创建高校后勤服务质量管理体系的探索

随着高校后勤社会化改革的不断深入，提高后勤服务质量，成为高校后勤部门提高整体服务水平的核心。如何建立长效机制，从根本上保证后勤服务水平不断提高，是一个亟待研究的课题，本文结合我校在这方面的探索，谈谈自己的认识。

一、 创建后勤服务质量管理体系的必要性和可行性

（一）必要性

１、创建后勤服务质量管理体系是高校不断扩张的要求。高校连年扩招，大多高校在校生人数都急剧扩张，教职工的人数也随之加大，后勤服务工作量也越来越大，为了做好后勤保障，提高服务质量，有必要创建后勤服务质量管理体系。

２、创建后勤服务质量管理体系是生活质量提高的必然。随着人们生活水平的提高，高校师生对后勤服务的质量要求也越来越高，这是社会发展的必然要求。为了使后勤服务，满足师生不断增长的需求，不仅满足整体的需要，还要满足个体的特殊需要，必须不断改进服务方式，充实服务内容，丰富服务项目，保证做好后勤服务各项工作，有必要创建后勤服务质量管理体系。

３、创建后勤服务质量管理体系是建立长效机制的根本。后勤服务是持续的稳定的服务，一年四季，不分春夏秋冬，不分白天黑夜，因此，对服务质量的要求也是持续的，而且要求会越来越高，这就需要建立一个完善的体系，使任何服务工作都能明确职能部门、规定服务人员，规范服务行为，达到服务质量标准。为了确保后勤服务质量在持续、稳定提高的基础上不断提高，有必要建设后勤服务质量管理体系。

（二）可行性

１、创建后勤服务质量管理体系，有后勤社会化的管理体制作保证。高校后勤系统，经过多年的不断深化改革，按照党中央、国务院有关高校后勤社会化的要求，已经建立了不断完善的后勤保障和服务体制，高校后勤系统都实现了规范剥离，建立了按市场经济规律运作的企业化的管理体制，为高校教学、科研、师生生活提供保障和服务，也为建立后勤服务质量管理体系提供了组织保证。

２、创建后勤服务质量管理体系有良好的运行机制作保障。多年来，高校后勤部门，按照后勤社会化的要求，进行人事制度、分配制度等 运行机制的改革，逐步建立起既适应高校后勤保障和服务的要求，又适应市场经济规律要求的运行机制，为做好后勤工作提供了内在的动力，也为建立后勤服务质量管理体系提供了保障。

３、创建后后勤服务质量管理体系有坚实的基础。高校后勤系统伴随着高校的创建而诞生。多年来，后勤部门在工作实践中，早就了一支过硬的后勤队伍，建立了一整套规章制度，形成了比较规范的工作程序，尤其是后勤社会化以来，经过不断地深化改革，逐步理顺了管理体制，建立起充满活力的运行机制，这些为建立后勤服务质量管理体系打下了坚实的基础。

二、 后勤服务质量管理体系基本框架

（一）遵循原则

后勤服务质量管理体系遵循八项原则，即以顾客关注为焦点原则、领导作用原则、全员参与原则、过程方法原则、管理的系统方法原则、持续改进原则、基于事实的决策方法原则、与供方互利的关系原则等。

（二）体系基本内容

后勤服务质量管理体系由质量方针、质量标准、部门与岗位职责、管理制度、作业程序、考核办法等六个方面组成。其要点分述如下：

1、质量方针，是为达到一定目的的服务质量而确定的指导原则，是整个质量体系的纲，用以指导质量体系的运行。制定的质量方针，应该能集中的反映后勤系统各部门持续向学校师生员工提供满意和优质的服务的思想。

2、质量标准，是落实质量方针的具体要求和达到的目的，包括质量目标和服务标准两个部分。质量目标是为实现质量方针而制定的某一阶段的具体、定量或定性的要求，力争以量化的、可测评的指标或服务承诺作为质量目标。如水、木、瓦、电等零修合格率要求达到100%。服务标准是各项服务必须达到的具体要求，把各项服务内容的质量进行细化，用以规范服务行为。

