企业卓越绩效管理自我评价方法的形成和实践

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推行卓越绩效模式， 申报质量奖， 很多企业获得了荣誉， 提升了管理水平，但如果获奖之后就止步不前， 没有持续开展自我评价及改进，就没有真正理解 《卓越绩效评价准则》 的精神。 本案例中， 纳铁福通过建立机制， 将识别差距的自我评价行为常态化， 从而实现了不断改进， 真正达到了提升管理水平的目的。该实践也获得了20xx年上海 “质量标杆” 称号。

随着上海汽车工业的高速发展， 上海纳铁福传动轴有限公司的管理模式也在不断演变和提升，从精益生产发展到精益管理，到近年来推行的卓越绩效管理。随着管理模式的演化， 反映了公司在运用先进管理理念和方法上的实践方面， 以及管理模式上的改进和创新。 同时， 企业也感悟到， 要想在日趋激烈的竞争中保持领先的优势，必须按照卓越绩效标准和要求， 运用自我评价的方法不断寻找差距， 提升管理能力， 才能在认识自我的基础上， 寻找差距，发扬优势， 实现企业的整体优化和持续发展。

一、 开展自我评价活动的重要性

1． 开展自我评价活动，是企业秉承精益， 追求卓越的长期发展目标的需要近几年来，企业通过精益管理推进和《卓越绩效评价准则》的导入和实施，公司的整体绩效显著上升。 在实践中深切体会到推进卓越绩效管理模式， 开展自我评价活动， 既是公司系统的管理改进、 优化和完善过程， 更是公司追求卓越发展的长期目标和精益、卓越文化不断提升的过程。

2． 自我评价活动， 是企业实施《卓越绩效评价准则》标准， 达到增值目的的核心内容 卓越管理模式的形成和完善，是企业在经营运行中的一个比较长的系统战略过程。通过“评价－改进和创新－再评价－再改进和创新” 活动， 发现管理中的优势和成熟方法， 确定企业在实现战略目标过程中重要的改进方向， 是企业实施《卓越绩效评价准则》标准达到增值目的的核心内容。

3． 建立科学评价方法， 也是企业实现质量提升和赶超目标，落实《质量发展纲要》的需要随着企业的发展和核心能力建设的需要，推进卓越管理模式，建立科学评价方法， 也是公司落实《质量发展纲要》的重要方面， 比照国际国内先进水平， 不断实现质量提升和赶超先进目标， 是企业实现管理模式的持续改进和创新的需要。

二、开展自我评价活动的主要做法

建立企业卓越绩效管理自我评价体系， 运用分析工具， 对公司各层面的管理活动、 经营成果进行定性、 定量对比分析和自我评价的主要方法如下。

1. 形成有企业特色的评价活动流程

公司从20xx年开始组织各层次的卓越绩效自我评价活动，并按照公司卓越管理框架和GB/T19580《卓越绩效评价准则》标准的要求， 每年对公司业务经营管理进行一次全面的评价活动。

在自我评价活动中， 公司把标准中领导、 战略、顾客与市场、 资源、 过程管理、 测量分析和改进、结果七个方面22个评分项的内容与公司卓越管理模式有机融合起来， 以公司的年

度经营指标和标杆为对比要求， 以持续改进为重点，开展年度的回顾总结和评价，形成既有标准要求又有企业特色的卓越绩效自我评价活动流程，发扬优势， 不断走向卓越发展之路。 由于公司也同时开展多层次的评价活动， 使自我评价活动进入了一个有序的循环体系， 不仅使公司内部的各管理层面、 生产一线员工到高层领导都能参与到评价活动中，也形成了推进卓越管理模式的良好氛围。

2. 运用多种工具开展自我评价， 明确评价要求

在公司卓越绩效评价活动中，结合评价的需要， 也设计和运用了评价表、 评分表， 趋势图、 相关图等表式和工具开展自我评价。通过工具和表式的运用，明确评价要求， 回顾业务卓越推进情况， 寻找薄弱环节， 持续改进和提高。

在过程和结果评价表的设计中，除了要求从活动、流程系统（绩效指标）、 有效实施（测量） 、展开的范围和定期评价的情况进行回顾外，还专门要求对改进情况要从四个方面进行具体描述：

