《企业经营沙盘模拟大赛》 理论推导

专业：会计学 班级： 姓名： 学号：

一、 制造型企业的概貌

首先企业的财务管理的主要职能包括会计核算管理、预算管理、资金管理、存货核算管理、应付账款和付款管理、成本核算与管理、销售和应收账款管理、固定资产管理、财务分析等。会计核算任务：反映和监督各单位的经济活动和财务收支，提供会计信息、加强经济核算。反映和监督各单位财经政策、法令、制度的执行情况，维护财经纪律。充分利用会计帐务处理资料及其他有关资料，预测经济前景，参与经济决策。

库存管理是物流管理的重要组成部分。存货是企业在经营过程中为销售或生产耗用而储备的资产，包括库存中、加工中和在途的各种原材料、燃料、包装物、产成品以及发出商品等。为了保证生产经营过程的连续性，必须有计划地购入、耗用和销售存货，并保有适量库存满足生产流转的需要。库存管理的一般职能为减少超额库存投资；降低库存成本；保证资产安全完整；防止延迟或缺货；减少呆滞商品。

物料入库做好物资入库工作，保证入库物资与采购任务单、发运单一致，质量合格，数量相符。对于出现数量不符、质量不合格的物资，如果需要让步放行，应办理相关手续，同时协助采购部门做好退换货、索赔工作。

物料出库与生产物资领用人及销售部门密切配合，做好物资的出库工作，保证出库及时，数量准确。物资的出库包括生产投入领用、产品销售发出、寄售发出等方面内容。

企业组织结构CEO：综合小组各个角色提供的信息，决定本企业每件事情做还是不做；对每件事情的决策以及整体运营负责；CFO（财务总监）：制定财务预算；控制现金流；制定融资策略；进行财务分析；为CEO决策提供必要的财务信息；CSO（市场营销总监）：透彻进行市场分析；了解竞争对手情况；研究市场进入策略；研究产品研发策略；研究广告投入策略；了解产能和产品资源；为CEO决策提供必要的市场信息。COO（生产运营总监）：预测研发产品的盈亏平衡点；计算生产产能；预测采购策略；制定设备和厂房投资计划；控制库存，降低资金占用奉献；为CEO决策提供必要的生产信息；商业间谍：协助CSO进行市场分析；了解其他组织经营状况；为CEO决策提供必要的商业情报。

二、市场战略和产品、市场的定位

通过企业信息化提升企业竞争能力。价值链的实质是把这些流程有机的连接起来，形成通畅、高效运转的链条，使企业获得对客户和市场需求快速响应的能力，在市场竞争中立于不败之地。而价值链的效率的核心是信息的集成和共享。

物品的价格信息除了收集各供应商的报价，查询企业历史采购价格，还可以从各种媒体上收集有关物品的报价并长期积累，建立价格监控查询体系，帮助企业设立采购限价，同时可以了解市场价格的变化情况和趋势，结合各种价格进行比价采购。

成本预测的基本内容是根据生产经营目标确定成本预测对象，收集整理成本数据和历史资料，分析可能影响成本水平的社会因素，按照技术经济分析提出降低成本的方案，根据目标利润、生产发展及消耗水平，测算目标成本。

企业应结合市场和用户调查，掌握市场信息，包括资源、价格、科技发展、产品品种、质量、销量等各种数据信息，并结合价值工程决定产品结构的优化组合，在此基础上，进行产品成本预测，确定目标成本。并以目标成本控制产品设计、工艺技术和生产的耗费，实现产品的最低成本。

三、生产管理与成本控制

1、生产计划

企业的产品制造过程是将各种原材料、辅助材料通过一定的工艺的制造和装配，转化为客户需要的产品，是一个非常复杂的过程。这个过程涉及企业产品研发和工艺设计、物料采购和配送、生产组织、外协委托加工、设备管理、质量检验和控制、库存管理等多部门、多个管理环节的通力协作和配合才能完成的复杂的过程。