3、部门与岗位职责，是针对后勤各部门对自己所承担的管理和服务工作划分的责任范围，对应工作岗位应该承担的工作责任。凡涉及到后勤服务，都要明确该项工作管理部门，确定工作岗位，做到一切后勤服务都有职能部门管，都有具体工作岗位去履行职责。

4、管理制度，是后勤系统每个单位，根据国家法律、法规、政策，以及上级主管部门和校规校纪所制定的办事规则。规章制度主要包括人、财、物等管理制度，还应包括突发事件应急预案、隐患排除预案等应急机制建设。

5、作业程序，是指在后勤服务过程中，每项服务活动应该遵循的步骤和规程。作业程序应尽量以图标的形式来表达，划出工作流程图，并辅以文字说明。对难以图标表达的工作流程，也可以以简洁的文字形式来说明。

6、考核办法，是对各项服务标准的检查、测评、改进措施、奖励与惩罚等内控和外控办法。内控是后勤部门自己组织的检查、测评，外控是学校和上级只能部门的检查和评估。考核办法应注重可操作性，切实做到准确、有效。

三、创建后勤服务质量管理体系步骤

北京理工大学后勤服务质量管理体系涵盖的单位有：后勤集团总务后勤部与膳食部、劳动服务管理中心、校医院、居民管理委员会等。

（一）质量管理体系建设阶段

１、建立质量管理体系组织机构

(１)成立后勤服务质量管理体系建设办公室。人员由后勤部门负责人组成，作为后勤服务质量体系建设领导机构，负责后勤质量体系建设实施。其主要职责如下：

工作职责：在主管后勤校长的领导下，制定实施质量管理体系建设计划，部署各项工作任务，审核各部门服务质量管理体系框架结构，检查工作进展，组织研讨和交流，验收后勤各部门服务质量管理体系建设，评估实施成果等等。

（2）后勤各部门也相应成立后勤部门服务质量管理体系建设办公室，并确定一名主管处级干部任办公室主任，各中心有关负责人参加。

（3）部门下属各中心成立后勤管理服务质量管理体系建设小组，由中心主任任组长，有关负责人参加。

２、调查摸底

按照后勤行政会的要求，后勤系统各部、处都相应成立质量管理体系建设办公室，对本单位有关服务和保障的事项进行调查、摸底，研究并确定该体系涉及范围，填写后勤系统质量管理体系调查表，并报后勤服务质量管理体系办公室。

３、组织培训

在做好调查摸底的情况下，对有关人员进行培训。要求各部、处选派专人参加，参加人员应具备一定的写作水平，并能保证写作时间，以便能认真编写、修改本部门的质量方针、质量标准、部门、岗位职责、管理制度（包含应急预案）、作业程序、考核办法等文件。 ４、编写文件

组织专人编写文件，每个部门确定2～3人，编写时间为三个月。重点强调以下两个方面：

（1）重视应急机制的建设，认真编写《突发事件应急预案》，充分体现高效、快速、畅通的反应、处理机制。应急预案的主要内容有：

① 组织机构。包括指挥小组、灭火（抢救、抢险）行动组、疏散引导组、通讯联络组、医疗救护组等，以及各部门职责；

② 预警、报警处置程序和措。预警要有预案，报警要有电话记录；

③ 应急疏散的组织程序和措施。疏散要有路线、方法、责任人、记录等；

④ 灭火（抢救、抢险）程序和措施；

⑤ 通讯联络、安全救护的程序和措施。

（2）建立应急机制的重点是建立隐患排除机制，将安全隐患消灭在萌芽阶段，确保人身和财产的安全。隐患排除机制要求落实到日常工作中去，如建立日、周、月安全检查制度，建立投诉和回访制度，落实安全责任人等。

（二） 质量管理体系建设内部试运行阶段

内部试运行阶段：时间为一个学期

1、颁布质量文件

编写后的质量文件，经部门后勤服务质量管理体系办公室初审，并上报后勤服务质量管理体系办公室审批后，由部门召开全体员工大会进行颁布。质量文件颁布后，既为正式启动后勤服务保障质量管理体系实施阶段。

