地铁企业员工绩效考核策略分析

【摘要】地铁企业绩效考核必须把人作为管理活动的核心和组织的最重要资源。对地铁员工实行动态的管理，以最大限度地开发员工内在动力为目的。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工工作行为和工作效果，它是地铁实施有效管理沟通的一项重要活动。基于此，本文对地铁企业员工绩效考核策略进行一番分析与探讨。

【关键词】地铁企业 员工 绩效考核

一、绩效考核方案的实施保障

（1）宣传推广。一是培训宣传。主要做两个重要工作，一是要充分取得管理层的决策支持，只有领导的充分重视，才能将优化后考核体系向全公司推广和使用。其次，要做好员工的培训和宣传工作。员工是优化方案的实际使用者，只有他们深刻的理解了优化方案后，才能在操作上得到认可并使用。二是选择试点单位进行试点实施保障。地铁是个系统复杂、专业性、岗位跨度大的单位，任何一个新体系的实施，都必须进行全面考虑，选择业务有代表性、非紧急工期进行试点，是保证优化后系统能得到充分验证的前提。三是全面推广。选择最有利于促进安全生产、经营管理的系统进行全面推广。方案在试运行过程中，难免会暴露出设计上的不足与缺陷，发现问题应及时反馈给有关部门，以便及时修正，同时企业所有员工要正确对待考核结果。

（2）人员保障。地铁企业员工绩效考核方案实施的成功与否在很大程度上取决于参与考核的人员。员工绩效考核方案设计得冉完

美，如果让一个不合格的人去进行考核，结果是可想而知的。因此为了确保员工绩效考核方案的顺利运行，就必须选择合适与合格的考核者，也就是员工绩效考核方案的顺利实施需要人员上的保障。一是要全员参与。参与考核的人员除了总经理、副总经理和各部门领导重视外，还要充分调动包含其他普通员工积极参与这项工作，要对能参与考核的非领导人员进行选拔，选出符合考核人员基本要求的员工来担任考核工作。二是必须对所有考核者进行培训，使他们懂得每项考核指标的含义是什么，如何去评分，以及如何去计算各项分数。他们只有充分地理解了考核方案，才能正确地执行考核方案。

二、绩效考核方案的实施步骤

（一）定计划目标}

在制定目标计划阶段，要消除过去指标设置不科学，定位不明确、随意性较大的误区，提取关键业绩指标时，要从组织战略出发，然后分解部门的目标，层级分解，最后明确个人的组织目标；再次，要结合个人工作岗位职责制订工作计划；经过目标的设定，最终达到员工个人绩效目标来源于组织和部门的整体目标的分解，而这是本阶段的关键步骤，即通过优化后的工作方法和工具，使目标具有针对性和可操作性，层层将目标分解到组织的各个单位、个人。在制定目标的环节，关键要做到上下级沟通和互相认可。为保证绩效目标设定的合理有效，还要做到：上级制订，下级参与，双方沟通确认。

（二）定标准和权重

设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，而smart原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。即，目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。这个原则反映了所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。同时，还应注意标准的设定应分出层次，如，可以将标准分为优秀、良好、达标和不达标四个标准。而将达标作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。

（1）员工绩效考核注重对安全行车运营的考核。安全是基础，轨道运输企业只有保证了运营安全才能谈得上发展，没有安全就会失去了一切。安全一直是管理者和普通员工关注的焦点，如何在原来基础上百尺竿头更进一步，是永恒的主题。因此，在开展员工绩效考核的过程中，安全将占重要的比重。

（2）员工绩效考核注重让乘客满意的能力的考核。服务是根本，乘客的满意率一直是衡量地铁服务企业的重要指标，体现着地铁的管理水平和员工的素质，也可以说乘客的满意程度是地铁运营水平的综合反映。同时，乘客满意度也是实现地铁品牌提升的重要内容。

（3）员工绩效注重提高运输水平的能力。管理是手段，地铁是交通的”大动脉”，尽管经过十多年形成了一整套成熟的管理经验，为了提高运输能力，如今地铁公司也在进行多条线网改造工程，但目前的运输能力已经不能满足城市发展及客流增长迅猛的需要，更

加注重对准点率、缩短最小间隔、提高维修率、信号质量的考核。扩大的地铁运营网络的管理，缩短地铁列车的最小间隔，持续有效的缓解客流，是对地铁管理水平的考验，地铁企业全体员工正为此而辛勤工作。

（三）绩效辅导和沟通

绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。

（四）考核评价

在对地铁行业员工绩效考核时，首先要求员工对本人的绩效完成情况进行自评，员工自评后由直接上级对照事先共同设定的绩效目标和标准对员工进行评价。在考核时，直接上级应首先核实、检查该员工的参与考核的绩效数据是否准确、完备，如发现有不符的数据还应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断考核信息可信度。在确认数据充分且没有错误后，才可以依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。在考核评价时，评价人还要注重考核评价技巧，并能保证绩效面谈的准确性，为反馈面谈打下基础。

在对员工绩效考核落到实处的过程中，地铁企业还必须要有系统的眼光和思维，要敢于迈开歩伐，在实施的过程中适时推动公司的变革前进，以真正成为一个具有现代意识理念、行为模式以及能力结构的可持续发展企业。

参考文献：

[1]戴新.绍织变革绩效评价的相关研究评述[j].现代管理科学，20xx，（1）.

[2]赵明非，吴云燕.正确界定冲突，提高组织绩效[j].商业现代化，20xx，（4）.