面向库存生产的企业根据市场预测编制当前计划期的销售计划；面向订单生产的企业根据客户订单的数量和交货期编制销售计划。生产部门根据销售计划的数量和交货期，确定企业主生产计划，作为企业生产活动的纲领性文件。研发部门根据主生产计划的产品安排产品设计和工艺设计计划；生产部门根据各加工中心的生产能力将主生产计划分解为零部件制造作业计划、外协加工、生产外包和产品装配作业计划。同时采购部门根据主生产计划，按照产品结构（BOM ）和物料的库存情况，编制各种物料的采购计划；设备、质检、物流配送和运输部门根据主生产计划或销售计划的要求编制相应的设备使用计划、质检计划、物流配送计划和产品发运计划。在统一计划体系的驱动下，组织和协调企业各职能部门为按时、按量、按技术要求为提供客户满意的产品而步调一致的工作。

2、成本核算对象和方法

企业成本核算方法与产品生产特点有直接的关系。制造业企业产品生产模式按生产工艺过程划分，可分为连续式生产和制造装配式生产两种，连续式生产可视为单阶段生产，制造装配式生产是多阶段生产；按产品生产组织形式划分，可分为单件生产、批量生产和大量生产三种生产类型。从企业成本管理的要求来看，可以分为按阶段核算成本和不按阶段核算成本两种。 成本核算原则

企业应当贯彻执行国家有关政策、法规，严格按照会计准则进行成本核算。企业的成本核算体系应符合以下原则：实际成本计价原则、分期核算原则、 合法性原则、 一贯性原则、费用确认配比原则、权责发生制原则。

控制和监督成本计划和费用预算执行情况，进行成本和费用分析；运用现代化管理方法，不断提高企业成本管理水平。为检查成本计划执行情况，查找影响目标成本升降的因素，揭示节约与浪费的原因，制订进一步降低成

本的措施，企业必须在正确核算成本的基础上，开展成本分析工作。

四、计划预算管理

1、制定采购策略

通过跨部门的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及政策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本。并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的。企业在制定采购策略时往往要成立矩阵式组织，成员包括采购、生产、财务、技术、质量等专业人员，分析市场行情，掌握本企业生产经营活动物资需求情况，把握采购物资供应商、外加工单位等市场资源动向，收集供应商信息和采购价格信息，结合采购业务交易信息进行分析，经过反复论证，制定最终策略。一般包括:整合供应商数目，将各事业单位数量集中，将不同商品项目数量合并，比较总成本，考虑相关成本，重新议价；扩充供应商来源，开发新供应商等。新形势下的采购管理新范式是把采购提升到战略的位置考虑，提出战略采购管理，这种模式是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重与供应商长期战略合作关系。

2、制定采购计划

采购部门根据各使用部门的物料需求，结合库存情况编制各种原材料和零部件的采购计划、零部件的委托加工计划，以保证产品生产的需求；连续不间断生产类型的企业可根据安全库存、订货点等信息产生采购需求。辅助材料、低值易耗品、修理用备件、办公用品等可将请购项目合并产生采购需求，需求汇总产生采购计划。采购计划是保证当期采购物资同生产需求在结构和总量上平衡、资金流出和流入匹配的关键环节。在实施了信息化管理系统（ERP）的企业中，采购计划是企业统一的计划体系中的重要的环节。ERP系统根据企业主生产计划、产品结构和库存数据，按照MRP的计算方法，编制出采购计划。

3、销售预测及计划

销售预测及计划是企业营销及产品战略制定的前提，是营销工作的重要职责。制定销售计划是建立企业经营计划体系的龙头，因为规模企业只有在计划标准和通盘规划之下，才能实现企业资源的充分利用，才能保障企业有序经营与持续发展。

