精益管理，如何有效的推进精益生产

精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。

“精益生产”是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。

精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。那么，如何有效的推进精益生产？精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。

1、企业管理基础太差，草草上马。

企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚…… 如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。

2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。

“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。

3、对咨询顾问或咨询公司依赖思想严重，期望过高。

许多企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。这时的角色定位要明确，“内因起决定作用，外因起辅助作用”，顾问是外因，企业的管理层是内因。顾问会受到以前的工作背景、行业背景、辅导经历、擅长领域、项目团队构成、企业诊断后的认知、甚至是项目的个人利益等诸多因素的影响，导致提供出来的解决方案与企业当前条件下现实可行性之间存在一定的偏差。因此，最了解企业实际情况的永远是企业自身。引进顾问，要认识到顾问以引导传授管理专业知识为主，需要公司内部自己发动全员参与学习，并配合准时完成顾问安排的工作，在顾问辅导时要踊跃主动提出问题与心得。要了解顾问更多只是扮

演催化角色（教练），落实需要内部热忱参与，使积极推动变革的人成为企业发展需要的人才。要清楚公司的管理人员才是解决方案的最终决策者，顾问只是医生，只管诊断开药并提供保健建议，企业自身身体的强健还需有问题时按时吃药，平时加强身体锻炼。、

4、将经营与管理混为一谈。

精益管理不是“灵丹妙药”，企业管理者应打消“临渴掘井”的念头和心态。市场环境瞬息万变，很多企业的业绩大起大落，这时候，公司通常会因应市场变化在战略方向上做出重大调整。这些都是企业正常的经营行为。但是，工厂的管理活动与目标是否也应该闻鸡起舞？曾经看到过有些工厂，业绩不好时甚至让财务人员也直接介入工厂管理活动，从损益表的变化状况角度去让工厂管理活动跟随经营策略的改善而改变。这是非常忌讳的，比如精益讲究降低库存，这个从财务制度上来看是减少了公司收益的。丰田有个公式，企业价值=战略经营/内部管理，很好地诠释了两者的差异。分母是内部管理，这个才是永恒的，是以产品流程为导向，针对企业中人员、质量、安全、生产、成本、设备、环境等七项活动展开管理。而经营是从这些管理产生的结果去做决策与判断，是管理产生的一种结果。只有管理活动扎实推进，才能更好地为企业经营决策的变化提供保证。这个月说要抓出货赶业绩，下个月说要减少人员降成本，只会使得管理工作发生混乱。达成出货或者降低成本本来就是管理人员需要时刻关注并落实的。这种用经营来控制管理的做法，是无法持续有效的。

5、公司领导层在精益推进中角色扮演定位的偏差。

搞精益这行的都很清楚从下到上搞精益会因为缺少资源的支持与缺少方向指引导致失败，但是从上到下搞精益的很多也失败了。有家在中国的日企，在原来的总经理领导下，精益活动推行的很好，甚至引起日本总厂都派人来参观学习。但是更换总经理后，精益活动很快就江山日下。两个总经理对精益活动都非常支持，但是，对精益过程与结果认知的差异性以及对角色扮演的差异性导致了截然不同的结果。从上到下搞精益，最高领导层不是摇旗吶喊就行，需要在充分认同精益思想的基础上，从精益战略的高度，制定出公司的中长期经营计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与精益实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。比如这家日企原来的总经理，十年如一日地坚持每月写一封给员工的信，点评工厂在进行的点点滴滴的精益改善活动，鼓励并表扬优秀员工，分享其巡视心得。而且坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。

6、精益推行办公室的作用没有很好或充分发挥出来。

第一个方面，对精益改善项目缺乏有效的管理与控制，对项目以及子项目进展的过程与进度

掌握不够，缺乏现场了解，更多只参加会议或看报告，没有针对改善现场进行评核。 第二个方面，对改善团队的辅导，不是流于纯粹的精益理论教条式灌输，无法跟现场结合起来，甚至推进室人员为了项目的进度。大包大揽，直接深入下去负责具体的改善案的执行，

使得项目成员的相关能力缺乏锻炼，阻碍人才养成。

第三个方面，精益是个持久战的过程，推进室应该有非常具体可执行的规划，让工厂内的精益推进活动保持持久活力。读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动都是调动大家积极性很好的方式。山不过来，我过去。不要去左右别人，要想方设法去影响别人。精益推进室的人员要积极主动面对推进过程中推诿，抵制等负面性问题，以积极饱满的热情去感染项目相关参与人员，去团结更多地人员参与到精益项目中来。第四个方面推进室以及项目领导人员层级不够或授权不足，无法做为与经营高层沟通的桥梁。导致资源以及项目范围，改善深入度等都受到极大影响。总之，要明确精益推进室在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色，使推进室的功能得到最大程度的发挥。