第二篇：电力企业员工绩效考核分析

电力企业员工绩效考核分析

摘 要：绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工未来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效管理作为提升企业基础管理水平的有效手段，越来越受到电力企业管理者的推崇。但在企业推行所谓的“绩效管理”的过程中，并没有达到预期的作用和效果，现有的绩效考核制度还是存在很多问题，甚至还产生了一些不良的后果，现阶段电力企业实行的绩效管理需要进一步改进并提出了新的要求。

关键词：电力企业；员工；绩效考核；分析

随着电力体制改革的不断深入，良好的绩效管理是企业成功发展的必要条件，员工工作业绩的好坏直接影响到公司的经济效益，而绩效考核能最大限度的调动员工的工作积极性，在评价和激励员工，增强企业竞争力等方面发挥着重要的作用，它是绩效管理不可或缺的管理工具。

1 问题分析

1.1 考核的目的不明确

考核是一个很好的管理工具，没有考核就没有管理，但由于考核目的不明确，就会造成考核的效果无法令人满意。但是管理者往往会把目光只盯在考核打分上，认为只要考核打分做好了就是完成了绩效考核，但实际上并不是，考核的真正目的是通过考核发现问题并提出改进方案，并在不断总结和沟通的基础上帮助员工提升能力和改善工作业绩，达到个人和企业共同发展的目的。

1.2 绩效考核指标简单粗放

关键业绩指标是一种可量化、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素。但现阶段考评指标与被考评者职务工作的关联性不强、考评指标权重设置不合理、考评指标操作性不强、指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准和方法。

1.3 企业高层领导没有参与

考核虽然是一个很好的管理工具，但为什么应用起来总是无法落到实处，原因就是企业高层领导没有参与，而高层领导恰恰在绩效管理中担负着重要的角色，他们不仅确立公司的战略，而且在执行中应做出表率，因此一个科学的绩效考核体系应该是全员参与，而不仅仅只针对中层干部和普通员工，高层领导也需要进行考核，这不仅有利于实现企业的战略，而且还有利于高层领导自身的成长和发展。

1.4 忽视了考核的正向激励作用

企业在考核中如果一味寻找员工的错处，重惩罚，忘记了考核的正向激励作用，就会造成错误的导向。如果员工认为绩效考核没有体现出员工的价值，干得再好也得不到企业的肯定，会导致员工对公司的不满，从而会对工作产生消极情绪，极大的影响了员工的工作积极性。如果员工努力工作能得到企业适当的正向激励，员工的满意度会大大提升，从而会进一步提升自身绩效，增强员工的忠诚度，提高企业的凝聚力。

2 原因分析

造成电力企业绩效考核问题主要原因是没有制定一套科学有效的绩效管理体系，高层领导对绩效考核的意义认识不够，支持不够，同时内部员工缺乏竞争意识，安于现状，不思进取，在某种程度上抵制甚至是拒绝企业的制度化改革，这主要由于绩效考核的监督不严又缺乏相应的激励措施导致的。管理制度落后，员工的工作职责、工作内容、工作范围界定不清晰，同时企业各部门之间缺乏必要的沟通与合作，信息管理严重滞后，这些与企业沿袭旧有的管理制度存在很大关系。

3 提高绩效考核水平的建议

3.1 营造浓厚的绩效文化

规定各部门班组在日常工作中记录员工绩效关键事件，作为员工加减分的依据，规定考核者与被考核者在进行考核的过程中必须沟通并双方签字，并将考核结果公示公开，降低员工对考核的不信任感和不安的心理，建立起浓厚的绩效文化氛围。

3.2 企业高层领导重视

高层领导必须对绩效考核的需求给予承诺，在建立考核标准上公开透明，这样才能让员工心服口服，高层领导还应参与绩效指标设计和推行的全过程，及时让员工了解企业绩效考核的目的。作为高层领导，工作中的决策往往是战略性的，因此必须以身作则，追求公平合理，确保公司上下重视并统一步伐，这样才能使绩效考核工作顺利进行，因此高层领导的重视对于绩效考核工作的开展有着重要意义。

3.3 建立一套科学有效的绩效考核指标体系

在公司战略的基础上，重新设置组织架构和岗位，明确各个岗位的职责、工作内容、工作范围、工作量和任职所需要的技能水平，编制出岗位说明书，为提炼绩效考核指标提供重要依据。结合电力企业特点，分层界定企业关键业绩指标，并将指导逐层分解至每个员工，并让每个员工知道怎样做才能达到目标，将员工的行为引向企业的经营目标方向，太多太复杂的指标只能增加管理难度和降低员

的满意度，因此建立一套科学的绩效考核指标体系是保证绩效考核成功的关键。

3.4 加大绩效考核结果的应用

将绩效考核结果直接与绩效工资挂钩，并且强化绩效考核结果与薪酬、培训、晋升、评先的挂钩力度，并将绩效考核结果记入个人绩效档案，作为薪酬调整、岗位异动、职称评定、后备人才储备等的重要参考依据。

4 结束语

通过以上对电力企业绩效考核的分析，让我们了解到绩效考核不仅是对员工完成企业目标情况的一个跟踪、记录、考评，而且是对员工过去的工作行为和取得的业绩进行评估，并且考评结果对员工未来的工作行为和业绩产生正向引导的过程和方法。确定不同员工对企业的贡献和不足，发现问题、改进问题、解决问题，找到差距进行提升，从而提高员工的工作效率，增进员工士气，促进企业与员工共同发展，达到双赢的目的。

参考文献：

[1]麻利敏.《国有企业绩效管理系统的现状及对策分析》[Z].

[2]储企华.《现代企业绩效管理》[Z].

[3]陈璐.《建立以战略为导向的绩效管理系统推进企业的核心竞争力》[Z].