科学的市场分析预测需要了解国家有关政策发令及市场发展变化趋势；客户需求的变化；竞争对手经营状况及发展趋势；与产品相关的信息（相关技术发展状况；替代产品发展状况等），在此基础上结合企业本身的经营状况及历史信息制定企业短期销售计划及运营计划。销售计划及运营计划是企业计划体系的核心，是制定其它配套计划的龙头，是企业经营管理的标准，是整合企业资源的工具。

计划体系的建立要依靠详尽的信息和准确的数据进行科学的预测。企业在手工管理方式下，无法建立短期销售计划预测体系，缺少进行有效预测的

机制和手段，包括信息收集、储存、查询、分析手段，往往只能凭业务人员的经验进行简单的预测，准确率低，导致企业的计划流于形式，变动与插单占整个生产任务的比例非常大，原材料、半成品缺料和冗余并存，造成了运营系统的混乱和协同效率低下；另外由于缺乏有效的信息系统，市场营销部门获得的市场信息不能及时传达到制造、技术、采购等部门，无法对运营规划的执行进行反馈和监控；也无法根据市场变化情况及时的对运营规划进行调整，严重影响了企业适应市场变化的速度和能力。

4、市场营销策划

市场营销策划是通过科学的管理，运用正确的方式（即广告媒体、会议及多种市场活动、促销手段等），针对某品牌、某区域、某产品、某类客户群，所采取的宣传、促销、让利等刺激购买欲望的方法，达到利用较少的投入取得最佳效果的目标。

五、统筹人力资源管理

企业组织结构CEO：综合小组各个角色提供的信息，决定本企业每件事情做还是不做；对每件事情的决策以及整体运营负责；CFO（财务总监）：制定财务预算；控制现金流；制定融资策略；进行财务分析；为CEO决策提供必要的财务信息；CSO（市场营销总监）：透彻进行市场分析；了解竞争对手情况；研究市场进入策略；研究产品研发策略；研究广告投入策略；了解产能和产品资源；为CEO决策提供必要的市场信息。COO（生产运营总监）：预测研发产品的盈亏平衡点；计算生产产能；预测采购策略；制定设备和厂房投资计划；控制库存，降低资金占用奉献；为CEO决策提供必要的生产信息；商业间谍：协助CSO进行市场分析；了解其他组织经营状况；为CEO决策提供必要的商业情报。

合理的考核指标设计，应该是由直接上级和员工共同设计，双方通过讨论，制定直接上级认为员工经过努力，可以达到而且员工本人也承诺达到的考核标准。这样的考核指标，才能让员工既有盼头，又有信心，从而发自内心地去努力工作，达到设定的绩效标准。

绩效考核指标设计的依据。全面合理的考核指标设计应该是以企业发展战略为导向，以工作分析为基础，结合业务流程来进行的。首先，考核指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，根据企业的年度经营计划，将企业的各项指标由公司到部门，由部门到个人，层层分解下去。其次，根据个人的年度工作目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。最后，综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效考核指标。

第二篇：沙盘实习报告

9月x日、9日，09级工程管理专业进行了为期两天的沙盘实习。在这里，我收获了很多在书本上学不到的东西。沙盘实习运作的每个团队由五名角色组成：项目经理，生产经理，经营经理，采购经理和财务经理，整个项目的顺利进行离不开每一位团队成员的尽职尽责，其中，我扮演了项目经理的角色。

【工程简介】

实习期间共运作了两个项目，分别是凯旋门工程和世纪大桥工程。

凯旋门工程主要构件包括一个基础JC，两个墩柱D-1，D-2和一块板B-12，每个部件都需要三道工序：绑钢筋、支模板、浇筑混凝土。前两周由老师指导学生完成操作，以熟悉工程运作的流程。

世纪大桥工程由一个地基JC，四个墩柱D-1，D-2，D-3，D-4和三块梁板B-12，B-23，B-34构成。工序的施工顺序根据部件的不同而有所调整。整个工程要求16周之内完成，提前一周完成奖励5万元，延迟一周则会处罚10万元，项目规定施工期间每种工程最多只能雇佣四支不同的施工队。项目全程需要学生独立完成计划和施工。

