一、 实训时间
1、电子沙盘操作时间：20##年1月8日星期三
2、物理沙盘操作时间：20##年1月9日星期四
3、沙盘实训总结时间：20##年1月9日晚6：30
二、 实训地点
1、电子沙盘实训地点：4教5楼机房
2、屋里沙盘实训地点：4206教室
三、 实训角色：
1、电子沙盘实训角色及成员分工（CEO总裁）、(CSO营销总监)、（COO运营总监）。由于第一次接触电子沙盘实训，所以在实际操作中大家都是一起决策。
2、物理沙盘实训角色及成员分工 （CEO总裁）；（营销总监）；（运营总监）；（财务总监）。在第二次的物理沙盘实训中分工相比第一次的电子沙盘实训分工更加明确，小组成员各司其职，遇到问题共同探讨解决。
四、 实训意义：
通过为虚拟企业创造内外部环境，以角色扮演、订单争取、原料采购等为形式，展示ERP在企业的内部运作，使学员体会到利用ERP如何实现对于市场的快速反映、如何形成正确的经营决策、如何进行信息的传递等。
五、 实训目标：
1、如何理解企业经营决策制定的含义
2、体验企业经营决策是怎么形成的
3、决策要涉及哪些因素
4、对企业经营决策如何进行量化的分析
5、如何进行全成本核算
6、人力资源无形资产的管理
7、企业信息化之路
六、 实训过程：
（一） 电子沙盘实训过程
在正式开始操作电子沙盘之前，我们大致了解了一下这次实训的整个规则，企业需要经营的年数5年，可选择建立或租用的厂房类型有大厂房（包括6条生产线）小厂房（4条生产线）另外有四条生产线（手工、半自动、自动、柔性）可根据生产需求来选择，以及产品提前期，市场准入的开发费用和年限，融资类型，资格认证等。然后老师让我们试着体验一下这个系统。因为只是试玩一年，我们都很随意的进行长期贷款，买最大的厂房，建自动和柔性的生产线，然后参加订货会，只是初步体验了一下企业经营的流程。
随后老师为我们详细讲解了如何结合ERP沙盘辅助决策系统进行操作。然后比赛就正式开始了。第一年，我们小组三个人看着辅助决策系统里各种表格发呆，并不知道生产线应该什么时候投产，也不知道该买多少原料，什么时候应该补原料等等，面对着密布的表格茫然不知所措。所以当老师下来指导的时候，老师告诉我们没做决策只能凭感觉决定了，肯定没有决策表格通过公式算出来的精准。但老师还是还是根据我们的决定，帮我们做出了第一年的规划。
根据市场需求及预测我们决定的策略是：前三年开发P1、P2并主攻P2，到第三年或第四年开始发展P3并把P2的规模做大做强，当然理想很丰满，现实很骨感。
在最开始我们长期贷款贷了80万，因为考虑到我们只需要经营5年，长期贷款并不用还，虽然利息有点略高，但还是觉得多贷点比较保险。我们购买了大厂房，建立了2条柔性线，两条全自动生产线。更新原材料，研发产品，并开发了本地、区域、国内三个市场及ISO9000的认证。第一年，还算比较顺利的结束。
接下来我们开始投放广告，刚开始并没有特别重视对广告的投放，只觉得我们只要拿到订单好好生产就能慢慢使我们的企业进行营利，所以广告我们投的真的很少，基本上每个只投了1M，所以在选单的时候我们处于非常不利的局面，U07小组位于倒数第二位选单，等轮到我们选单的时候只剩下销售额小，账期长的订单。而此时我们又研发了P3、还要购买原材料，现金又非常紧张了，我们又进行了20M的短贷，勉强艰难的熬过第二年。第三年，吸取上次的教训觉得我们应该加大广告投资的时候，一方面，经过一年付完管理费折旧等我们的现金已经很少了，再一个是订货会中要综合之前的业绩进行选单顺序排名，我们又基本上处于后面进行选单，但为了防止第二年的错误，这次我们还是在为数不多的剩余单子里尽可能挑选一些销售额比较高的单子。然后又开始了第三年的生产。在生产的过程中，发现大家最高兴的操作莫过于应收账款可以更新的喜悦了。可是到了第四季还完贷款外加应收账款账期很长，现金余额只剩下2M，根本无法开启第四年了，我们以为我们快要破产了，此时我们进行了厂房贴现。第四年初，我们还是默默的在后面选单，生产。到第四年末通过卖厂房及收回来的部分应收账款，我们现金还剩38M，我们原以为我们现金剩的还挺多的，可以熬到第五年的时候，就在这时，系统凶残的提示我们权益为负，企业破产。我和我的小伙伴们惊呆了。