7、对员工特别是对基层作业员的尊重只停留在口号上。

企业的舞台不是单单精英的舞台，要想方设法给予企业最低层作业员实现自我、展现自我的舞台。要清楚认识到，只有这些奋战在第一线的作业员才是企业创造价值的来源。要明白最熟悉生产现场，最先发现问题的，永远是这些日复一日重复工作的作业员。别把员工不当一回事，不要因为国内企业普遍存在的高离职率而减少对作业员的训练。我们的底层作业员技能水平虽然普遍较低，但是他们其实也是有强烈的学习欲望的，因为他们知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作。这就要求企业要建立起非常系统化的培训机制，持续不断地对员工特别是作业员进行操作技能以及质量、安全、效率、改善等方面的培训。要注意培训课程尽量简化并浅显易懂，要理论与实际相结合。只有将这些创造价值的作业员也组织并发动起来展开各种改善活动，并让她们也有机会在各种场合展现他们的风采，才能有助于实现让她们不仅带双手更带大脑来上班。

8、推行精益没有跟绩效管理相结合

推行的改善项目是否符合企业与组织的目标，是否有完整的绩效管理体系支撑精益项目的展开。绩效考核指标是绩效整合管理的基础。各单位制定的KPI必须直接或间接承接整体目标与愿景，要做正确的事。中基层主管要学习订定KPI（注释）及相关计算，进而对自己部门KPI差异源流确实掌握并展开改善。同时也要注意，绩效考核要针对团队而非个人，KPI要符合Smart原则，要采取正确的方式来掌握每时、每班、每日、每月的绩效动态。结合绩效做好激励措施，“没有激励就没有响应”！

总而言之，精益生产推行成功与否，与每个人、每个部门息息相关，它不单单是制造单位的事情，需要人事、研发、采购等单位的共同参与。要广泛团结一切能够团结的部门与人员，避免周边单位的不配合造成精益推进的虎头蛇尾。也要对部分项目存在失败的风险有清醒的认识，虽然精益思想与精益框架已经很清晰的把握，甚至也有同行业成功的经验，但是仍需要我们根据自身情况去找出适合自己的做法。不要怕尝试，摸着石头过河，要明白前途是光明的但是道路是曲折的，失败只是为了更好地迈入成功。永远记住，推行精益生产不是“实际”行动，而是“立即”行动！

第二篇：精益管理

第一章 如何推进TPM活动 第一节 TPM活动的发展 一、TPM活动的屈原和发展 二、TQC和TPM比较

三、推进TPM活动的必要性 第二节 TPM活动的定义 一、TPM活动的意义 二、TPM活动内容的展开 三、TPM的三大管理思想 四、TPM的原意以及译文 第三节 TPM活动内容 一、TPM活动的内容 二、TPM两大基石

三、TPM八大支柱的内容

第四节 TPM活动目标和期待效果 一、TOM活动四大目标 二、TPM的期待效果 第五节 TPM三大活动 一、良好活动形式的意义 二、TPM三大活动形式

第六节 TPM改善活动的推进 一、TPM活动导入的准备 二、TPM活动大计划的制作 三、TPM活动个启示

四、活动成果的总结和水平的提高第七节 成功推进TPM的条件 一、推进工作的内容 二、推进工作的人才准备 三、成功推进TPM的技巧 四、成功推进TPM活动的条件

一、支柱管理体制的内容 二、诊断活动的开展 三、自主管理的追求 第二章 如何实现现场自主管理 第一节 自主管理活动的意义 一、保全活动的分类 二、自主管理活动三要素 三、为什么需要自主管理活动 四、微缺陷成长和倍增法则 五、自主管理活动的积极意义 六、自主管理活动的步骤 七、建设整洁有序的管理现场 第二节 自主管理活动概要 一、初期清扫

二、发生源和难点问题对策 三、总点检

四、提高点检效率 五、自主管理体制建立

第三节 推进自主管理活动的准备 一、推进组织的建立

二、自主管理基础知识的教育 三、活动方针的制定

四、活动过程中应注意的问题 第四节 初期清扫活动的推进 一、认识出清清扫实施的对象 二、整理工作的实施 三、整顿工作的实施 四、清扫工作的实施 五、清洁工作的实施 六、员工素养的提升 七、日程5S活动的管理

八、有效的推进方法：问题票活动 第五节 发生源和难点问题对策活动一、发生源和难点问题的调查 二、制定对策方案和对策计划 三、实施对策和结果报告 四、改善成果总结 第六节 总点检的推进 一、对操作者的教育 二、点检项目的确定 三、点检表格的制定

