一个产品经理对跨部门协同的实践总结 上善伐兵，贵在其法，产品经理在对待多事物的协调和进度过程中，协同能力还是非常重要的，今日小记几笔，继续上路。
协同
宗旨：无序到有序
作用：可以发挥能效1+1>2
跨部门、跨BU协同时，主要面临的问题
1、各个部门得到的信息不对称（宽度）
2、各个部门现阶段目标利益（角度）不一致
3、各个部门认知（深度）、觉悟（高度）不一致
4、各个部门固定观念形成，不太容易改成现有观念体系（固定化思维） 所以也导致了各个部门看待协同事情或事务对象的处理方式不一致
1、不认同、不配合
2、表现认同、实际不积极配合
3、基本认同、谨慎配合（关心投入产出比）
4、高度认同、积极配合
协同的前置条件，就是把遇到的问题全部解决。如何解决？
1、让信息从不对称变成对称，往往让个体或部门掌握充分的信息，在结果和概率上会更容易达成理解一致。
2、让这个目标，变成大家一一致的目标。
协同的过程是让多个个体和部门一起围绕一个目标一起努力，达成一个共同的目标，所以这个时候协同的关键是，是不是协同的目标可以成为大家的目标。
3、一定要强调和推行整体观，提高对公司全局事物的理解。很多情况下各个部门站的立场不一样，所以在看待很多事情的高度和深度上是不一样的，所以让各多的局内局外者站在同一个格局上看问题，还是非常重要的。
4、激情、信念，用坚信的信念去热情，去影响去沟通各个个体或部门。很多部门体系长期处事中会形式固定的看待事情的套路和思考问题的方式，要取得协同的开始，前期的沟通工作不可或缺。
协同不仅仅方法论，也至少需要：
1、上层，或者有共同的利益协调或保障
2、上层，或者有一个共同的体制协调或保障
最后协同的技巧：
1、不认同、不配合
2、表现认同、实际不积极配合
3、基本认同、谨慎配合（关心投入产出比）
4、高度认同、积极配合
但是从主观能动层面，让以上种种情况逐步改变，需要做的除了努力、激情，本质上需要你从心底里把“协同”理解成=“帮助”，协同的作用：可以帮助各个部门和部门发挥能效1+1>2，让参与协同的人获得额外的收益。
第二篇：一个产品经理对跨部门协同的实践总结
一个产品经理对跨部门协同的实践总结
上善伐兵，贵在其法，产品经理在对待多事物的协调和进度过程中，协同能力还是非常重要的，今日小记几笔，继续上路。
协同
宗旨：无序到有序
作用：可以发挥能效1+1>2
跨部门、跨BU（业务单元）协同时，主要面临的问题
1、各个部门得到的信息不对称（宽度）
2、各个部门现阶段目标利益（角度）不一致
3、各个部门认知（深度）、觉悟（高度）不一致
4、各个部门固定观念形成，不太容易改成现有观念体系（固定化思维）
所以也导致了各个部门看待协同事情或事务对象的处理方式不一致
1、不认同、不配合
2、表现认同、实际不积极配合
3、基本认同、谨慎配合（关心投入产出比）
4、高度认同、积极配合
协同的前置条件，就是把遇到的问题全部解决。如何解决？
1、让信息从不对称变成对称，往往让个体或部门掌握充分的信息，在结果和概率上会更容易达成理解一致。
2、让这个目标，变成大家一一致的目标。
协同的过程是让多个个体和部门一起围绕一个目标一起努力，达成一个共同的目标，所以这个时候协同的关键是，是不是协同的目标可以成为大家的目标。
3、一定要强调和推行整体观，提高对公司全局事物的理解。很多情况下各个部门站的立场不一样，所以在看待很多事情的高度和深度上是不一样的，所以让各多的局内局外者站在同一个格局上看问题，还是非常重要的。
4、激情、信念，用坚信的信念去热情，去影响去沟通各个个体或部门。很多部门体系长期处事中会形式固定的看待事情的套路和思考问题的方式，要取得协同的开始，前期的沟通工作不可或缺。
协同不仅仅方法论，也至少需要：
1、上层，或者有共同的利益协调或保障
2、上层，或者有一个共同的体制协调或保障
最后协同的技巧：
1、不认同、不配合
2、表现认同、实际不积极配合
3、基本认同、谨慎配合（关心投入产出比）
4、高度认同、积极配合
但是从主观能动层面，让以上种种情况逐步改变，需要做的除了努力、激情，本质上需要你从心底里把“协同”理解成=“帮助”，协同的作用：可以帮助各个部门和部门发挥能效1+1>2，让参与协同的人获得额外的收益。