2、进行全员培训

根据全员参与的原则，颁布质量文件后，各处级单位要对全体员工进行质量文件培训，使每个职工不仅了解，更重要的是贯彻执行，不在实践中不断地完善。

3、进行内部测评

根据持续改进的原则，在正式启动质量管理体系建设工程一个月后，各单位要进行一次内部测评。由本单位组织相关人员，对照质量管理体系文件、应急机制和隐患排除机制的要求，逐条进行审核，找出存在的问题，上报处后勤服务质量管理体系建设办公室，同时对存在的问题进行改进。各单位一年内应不少于两次内审。

4、进行管理评审

在两次的内部测评基础上，各处级单位召开中层领导参加的管理评审会，总结经验，并对质量管理体系中存在的问题进行修改。时间安排为年底。

（三）后勤系统质量管理体系评估阶段

时间安排为：一个学期

1、根据前两个阶段的模拟运行，由各部、处质量管理体系建设办公室向校后勤系统质量管理体系建设办公室提出申请，要求进行第三方质量管理体系认证。

2、校后勤系统质量管理体系建设办公室根据各部、处申请，指派专人对其进行第三方质量管理体系评估，提出整改意见。

3、根据评估中提出的整改意见，由各单位服务质量管理体系建设办公室负责整改，并在10日内将整改的结果上报校后勤系统质量管理体系建设办公室。

4、校后勤系统质量管理体系建设办公室，审核整改情况，对符合标准者予以颁发质量管理体系合格证书。

（四）复查阶段

评估通过后，每满一年，由后勤服务质量管理体系建设办公室进行一次复查。

后勤服务质量管理体系建设是一个过程，只要我们高度重视，在实践中不断完善，我们就能作出成效。

第二篇：提高质量管理体系的有效性

提高质量管理体系的有效性

如何才能够持续提高和评价质量管理体系的有效性？

问题：很多单位通过ISO9000认证以后，经过多年的运行，如何进一步提高体系运行的有效性，而不是一成不变的低水平运作，以及怎样评价体系的有效性？（提问者：浪淘沙20xx）

解答：可以通过以下几个方面来评价和提高质量管理体系的有效性：

一，内部审核。根据20xx版ISO 9000族标准的要求，建立、完善质量体系并保持其有效运行的关键是质量体系内部审核。通过审核发现的不符合项，采取相应的纠正措施并使其成为符合项，达到质量改进的要求，同时也是维持质量管理体系的重要工具。

二，客户及第三方认证机构审核。客户及第三方认证机构对供应商审核的最主要目的是，审核这个工厂的品质管理体系是否是良性的，是否能够保证生产出优质的产品来满足客户的要求。基于此目的来接受审核，认真处理审核发现的问题，可以提高客户的满意度，同时万一有问题，公司也能有一定的流程去及时处理解决，公司质量体系运行的有效性也得到进一步提高。

三，组织的管理评审。通过管理评审，我们可以确定：各部门之间的协调配合是否较以前更好？市场收集到的信息是否能及时传递到质量部门，由质量部门召集生产、科研、质检部门分析原因、落实整改措施，并将情况及时反馈到销售部门，促进了与顾客的有效沟通?资源配备是否精干合理，生产环境是否进一步优化，设备状况是否得到改善？如果是肯定的回答，可以确定质量管理体系是有效运行的。

新成立的质量监控部门该做什么？

问题：我们的产品是软件，以前经常发生已经到了为客户实施的时间，可是研发部门的产品还没有提交上来的情况，而且很多时候产品到了用户手里还能发现很多错误。现在要成立一个质量监控部门，不知道应该怎么定位这个部门?（提问者：丹宝）

解答：你说的这种情况多数时候是由于开发设计部门未充分考虑到产品在开发设计阶段的设计评审，具体说就是 未考虑好"产品开发周期"和"设计开发的策划"，而是停留在实验室或者说纯理论性的开发。他们忽视了被开发产品的安全性、功能性可靠、稳定性和外观，及产品的可制造性和可维护性能、生产方便和经济性。这些性能在产品的开发设计阶段就应充分考虑，而且同时需要通过样品的测试来论证，保证在产品投放市场或大批量生产前得以确认。

作为质量部门应该建立一套完整的测试体系对产品的以上关键指标进行测试，而且建立统计的概念，以保证产品批量生产时的性能符合性和样品一致，及时反馈测试结果和作为使用者的意见和信息。开发设计部门则应该把质量部门视为内部客户，以保证产品提交给终端用户前的信心指数。