走之前我们讨论了我们企业第四年年末破产的原因如下：
1、我们开始购买了大厂，但实际我们只用了四条生产线，所以小厂足以，而且我们可能选择一开始就租小厂会使我们的流动资金更加宽裕，也不至于最后出现大厂折价处理的局面。
2、我们其实第一年的局面和剩余的现金量是还比较乐观的，但在最初的广告上没有好好下功夫，导致订货会拿不到很好的单，我觉得这是导致我们最终破产的最致命的原因，没有在合理正确计算自己的生产能力的情况下，最后选单，只拿到少量销售额，入不敷出，使企业存在隐患。
3、我们从P1转产到P3基本上是失败的，一个是由于没有很好的结合辅助预测表，对原材料的计算不正确，以及没正确预测紧急采购原材料的加工期，导致我们有一笔P3订单无法正常交货，额外还赔偿了违约费，且还留有库存。
4、贷款结构及时间分配不合理。我们再最开始贷了80万长贷，没必要又在第一年贷20万短贷，还要多支付利息。而且贷款额是根据我们的权益计算的，所以越到后面几年我们由于权益太少而无法进行长贷，或者能贷的款很少。
5、过分关注可用的流动现金，未考虑企业整个资产负债表、及利润表上的其他项目。
6、未能充分理解利用辅助决策系统，决策未能科学的与企业的情况相匹配。
（二） 物理沙盘实训过程：
有了第一天的失败经验及对电子沙盘的操作，物理沙盘的操作更加得心应手。物理沙盘我们全寝室七人一组，平日之间形成的相互默契让我们这次在职能分配上更加明确，大家各司其职，效率非常高。我和晓杰负责财务相关的工作，我们根据操作的一步步流程，记录每一笔引起企业财务增减变动的收支，我们记录详细，主要是为了更好更准确的填写资产负债表，其次如果资产负债表不平，也可以根据每一笔业务进行检查核对。另外吸取了前一天的教训我们更要对企业的现金收支情况及权益等数据进行时刻紧密的关注。
第一年、我们租用了小厂房，选择了三条柔性线以便转产，一条全自动生产线。长期负债（贷款）40M。策略地区开发区域及国内P1、P2辅助生产P3。根据前一天的经验和已有的良好默契，我们快速的完成了第一年的任务并编制综合管理费用明细表、利润表及资产负债表如下：
（1） 综合管理费用明细表
（2） 利润表
（3） 资产负债表
（4） 第一年财务数据分析：第一年因为无销售额所以每组的净利润大致相差不
多。主要区别是在于有些组选择购买厂房因此长期贷款就多，负债增多；而有些组选择租赁厂房，固定资产就相比较少，总资产也就少了。但各组所有者权益数值相差并不大。
第二年、把握机会，提高销售额在年初的订货会上我们投入广告费8M,分别抢到了总额为15M、16M、21M、13M的订单，共计65M并成为区域市场龙头。第二年再次进行长期贷款40M。在物理沙盘实训中，产品没有提前期所以计算相对都比较容易。第二年的财务报表如下：
（5） 综合管理费用明细表
（6） 利润表
（7） 资产负债表
（8） 第二年财务数据分析：本年度我组净利润为-4，在我们组前面的是第5组年度净利润为3，位于第二。所有者权益由上年的58变为今年的54，但各组所有者权益数据依然相差不大。
（9） 备注：利润留存=上年利润留存+年度净利 ；因为在本次物理实训中原材料即采即用，故原材料科目数值始终为0.
