售产出、可比店面增长，避免“规模不经济”。其二，挖掘顾客需求，满足顾客的服务体验需求，引导市场消费，提升苏宁的品牌价值，回归零售的本质工作。其三，深化与其相关联的上游制造业、下游消费者和横向合作伙伴的关系，共享价值。其四，对组织效率、系统管控、人才培

养、文化凝聚等方面的发展瓶颈进行改进，弥补短板。

苏宁通过后台建设又编织出了外人看不见的、更为庞大的4张网：数字神经网络、物流配送网络、售后服务网络和人才梯队网络。

数字神经网络：零售业的实践表明，正是信息化系统，缔造了沃尔玛跨国连锁商业帝国。支撑沃尔玛“天天低价”神话的，是其世界上最为庞大的数据库系统。 时至今日，苏宁已经完成了多代信息化系统更新。先进的信息化网络，不仅提高了苏宁的管理、营销、服务效率，更优化了供应链关系—高度信息化使得B2B无缝隙对接成为现实。通过B2B对接，透明化和公开化使得厂商博弈的程度降低，长期存在的供应链契合不佳的问题得到了解决。无出其右的信息化，令上游家电制造企业和竞争对手对苏宁刮目相看。

物流配送网络：与信息化建设一样，专业化的物流建设也是许多连锁企业最不愿意花大气力去做的事情。自建物流，就等于倍增连锁成本。每进入一座城市开设店铺，就要建设一个物流基地，这样巨大的资金和管理投入不是每家渠道商都愿意且能够承受的。，苏宁愿意投入巨资自建物流体系。自建物流，看似发展慢，受益却是立竿见影，并具长远效应的。

庞大的自有物流网络的价值是显而易见的。首先，由于管理的可控性，苏宁品牌的美誉度不会因为受制于他人的物流网络而有所受损。其次，苏宁投资自建物流系统，相应地减轻上游家电制造企业的物流压力，他们因此更愿意选择与苏宁合作。最后，苏宁与家电制造企业共享中心仓，增强了物流配送的能力，加快了物流配送的速度，更好地满足了消费者及时、快捷、方便的购物需求。

售后服务网络：苏宁认为，服务资源是最值得投资、最具有长远价值的。苏宁所建构的服务网络与其连锁网络一样在国内无出其右者。也许消费者看到的服务不过是一个购物查询，不过是一个电话回访，但对于苏宁而言，这就意味着终端销售和后台运作体系—苏宁营销中心、连锁店中心、物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心在高效率地有序交互运作下，快速响应市场变化，更为精准地满足消费者需求的一系列运作过程。

人才梯队网络：连锁经营是一个庞大的工程，涉及前台管理和后台信息化系统支持，需要方方面面的专业人才共同参与。相对于西方发达国家，中国连锁业态，尤其是家电连锁起步较晚，面临着行业性人才瓶颈。苏宁为了加快自身和连锁行业发展，推出了大规模人才培养模式，不仅为自己建立了人才梯队，也为外协企业培训了大量的专业化蓝领工人。中国家电行业售后服务水平的普遍提高，是与苏宁专业化的大规模正规培训密不可分的。尤其是外协企业员工接受苏宁的专业化培训，掌握了科学的标准化管理经验，从整体上提高了中国连锁业态的规范化水准。

第二篇：流通渠道销售总结

TO：888经理！

流通渠道销售总结

（****办事处）

****办事处流通渠道于今年x月中旬经****渠道部***经理的安排；***办流通渠道由武汉渠道部直接管理；在八月中旬前的销量共计约为****万，截止到本月，流通渠道共计销售金额约****万元。 到目前为止和***办渠道部长期合作的****代理商有两家（KKp***商贸和KKP***）后续正在开发的***客户***商贸（已签合同）。 ——以上是汇报总结

一；以下是***代理商统一到岸价(不含税) 20xx.12.31至20xx.12.07共342天的流通渠道销售记录统计：

退货

客户名称 销售量 销售额 成本 毛利率

量

*** kkp刘森 15176.37 124730.44 125226.77 1097.6

0.83%

***KKP六佰商

56435.22 536396.76 535845.58 182.87

贸 3.03% 就代理商的销售数据总结和分析： -------个案销售总结

1；Kkp***，从20xx年初开始代理销售我们公司产品，销售渠道为学校和农贸市场，截止到目前销售业绩（未税）约12.5万。 从销售的单品上来讲，50g润口香，38g台湾烤香肠，25*90美退货率 7.23% 0.32%

味鸡等符合学校渠道的产品占据总销售额的75％左右；做过其他单品系列和渠道的尝试，但其它销售渠道和单品退货率一直居高不下，销量也一般。

因该经销商经销我们公司产品的时间不长，经验不足；因退货率导致利润点不高，经共同努力；现在的销售情况相比比以前有很大的提升。

2；Kkp***商贸。续签客户，销售渠道为高端餐饮酒店和批发流通渠；总体销售额（未税）约55.3万，毛利率3.03%，退货率0.32%。 酒店渠道的销售额相对平稳，但增长点不高，在批发渠道上产品相对单一，经销商对此没有较大的投入，主要以50g润口香为主，其它肠类销售较少。在我的帮助下经销商进行的一些产品调整，引入了210g脆肠，湘肘，肘花，培根类的产品，目前销售略有增长。 虽然该客户是专营***，但由于该经销商没有完善的配送能力，主要服务的是城区的酒店餐饮渠道，因批发渠道和配送能力有限，目前客户对农贸市场开发和终端建设方面还是积极性不高。

-----客户解析及实际情况 二；****商贸。（刚开发客户）

该客户现在正在开发阶段，合同已经签订，该经销商友较为全面的销售网络，经销商积极性较高，值得重点关注，积极扶持该经销商；也是我近期的工作重心。

三；目前出现的问题因办事处人手不够，财务和业务混在一起，在对经销商后期服务的环节，存在压货的情况，这一点经销商都是直接关

系到自己切身利益，导致经销商对办事处颇有微词，都希望办事处以后能公开化，透明化。

---------------以上就是20xx年***办渠道部的目前的销售情况。 --------待开发及无关紧要的问题

四；本人从8月份由办事处人员转入传统渠道小组，虽然目前流通渠道的销量有一定的增加，但总体来说并不理想。现有代理商，还是处于最原始的传统渠道的模式，在市场方面没有太多的主动意识 五；其它客户和计划：

就宜昌市目前现有的县级城市，正在积极寻找符合公司条件的经销商，争取可以做到一县一代理，让我们的产品覆盖到每个县级市场以及传统渠道的乡镇市场。

为经销商做实事，发动经销商积极性，如何开发新客户和提高销售增长点是我20xx年的工作重心。

--------计划 此致！

祝您和您的家人身体健康！工作顺利！

宜昌办流通渠道业务员:吕飞

20xx年x月x日星期四