总部与分部的质量监控部门如何来进行权责分配？

问题：如何对服务类企业（已取得ISO9001、ISO20xx认证）总部质量监控部门与事业部业务监控部门的权责进行合理划分，既达到全面监控的效果，内容上又尽量减少交叉？如何理顺总部质量部门和大区、各地分支机构质量部门的关系，真正实现质量监控的无缝对接？（提问者：khitan）

解答：产品质量和服务质量是企业的生命线；同时也是质量监控部门与事业部业务监控部门的权责的界限。

产品质量由质量监控部门进行监督，企业的质量部在管理者代表的领导下负责企业质量管理体系的建立、实施和保持，确保质量管理体系的有效运行，并向管理者代表报告体系运行情况；负责对体系运行情况进行监控；负责公司的质量记录；负责将监控工作中发现的严重的或未能解决的问题，及时向管理者代表汇报，并协调各方采取纠正和预防措施，予以最

终解决；负责企业产品质量的独立检验与监控工作，及相关服务工作；负责企业技术改造及重大设备维修的质量管理。

服务质量是评价事业部业务监控部门对客户的一种态度。服务质量的好坏与产品质量的好坏同样重要。

企业的最高管理者提出企业的质量方针和目标并采取措施以保证各级人员都能理解执行。负责进行管理评审；保证质量管理体系运行所需的资源，并确保企业的内部沟通是有效的，总部任何的质量变更，都能确保分部及时得到通知并理解。企业分部的各管理者按照ISO9001、ISO20xx的要求建立、实施和保持企业的质量管理体系；向总经理报告质量体系运行情况及体系改进的需求；负责就本企业质量管理体系与外部各方的联络工作等。 如何解决全检与抽检结果相差太远？

问题：我公司在对一批产品进行全检与抽样检查时出现结果相距太大的现象。比如说一批产品，在进行抽检时，不合格率达到了80%，而在对这批产品进行全部检查时，不合格率却只有30%，两次检查结果相距太远，因此我想问问专家，遇到这种情况到底应该如何解决？如何调整检查方法来使得全检与抽检的结果不至于相差太远？谢谢。（提问者：人杰地灵） 解答：从统计学的角度分析，样本抽样良品率/拒收率结果和全检的良品率/拒收率应基本一致，这也是抽样方法广泛应用于批次判定的原因。按照统计学的原理，通常抽样是建立在已知抽样的拒收率或已知抽样数量和拒收数量的基础上，来对总体情况(母体)进行预测。建立在95%的自信度基础上进行预测存在风险，风险有两种情况，抽样结果大于或小于实际结果，但这种风险引起的误差不至于和全检结果相差太大，单次抽样法就是建立在这个理论基础之上的。

但很明显，其中一个条件就是缺陷样板是均匀分布的。这种均匀分布的前提条件则是在整个制造过程中只有普通变异没有特殊变异，而普通变异是工序本身的西格玛引起，属于正常现象。但工序加工过程中一旦出现特殊变异，就有可能出现以上的样本不均匀分布的情况。这种情况下如果用普通一次抽样法对批次进行判定必定出现偏差，因为不良有可能集中在一个区域。这种情况下可以调整检查方法来解决，从一次抽样变化到多次抽样，具体说就是从(N；n，C)到(n1，n2? nn｜C1，C2? Cn)。在95%的自信度的基础上，以样本推导母体的方式进行对母体的预测。

业务整合期如何进行质量管理？

问题：公司的决策层进行了调整，对公司的业务结构的整合目前正在进行中。按照ISO质量体系的规定，文件必须要结合流程变动情况进行修订，可是很多管理和业务操作层面上的问题很难明确或固定下来，各个环节的协调与配合仍在努力改进，结果如何也不清楚。下半年马上面临监督审核，如何保证既能通过审核又不影响业务的调整和运行？质量监控工作如何配合转型期的业务整合工作？（提问者：khitan）