（10） 杜邦分析如下
权益报酬率（-0.0742）
↓
资产净利率（-0.0299） × 权益乘数（2.4815）
↓ ↓
销售净利率 （-0.0615） × 资产周转率 （0.48507） 资产÷所有者权益
↓ ↓
利 润（-4） ÷ 销售收入（65） 销售收入（65） ÷ 资产总额（134）
第二年末企业的权益报酬率为-0.0742 意味着企业仍然亏损，这也是企业初期正常的表现。
第三年、保持P2领先优势由于我们占领了区域龙头的位置，所以在年初订货会上区域我们只需要每种产品各投1M的广告，第三年我们进行了20M的长期贷款。 到第三年年末此时我们的所有者权益为63，净利润为9. 此时各组的所有者权益的数据差异就比较明显了。此年度我们的权益报酬率为0.1428.此时所有者权益的获利能力虽然扭亏为盈，但还是比较弱的。
第四年、发现物理沙盘的漏洞在年初支付财务费用及利息时，我们发现第三年当企业有能力偿还贷款时，我们已经没必要进行20M的长贷，而是应该申请20M的短贷更为合适，因为长期贷款需要支付的利息为2M，而短贷只用还1M的利息，虽然长贷可以使现金增加，但是负债也增加了，可以使财务费用减少1M，现金增加1M，从而所有者权益增加1M.虽然反结账及做假账，变造账本虚增利润等行为在实际生活中是严重违法行为，但是在这个物理沙盘模拟的实训中，我们还是利用了比赛制度的漏洞修改了第三年的资产负债表将第三年年初20M的长贷变为短贷，也使所有者权益增加了1M.。虽然这1M可能微不足道，但也足以说明企业生产运作与管理中应充分与财务分析财务管理相结合。
第五年、大局已定在第五年年末实现了净利润24M，所有者权益107M。权益报酬率0.224。排名位于6组中的第三名。总分283.55。这样的数据我们所有人都还是比较满意的。虽然我们以低成本高利润的P2产品稳居区域市场龙头，但与前两个组相比我们选用的厂房及生产线规模成本都比较小以及我们在广告费用上的投资远远小于前两名的组，可能这也是我们的不足之处：不太具有战略全局性的目光。
运用波士顿矩阵对物理沙盘企业所生产产品定位及发展进行分析
根据波士顿矩阵图，依据需求增长率和相对市场占有率的衡量标准，由于我们企业在前第一年主打P1，第二年转向P2，这时P1处于“金牛”区不应当作重点生产，而应该严格控制对P1的投资，维持现有的P1的生产规模，尽可能多的将生产出来的P1销售掉；这时P2处于“明星”区，我们组使用两条生产线同时生产P2，占领P2区域市场。第三年主要转向P2、P3，当国际市场打开时候P1价格上涨，但是我们组却缺乏远见并没有开拓国外市场，抢不到国外订单，只能眼看P1生产线浪费，应当在此时逐渐转向P1、P2、P3同时进行，增加销售额，提高利润。
本次物理沙盘模型的其他补充分析：
1、我们在第一年对产品进行了1M的ISO9000的认证，但实际在选单时其实此项认证意义并不是太大。
2、权益尾数意义。很多组可能只考虑到在物理沙盘中贷款是无上限的，但实际规则中贷款只和为权益的三倍，所以权益尾数保持在4和7时比较有利，权益尾数为3和6时贷款数额可能就要比尾数为4和7时的要少了10M。
3、我们没有敢于挑战的发展P4产品和挑战亚洲甚至国际市场，当然这与我们企业只需要经营5年的时间也有一定关系。
4、虽然我们没有一上来就租用或购买大厂房，但是在实际中相比全方位发展的另外两个组，我们企业所承担的风险更低。就如投资学中所云：高收益必然伴随高风险，高风险不一定带来高收益。
七、 实训心得体会