【实习经历】

第一次亲密接触

第一天上午8点半，我们来到了教室，开始第一个项目的运作。之前对沙盘的认识只是模糊而笼统的，大概知道是对项目运作的模拟，直到见到盘面和其上的各种卡片，道具币和单据才可以说是真正和沙盘亲密接触。

两位老师耐心指导我们认识盘面道具，熟悉操作流程，引导我们准确定位和扮演自己的角色，并且带领我们进行了第一个月的运作。在这期间，我也努力找准项目经理的工作内容和范围。首先，项目经理需要与各位经理核对每人的职责，然后带领大家开始完成沙盘操作表上按时间安排的每项任务。项目进行期间，要及时提醒各位经理填写必要的单据，月末完成沙盘操作表，并整理核对其他经理填写的表单。

小试牛刀

第一个月在老师的带领下顺利度过，剩下的一个半月的工作交由我们小组成员独立完成。由于刚上手，许多操作还很生疏，所以很多组都是按照书上的工程量走，很难有自己创造性的思路。但考虑到第二个项目从开头就会由我们团队自行设计并模拟操作，所以此时我们决定在第一个项目上率先进行一些尝试。我们脱离了书本参考答案，另外画了一张甘特图，并列出了从第五周开始每周需要完成的工作。事实证明，虽然我们在第一个项目上花费时间比其他组略长，但我们提早熟悉了完整的项目实施程序，为之后工作的事半功倍打下了坚实的基础。

现在开来，这一阶段是对每个人以及整个团队来说都是一个重要的锻炼。从个人的感受而言，作为项目经理我感受到了肩上担子不轻，因为项目的顺利进行着实离不开项目经理对整体的全面了解和熟悉，并且需要通过缜密的逻辑做出正确的判断和决策。同时，整个团队的严丝合缝和正常运转也需要项目经理的协调把握。

山雨欲来风满楼

下午3点左右，凯旋门工程告一段落，我们面对的是工程量更大，工期更长，施工步骤更复杂，故而对我们能力要求更高的世纪大桥工程。，这意味着，施工的步骤不再是之前单一的从下到上，而有了变数，只要两个墩柱完工对应的那块梁板就能够开工。其中不可避免的是多项工程同时施工。施工的最长期限是16周，每提前一周完成会有5万元的奖励。甲方报量是695万元，我们所要做的就是在规范完成施工的同时尽可能多地获取利润。此时，留给我们的时间只有不足20个小时。领取了各种表格清单之后，我们进入高强度工作状态。

首先要完成的是WBS工作分解结构，这是一个宏观上的规划，利于我们把握大局，整理思路。我把这一任务交给了生产经理，而她也很快顺利完成。之后，我们面对的是整个项目计划中最难也最为关键的甘特图。我决定给每个人一小时的时间，用来熟悉项目，发散思路并拿出自己的一套方案，之后再进行组内整合和优化并确定最终采用的施工方案。很快，气氛沉静了下来，五个人埋头计算着。在这期间，几次有人拿出了方案，但都在大家一起检验时发现了漏洞，不是机械，劳工待工期太长，就是劳工组进出场次数太多，与最优还有明显差距。终于，在

交换了彼此意见，并对几个关键步骤做了详细讨论后，我们的生产经理拿出了一套让每个人长舒一口气的方案。在这套方案下，劳工组没有待工期，进出场次数达到了最少，老师看过后也给予了认可。于是，我决定以此为我们的实际操作方案。生产计划确定了，接下来就需要计算最优的盈利方案。此时需要财务经理大显身手，一次次对进出场日期的锱铢必较，对贷款方案的反复比较，让我们的盈利一次次提高。此时，天色已黑，我们都忘记了饥饿和疲倦，转战19楼，全队总动员，开始了最后的攻坚战。