第七节 点检工作效率化的推荐你 一、点检内容的简化和优化 二、目视管理活动的开展 三、点检通道的设置 四、创意目视管理改善 第八节 自主管理的实现

第三章 如何促进全员参与改善 第一节 提案活动与全员参与 一、全员参与的意义 二、何谓改善提案活动 三、改善提案活动的作用

第二节 提案评价定级和奖励制度 一、提案格式的标准化 二、提案评分办法标准化

三、有形效果和无形效果的核算标准 四、奖励金额的决定 五、提案受理、处理程序

第三节 成功推进提案活动的办法 一、从组织和管理机制入手 二、形式的运用和活动的趣味化 三、培养员工强烈的问题意识 四、培养员工积极的行动意识 五、激活提案改善活动的原则 六、提案活动激活程度的评价 七、认识改善活动的三个阶段 第四节 走出填活动的误区

一、看不见明显的经济效益，片面追求提案数量，华而不实

二、无法区分哪些是分内工作，哪些是改善果冻

三、员工为钱所动，积极写提案，影响正常工作

四、企业管理水平提高后，将很难找出新的问题

五、登记评定主要由部门主管决定，会否产生偏差或不公正现象 六、重奖提案者或按改善金额比例发放奖金七、落后的提案箱做法

第五节 认识管理中的问题点 第六节 提案标准和实力解说 一、提案活动管理标准范例 二、改善事例解说

一、质量改善案例 二、生产效率改善案例 第四章 如何实现效益最大化

第一节 实现效益最大是的基本思路 一、企业经营管理

二、企业经营利润的来源 第二节 焦点改善活动的概要 一、焦点改善活动的定义 二、生产效率改善 三、质量改善

四、安全、卫生及环境改善 五、初期管理体制建立 六、间接部门的效率改善 第三节 选择课题的其他方法

一、发现问题的方法及具体的问题清单二、选择课题的要点

第四节 焦点改善成果指标体系 一、改善课题与部门的相关关系 二、改善活动成果指标体系化 第五节 焦点改善的方法

一、PDCA与SDCA管理循环 二、解决问题八步法

第六节 焦点改善活动的推进 一、焦点改善活动的步骤 二、课题登录管理 三、课题任务的落实 四、课题改善活动的机会 五、焦点改善活动的进度管理 第七节 课题完成度水准评价 一、课题完成度水准评价 二、为什么说改善是无止境的 第五章 焦点改善案例学习 第一节 对效率化改善的认识 一、生产效率化改善的基本思路 二、影响生产效率的16大损耗 三、管理活动中的损耗构造图 四、设备方面的损耗及效率计算 五、人员方面的损耗和劳动生产率 六、材料投入等三大损耗的计算 第二节 效率化改善小案例学习 一、效率化改善推进顺序

二、案例1：安排及调整损耗减小 三、案例2：生产组织损耗降低 四、案例3：材料投入损耗降低 第三节 焦点改善课题案例学习

TPM：全员生产性保全活动----全员参与改善活动

范围：从生产部门扩展到整个企业范围内，形成全员参与的工厂全面改善活动

管理思想：预防哲学、零花目标、全员参与

基石：TPM活动的基础是5S管理（现场管理的也是）、不间断的（职务性）小集团活动

支柱内容：个别改善、自主保全、专业保全、初期改善、质量保全、人才培养、

环境改善、事务改善

期待效果包括：PQCDSM----有形效果、无形效果

TPM三大活动形式：员工提案活动、自主管理活动、焦点改善活动

PDCA和SDCA关系：管理活动中相辅相成的两个方面。没有或忽视SDCA，PDCA循环（改善提升）得来的成果将得不到有效的坚持，原来的问题可能再度发生。没有PDCA循环，SDCA循环就只能维持现有的管理水平，而无法求得管理水平的提升。

管理焦点：

（1）经营者最关注的事项 （2）企业发展所面临的瓶颈事项 （3）客户关注和要求的事项

5S活动推行与实施

一、5S的起源、含义、管理思路、推行目的、国内外开展概括 二、5S的前期准备

制定活动程序、成立推行组织、制定目标方针、加强舆论宣传、外出观摩参观、教育培训、样板区的5S活动 三、 四、

整理、整顿、清扫、清洁、素养的活动内容 5S的推行工具

红牌作战、标志牌战、定点摄影、寻宝活动、污染源对策战、3U-MEMO法、定制管理 五、 六、

目视管理、看板管理、5S的改善提案活动、5S检查表的应用、5S的评5S与质量管理体系、5S与环境管理体系、5S与职业健康安全管理体系、比与考核、5S标准化的建立 5S成果发表会、5S管理体系

什么是精益管理

精益管理源于精益生产。精益生产(LP—Lean Production)是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。

精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。

精益管理的内涵

精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。

精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。

精益项目，是指各实施单位在履行工作职责过程中，通过总结、比较、分析等方法发现问题、寻找差距，并在此基础上提出的一系列持续改善和优化的方案。 精益项目管理，是指有关部门对各实施单位在精益项目立项、批复、备案、评价等环节提供的服务、协助、指导、监督、评价等职能。

精益管理通过自主管理、提案改善、焦点改善3个小组不间断的活动全面推行