本次沙盘模拟实训通过物理和电子沙盘两项，虚拟企业经营的模式，以角色扮演、订单争取、原料采购等为形式，展示ERP在企业的内部运作，我们深入其中，体会到要利用沙盘模拟来实现对于市场的快速反映、形成正确的经营决策、进行信息的传递。在实验的同时也深深的感受到了经营企业的不易，特别是存在于强大市场竞争中的企业，存亡往往就在一念之间。
本次实训给我带来的启发是：在做决定之前要把一切因素纳入考虑范围，并且要考虑的全面。要对市场预测图表进行透彻的研究，而后决定开拓哪个市场，相对应研发何种产品，产品需求的趋势。对于下一年的费用要提前计算，预估资金是否足够。计算并随时注意着所有者权益的增减变化情况。
小组成员之间的高度默契与明确分工合作也是我们组总是第一个完成每一年的工作任务的重要原因，而且资产负债表能有条不紊的填制填平也与小组成员一步步按照企业生产运作流程进行正确的操作密不可分。也凭着我们每一个人的细致和谨慎，最后取得了总分283.55还比较满意的成绩。
小组与小组之间策略的差异性也是企业盈利必不可少的重要原因。如果大家的策略都相同的话，会造成相当惨烈的竞争，出现满盘皆输。
这次实训虽然只有两天，但大家的参与度都前所未有的高，而且真的很认真的在动脑筋，如何让企业盈利最大化，如何使企业所有者权益最大。而且操作过程中，真的是不能出一点差错，一丁点细小的问题都可能会造成惨不忍睹的局面。这次实训同时也让班上的每一个同学更加具有凝聚力了，从第一天打酱油似的早晨大家很晚才到，到第二天大家早早就去数钱分工部署，大家热情高涨，收获颇丰。当然知识才是王道，我们只有努力的提高自己各方面的修养，学习更多的理论知识，灵活讲理论与实践相结合，才能不会被激烈严峻的市场所淘汰，面对瞬息万变的市场，做出理智和更加妥善的处理。
第二篇：企业经营沙盘模拟实训报告
企业经营沙盘模拟实训报告
——ERP实训之CEO篇
在20xx年x月x日至20xx年x月x日，学院安排我们进行为期三周的ERP沙盘模拟实训，实训的内容和目的大概有：
深刻体会ERP核心理念。
全面阐述一个制造型企业的概貌。
了解企业经营的本质。
确定市场战略和产品、市场的定位。
掌握生产管理与成本控制。
全面计划预算管理。
科学统筹人力资源管理等。
在这次实训中我扮演的角色是CEO，在实训的过程中我深刻的感受到团队合作的重要性，也感觉到了公司经营的不易，特别是存在强大市场竞争中的企业，存亡往往就在一念之间。同时，通过实训，认识到现代企业以销定产的全部流程，了解企业管理中各个环节的活动及功能，感受企业盈利实训过程，初步了解财务报告的各要素，以及制作过程等。
我们公司的领导层由六名高层主要领导人，分别由：我担任公司的首席执行官（CEO），小陈担任副总，小黄担任营销总监（COO），小星担任生产总监（CMO），小李担任采购总监（CPO），小师担任财务总监（CFO），小丘担任公司的研发总监兼企划及情报分析由大家一起讨论。
一、手工沙盘篇
这次的手工ERP沙盘模拟实训要求经营6年。
第一年的时候，因为对操作不是很熟悉，对于现实企业的运营更是知之甚少，所以刚开始对于投资生产线、贷款方面以及广告的投放做的都比较保守，其中也有一些决策性的失误，当第一年结束后，六个小组中我们小组排名第五，感觉不是很好。了解到其他小组的经营成果，对比后，经过认真分析，总结了一些经验：先进的生产线和广告的明智投放是销售质量的保证；还有，财务方面，必须要做好下年的资金预算，严禁借用高利贷。
借鉴第一年的经验，第二年经营对我们组来说，感觉比第一年顺利写，起码财务资金方面比第一年要充裕些。