最后的战役

95万。

这是我们第一次做出的利润。但是我们的生产经理和经营经理发现模板进场数量有问题，时间点也还需修改。

100万。

这是我们修改之后的变化了的利润。距离理想方案还有差距，钻研之后，财务经理发现发电机可以买小型的，而且还款方案还可以优化。

104万。

这是我们最后得到的利润数额。

大家长舒一口气。继而再接再厉完成了各项计划表单的填写，而我最后在那一页薄薄的合同书上签上了字。回到宿舍之后，我们把数据录入了电脑，积蓄精力迎接第二天的工作。

完美收官

第二天，带着昨天的战果，我们稳健地完成了为期十五周的工程。上午11点，所有组都结束了工作，老师对我们这两天的表现做了总结，点出了大家普遍存在的问题，并提出了对我们今后的希望。沙盘实习在每个组派代表做小组总结之后顺利结束了。

【实习感悟】

各司其职，各尽其能

在项目管理团队中，每个人负责不同领域的事物，对于某项工作，当然有一个人最具有发言权。可能在沙盘实习中我们所扮演的只是一个角色，但就是这样短短一天，每个经理也已非常熟悉他所从事的工作。在实际工作中就更是这样，身在其职，便会对这项工作负责。

实习中，团队常常会出现有人空闲的时候。起初，我喜欢让闲着的人都一起帮助比较忙的经理一起做事。但后来发现收效甚微，甚至事倍功半，究其原因，是由于半路来帮忙的人做的事不但不够熟悉，而且缺少系统性，很容易发生遗漏或者错误。所以到后来我坚持每个人各司其职的工作方式，作为项目经理全程参与工作，控制进度，检查完成情况，协调整个团队。

正确的方法是胜利之匙

为什么同样的工程计划，有的团队能在第一天晚上就完成，而有的团队却不得不去通宵赶工？回答是：方法存在差异。而方法，正是成功的关键所在。 通过观察，我发现，一些团队在做计划时只有一两个人埋头苦干，而剩下的人却比较清闲。这其实不是因为其他人不想做或者不认真，而是工作方法存在问题。世界上之所以会由单个人发展出村落，由原始首领统治发展成政府领导，由个人所有制企业发展成为公司，就是因为一个人的力量毕竟有限，团队精神才是取得胜利的捷径。

具体到这次的沙盘实习，首先，做计划并不只是生产经理和财务经理的事，经营经理和采购经理也需要对分内的工作做一个计划，只有四个方面的计划相互作用，找到冲突，发现问题并解决问题，整体的工作进度才会加快，质量也才会提高。其次，当一条路走不通时，是不是应该群策群力，集思广益，将大家的智慧有效叠加。能够接受及时的调整而且保持准备不断调整的积极态度才是项目管理、项目策划者应具备的职业素养。

细节决定成败

回过头来看，占用最多时间的不是计划的基石甘特图，也不是确定初步的生产采购及资金借贷方案，而是对于最优方案反复不断的修改。计划中大方向的变差比较容易纠正，但各处小问题的解决确实耗费了巨大的精力。但影响最终利润的因素往往就是这些小问题，借款方案改动一下，欠款偿还时间做个调整，都会改变利润额的大小。

想要做到又快又好地完成计划，就必须在这些细节上面下足功夫。工作的态度务必是严谨的，逻辑务必是缜密的，计算务必是精确的。

【个人的建议】

沙盘实习让每一个工管学子都有一种身临其境的感觉，很好地将书本的知识与实际的应用在方寸之地上结合起来。实习之后，大家都对工程项目有了更直观，更真实的认识。

第一个建议是是否能将实习内容做一个扩充，给同学们尝试更加复杂的项目的机会。因为实际的工程可能远远不是四根柱子三片梁板所能代表的。如果能进行更真实的模拟，相信将来工作时上手会更快，成绩会更出色。

第二点建议是是否能增加更多项目管理软件的应用。专业的软件在国内虽说目前还没有大范围应用，但这毕竟是一个大的趋势，我们应该走在时代的前列。