解答：首先应按照公司的业务运行实际情况，组织结构图应尽快更新，确保各事业部门及相应职能部门的人员能清楚明了公司组织结构调整和业务结构的整合情况。

其次结合流程变动情况，更新或整合相应的质量手册，二级程序文件及其它相关管理和业务操作文件。

第三，有需要的话，建议成立集团公司质企中心或质量系统管理中心及各事业部质量管理分中心。调配优秀质量系统管理人员来负责准备监督审核事宜，如IRCA QMS20xx注册专业人员。当然，也可聘请外部咨询机构来帮助公司完成业务整合流程变动所带来质量管理系统的顺利过渡。

第四，重新制订年度审核计划，加强内部审核频次，尤其针对新的业务流程或变动较大，问题较多的流程应该进行重点审核及监控。内审人员应该选择经过培训考核合格的有资格和审核经验丰富的人员担当。

第五，针对内审发现不符合项的纠正/预防措施的跟进和完成情况的确认应在管理评审会议或高阶管理层会议时通报，对于一些当前以经解决的问题也应给出改善计划。建议最高管理者一定参与会议。

第六，业务整合工作中，有些流程或职能部门换上新的领导班子或重点岗位人员，他们可能是业务流程方面的专家，但对质量管理系统或质量意识不强。因此针对上述人员和职能部门举行QMS20xx系统和意识的培训和辅导，尤其重要。

最后，通过外部第三方审核固然非常重要，但新的业务的调整和运行必然会要经过一定的过渡适应期，我们应实事求是地接受监督审核，针对审核发现的不符合项进行整改即使没有通过审核或发现有很多不符合项，那也是对公司需要进行持续改善的外部压力。从这一点来讲"塞翁失马，焉知非福"啊！

如何加快终端产品的研发过程？

问题：现在是快鱼吃慢鱼的时代，对于终端产品特别是像手机类产品，用户使用范围广，频率大，更新换代快，有哪些措施可以快速推出新的产品呢？（提问者：小曼） 解答：在产品研发环节上可以从以下几个方面考虑缩短周期：

1．及时准确地获得市场信息并转化为产品标准，缩短客户沟通时间，尽力避免反复修改方案。

2．利用成熟的产品技术作为开发基础，缩短技术上研究和验证时间，尽量避免采用不太成熟和不稳定的技术。

3．开发通用产品的技术平台，从而适应市场需求的多样化。具体来说：尽量使用标准化和模块化。即基本设计参数一样，根据市场或客户要求灵活机动地更改一些外观尺寸等。这样一来就能迅速地把新产品投放市场。

如何在精细化管理过程中，把考核工作做好？

问题：我单位即将实行精细化管理，推行6S，但如何做好考核工作，以调动员工积极性？(提问者：zzxhl)

解答：精细化管理最大要旨，在于人的思维模式的转变，尤其对骨子里中庸之道当家的中国人来说，更是如此。很多时候，一些设计非常精良的精细化管理细则，却难以得到良好的实施，问题的关键就在于其操作性设计得不尽合理，没有充分考虑执行人的反应。往往是执行人不愿意执行推进，怕麻烦，怕得罪人等等，最后导致精细化管理只能停留在纸面上、口头上。

因此，企业要推行精细化管理，首要问题，就是向大家灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围。

其次，要着力培养人才。精细化管理的本质更多的是对员工的职业化要求，把对员工的要求更多地通过提高职业素质、职业技能固化到每个人的工作习惯之中。因此，要真正实现管理的精细化，必须培养出一大批合格的职业人，通过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化、标准化。

再次，要通过考核、奖励、处罚等手段引导、培育、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在考核、激励方面没有先行一步，与精细化接轨，会导致精细化落不到实处。

精细化管理模式下的考核工作，应该在传统的3P 考核体系（工作岗位分析、薪酬福利、绩效管理）上更加深入到各个部门各个领域。

具体做法就是让人力资源管理部的人员参与到其他业务部们的工作中去，将以模块化的职能工作为中心的工作方法变为人性化的以其他部门每个员工为中心的工作方法。与其他部门员工做朋友，从员工立场、所在部门及公司角度去提供HR解决方案。在新的精细化管理模式下，人力资源部的组织架构改为矩阵模式（见图一）。