第一年和第二年，我们组的决策是：大力投资新的生产线，我们在两年期间新添了四条柔性线，将三条手工全部换成全自动。之后老师看了后，说我们组的柔性线太多了，有点浪费，但是我们却不这么认为，因为我们的要求是必须灵活，这样完全可以根据订单生产，做到零库存。因为投资生产线耗费了很多的资金，所以我们决定租用厂房，第一年末的40M长贷全部用于投资生产线，剩下的贷款额度贷短贷，作为应急用。同时研发各种产品，开拓
各种市场。做到产品的多样性。
第三年，因为前两年大多用于投资生产线，所以销售额不多，导致资金不够用，所以第二年末的时候，我们将厂房抵押。继续研发产品和开拓市场。今年有一些失误，营销总监误以为我们小组是市场老大，可以拿到可观的订单，所以广告投入就相应减少。结果市场老大是其他小组，我们小组的订单也相应不是很好。
第四年，由于各种产品都可以销售了，各种市场也都开拓完整了。相比而言，我们组的生产能力是最强和最灵活的，所以我们可以根据订单生产所需的产品，这是我们组一个最大的优势。于是我们今年广告的投放也相对多点，很幸运，我们的销售额是最多的。但是，当财务做完报表后，我们才发现，虽然我们的销售额是最多的，但是净利润却不是最多的。经过一番思考，明白了其中的原因：因为生产线是柔性的，所以每年的折旧费很多，维护费也多，今年的广告费也不少，另外，我们的厂房没有买过，所以每年也就比别的小组多付了一些租用费。
第五年，各种市场与产品竞争越来越激烈了，考虑到很多组应该会投放大量的广告，所以我们组决定，今年到年末的时候必须要库存利润较高的P3和P4产品。当然，今年的利润也就不是很多，但也不是最少的。
第六年，激动人心的最后一年。公司的每个成员都做好了作战的决策，身上的每个细胞都做好了应战的准备。我们的营销总监跟我们的生产总监今年对于广告的投放做了很详细的分析，财务方面之前也做好了资金的预算。真是皇天不负有心人啊！当订单放在桌上时，所有人都暗喜，销售额居然是142M。但是经过生产总监计算后，有3个P3生产不出来，最终要紧急采购，从别的小组买3个，防止交罚金。波波折折后，财务报表出来后，利润达到90M,净利润是60M，所有者权益一从去年的67M增加到107M，总排名第四。虽然最终排名还是不是很好，但这个过程，大家都付出了很大的努力，相信每个成员看到这一幕，心里都充满了喜悦，之前的艰辛、劳累都已抛到九霄云外。
二、电子沙盘篇
之前手工沙盘由于设备有限，必须两组一起使用一副设备。现在是电子沙盘啦，机房的电脑足够大家使用，所以我们就分开比赛啦。我们小组是第八组，U8。
这次电子沙盘由于相对手工来说进程比较快，所以就要求经营9年。
有了手工沙盘的经验，这次比赛我们组采取的方式与上一轮完全不同。
第一年，我们组的决策是大力投资新的生产线，研发P3产品和P4产品，进行市场开拓和ISO认证。因为现金不是很多，因而我们贷长贷60M，在今年内增加了2条全自动和3条半自动。由于第一年无法生产出产品，所以几乎所有小组都只是打了1M的广告费而已，
除了一些比较大胆的小组接单。估计他们也是为了做市场老大才铤而走险，至于产品嘛，估计也是紧急采购产品来交货。
第二年，我们组的决策是继续进行产品研发，市场开拓和ISO认证。在广告费的投入上，由于第一年的生产设备投入已经完工，所以可以接单进行生产啦。并且在今年的生产经营中，销售收入完全不够成本及其他费用的支出，最后进行短贷40M，我们小组的所有者权益有所减少。在这次生产中，我们的成品库P1很多，预计明年的全部产能，至少可以拿4-5张订单，因而广告费一定要多投。
第三年，我们组的决策是一定要拿到4-5张P1、P2产品订单，继续进行产品研发，市场开拓和ISO认证。由于我们组市场预测的准确，今年拿到了5张订单，并且在市场上走在别的小组前面。改造了2条半自动线和1条全自动，还20M长贷后又贷了20M。最后，今年订单销售收入是64M，除去成本和其他费用等，没有盈利。不要紧，这才刚刚开始，我们的计划还是以长远目标为准。并且P3、P4产品已经研发出来，预计出明年各个产品的产能，准备投P3产品和P4产品。
第四年，我们小组的决策是，继续加大对市场的开发。今年第一期归还短贷及利息42M，还长贷20M后继续贷20M，除去一切成本和其他费用后，还有现金剩余。在今年我们还了40M的贷款，由于我们这4年来净利润还是处于亏损状态，于是没有税可交。通过预测市场预测，亚洲市场上P3产品和亚洲市场上的P4产品利润比较大，而P2产品的成本与P3产品的成本是差不多，但是利润却没有P3产品高，准备明年将P2产品的生产线改造为P3产品的生产线。但是生产线上的和成品库上的C产品必须出售。
第五年，我们小组执行去年年末的预算，进行改造调整。卖掉所有订单产品后，净利润为6M。今年没有较大的波折，也经过多年经营，终于开始盈利啦。打算明年广告费多投多拿订单。
第六年，我们小组执行去年年末的预算，投了7M拿到了6张订单，销售总额超过100M今年换了21M的短贷和30M的长贷。除去成本和其他费用等，我们今年净利润为,12M。
第七年我们小组决策是，国内市场P3的订单多拿，其他市场的订单适当拿，P2产品跟着产能拿。通过广告费的投放，今年我们订单的销售总额为92M。除去成本和其他的费用净利润为11M。现金流量为58M应收账款为67M。
第八年，我们小组的策略还是稳步经营，尽量拿单，毕竟现在的生产能力已经上来啦。但这次，终于体会到了市场的变幻莫测的感觉。本想做一次大单的，没想到，这次竞单几个市场的单都比较少，而且我们的广告量也不比其他小组的多，所以只在市场需求量大的市场上拿到一些单，远远未达到我们的生产能力，生产能力过剩啦。这一年，早早地就把订单的
货交完啦。但不能让生产线停产，所以就购买了源材料继续生产，为下一年做准备。
第九年，这是最后一年啦。鉴于第八年的惨淡收入，这次选择了谨慎投资广告。但这次预测又有点差错，由于是最后一年，大家大量投广告，争得你死我活。我们投的广告不多不少，能拿到一些单，但还是未达到最大产能。但由于是最后一年啦，所以就尽量销售出去吧。结果最后一年，我们小组只是稍微盈利而已。
整个比赛由12个小组进行，我们小组所有者权益最终排名第十名。这个成绩不是很好，甚至可以说很差，但这是我们小组成员共同努力的成果，无论成与败，我们的目的都是从中学习知识。根据观察及小组分享经验，成功小组的优势在于预测的准确性与选订单的正确性没有盲目的选择数额较大的订单，而是看生产力与应收款、账期来选的。
三、个人总结
我认为作为一名CEO，首先必须有战略意识，其中包括敏锐的眼光和洞察力，对公司的生存和发展必须要有明确的方向和目标，CEO的决策很大程度上决定了公司以后的经营业绩。比如，起始年就必须规划好整个九年的战略部署，要在哪一年生产什么产品，哪一年占领哪个市场。ERP沙盘模拟实训是一个竞争性很强的比赛，每一个战略的错误都影响着整个公司局势的走向。所以作为CEO一定要认真仔细地做好战略规划。
团队合作精神，我认为这一点在我们这一组体现得淋漓尽致，我们公司共有6个成员，大家各有所长。我们经常会一起商量，总结经验和讨论一步计划，这是其他组所不能相比的。和谐的团队，是确保我们成功的关键。所以一个好的公司必须要有团队合作的精神。独断专行是危险的，是公司绝不可取的。