人力资源部与业务部门的沟通环节变得更加简洁了，由原来的多次沟通变为现在的一次沟通（见图二）。

如何在IT企业实施产品线管理？

问题：我所在的公司是一家高速发展中的IT企业，从一个300人的小公司发展而来，到目前有1000多员工，其部门设置基本上是按照职能划分的。真正的产品线也只有2-3个，我们打算在一个产品线中试行产品线管理。由传统的职能管理转变到产品线管理，请问操作时要注意哪些方面？另外，我知道有的公司会在产品线内设置一个"产品线管理部"或类似名称的部门，这个部门在产品线管理中承担哪些角色呢？（提问者：billba）

解答：我不太清楚贵公司具体是做的哪种类型的IT 产品。但可以结合以往公司产品线管理的经验，介绍一下由传统的职能管理转变到产品线管理过程中操作时要注意的以下几个方面工作。

第一， 建立起适应产品线运作的组织结构，设立对产品的市场成功负全责的部门或岗位。 在大部分企业中，最典型的组织结构是职能制，市场部门和技术部门是企业两大职能部门，市场部门负责品牌、广告、渠道、产品销售等工作，技术部门负责技术研究、产品开发、产品维护等工作。通常的做法是，市场部门按区域划分，而技术部门则按照技术类别划分，市场部门和技术部门在产品之间存在一道鸿沟。

所以，设立专门部门或岗位，负责从策划、开发、上市到退市的产品全生命周期过程，弥补产品开发管理职能的缺失，建立市场部门和技术部门之间沟通的桥梁，对增强新产品市场竞争力，增强产品开发的针对性、目的性，降低研发浪费是至关重要的。

设立这类部门和岗位通常有几种做法，一是设立独立于市场部门和技术部门的专门的产品线管理部门，设立产品线总监、产品线经理、产品经理、PDT经理等岗位；二是在市场部门内部设立产品线经理、产品经理、PDT经理等岗位；三是在技术部门内部设立产品线经理、产品经理、PDT经理等岗位；这三种方案各有优缺点，企业可以根据自身的实际情况而定。 对研发资源充足的企业，也可完全按产品线来组织技术部门，技术部门由几条产品线组成，这样，产品线负责人既负责日常产品开发和技术研究管理工作，又对产品最终的市场表现负全责。

第二，落实产品线专职管理人员的各项工作，尤其要加强概念和计划阶段的工作。过去我们往往重产品开发而轻概念策划和计划，设立了专门的产品线管理部门或职位后，最重要的就是要加强概念和计划阶段的工作，做好客户需求分析、产品定位、产品概念设计、品牌设计、市场分析、财务分析等前期分析和策划工作，预先做好市场推广计划、物流计划、销售计划等产品上市后的工作安排，这样才能真正起到提高新产品市场竞争力、缩短产品上市时间的作用。

第三，建立起产品核算的财务制度：产品是否成功最终还是由财务数据说了算，但光有销售收入这么一个数据是远远不够的。公司收入来源于各项产品，公司的各项成本最终也将落到各项产品头上，改革现有的财务核算制度，核算出各项产品所分摊的制造成本、资金利息、销售费用、管理费用等，进而核算出各项产品的毛利润、净利润、毛利润率、净利润率，销售增长率、毛利增长率、净利润增长率等指标，以全面反映各项产品的财务表现。 第四，建立与产品线运作相应的绩效考核制度来保障产品线的有效运作：对产品线的财务核算为绩效考核提供了基础，但除了上述财务指标外，还需要增加新产品销售比例、新产品上市周期、研发投入产出比、器部件重用率、设计更改率等重要指标。公司通过设定考核指标以及指标参数来表达公司的期望，来引导产品开发团队的努力方向和关注点，引导开发人员养成围绕客户需求进行设计的习惯；建立产品线考核和职能部门考核相统一的绩效考核制度，产品线经理、PDT经理要有权对产品开发人员进行考核，并在很大程度上影响产品开发人员最终的考核成绩；只有这样，产品线才能真正有效运作起来。

第五，培养产品线管理运作所需要的关键人才，如产品线总监、产品线经理、PDT经理、产品经理等，培养出一批即懂市场懂产品又懂技术的复合性人才。所有实施IPD（Integrated Product Development）方案的企业都发现，缺乏合适的人才是IPD不能充分显现效果的最大原因，所以，花精力培养或引进复合性研发人才是重中之重。