1) 根据上一年或上一次的评估对活动和流程进行的改进；

2) 和上一次或去年评的价相比较，结果有哪些改进，解释原因？ 并注明有多少结果图表有改进趋势（占总图表数量的百分比） ；

3) 目前存在的优势；

4) 需要改进的地方。

通过对企业过程和结果的评价表的运用， 可以使各条线负责人和团队在评价过程中， 对卓越绩效标准要求的实施、 展开、 回顾的情况进行记录和汇总，找出优势和差异， 对需要改进的地方进行说明和分析， 并对企业过程和结果的业绩作出评价。 由此， 使自我评价活动推动面更广泛， 评价活动的效果更直接， 使卓越管理与公司的业务经营活动有机联系起来，形成了上下结合的比较完整的评价流程和体系。

3. 定性评价和定量评价相结合， 客观评价管理业绩和成熟度

公司各层次的卓越管理评价是一种诊断式的评价， 既包括对各方面的优势和改进机会的定性评价， 又应该包括有具体项目评分的定量评价，以便评价和确定每个层次管理的成熟程度和分数等级。

按照《卓越绩效评价准则》的评分要求， 专门设计了公司《卓越绩效自我评价??过程评分表》，既可以从 “方法?展开?整合?学习” 四个方面进行定性评分， 也能按照定量评价的要求进行具体的评分。 评分表按照定性和定量评价相结合的要求， 设置了六个分数段，并对应具体的评价要求。 同时， 在过程评分表的设计中， 既有对 “方法?展开?整合?学习” 四个方面的每一项成熟度评分， 又有最后的综合评分， 使定性和定量评价都能反映出比较全面和客观的评分。

在各管理部门对过程和结果评分项进行定性和定量评分时， 还把领导、 战略， 市场、 资源、 过程管理、 企业测量系统等方面的评价，与相应的经营结果评价对应，并通过过程管理和经营结果的不同方面评价， 总结上一年经营活动和流程的改进项目， 确定下一年需要改进的地方， 对过程和结果的每一方面进行成熟度评分， 使过程管理评价和结果评价真正结合，使自我评价活动更有效更客观， 不单纯追求高分数， 而是追求过程中的改进和创新，经营绩效的提升和持续发展。

4. 以综合评价和分析为手段， 寻找和确定公司的改进方向

通过卓越绩效自我评价， 公司以总结和回顾为前提， 以综合评价和分析为主要手段， 以改进为最终目的， 对经营活动和经营业绩进行全面、系统的定期评价活动。

1) 卓越绩效自我评价的总结和回顾阶段

以相关部门组成的评价团队为主， 主要是按照分工， 对照卓越绩效评价标准从七个方面22个评分项分别进行总结和回顾。在自我评价过程中， 找出优势和差异， 特别强调要总结上一年改进情况， 提出下一年改进项目， 并对需要改进的项目进行说明和分析。

2) 卓越绩效自我评价的综合评价阶段

在各部门总结回顾的基础上，抓好三个环节。

第一，对自我评价报告内容进行四个方面的复核。 （1） 评分项条款的内容是否覆盖，或有缺失；（2） 过程评价是否按照“方法?展开?学习?整合”要求进行；（3）结果的各项指标和完成情况与战略、 资源、 顾客、 过程管理相一致的程度； （4） 流程的优化和需要改进的问题。

第二， 由公司卓越管理推进委员会组织高层领导、 部门经理、 各条线自我评价负责人和评审员对企业整体评价和评分， 对22个评分项评价情况进行定性、定量评价和评定分数。 过程从 “方法?展开?整合?学习“四个方面进行评分； 结果 “从绩效的当前水平、绩效改进的速度和广度、与竞争对手和标杆的对比绩效和结果与顾客、产品和服务、 市场、过程和战略规划的绩效要求相链接程度”四个方面进行评分。

第三， 在评分的汇总过程中，为了保证对标准理解的一致性和评分的公平性， 在评分中出现20分以上的差异，评价人员要陈述评分的理由和依据， 经讨论确定最终评分， 并按照七个方面的评分权重和比例汇总， 形成整体评价分数。

3) 卓越绩效自我评价的分析改进阶段

通过对企业整体的综合评价后， 自我评价活动进入分析、 整理阶段。 首先由评审员对22个评分项自我评价汇报中提出需改进的项目整理和汇总，并由参加评价的人员对汇总后需改进的项目， 采用分等法进行重要度评定。 第二， 由评审员计算出每个评分项改进项目的重要度， 通过重要度和综合评价分数的相关图 （参见图2） ， 选出重要度高和评价分数低的改进项目，最后通过讨论， 以TOP5的优先性排序，确定关键改进项目。

三、 以改进为重点， 推进卓越绩效管理活动的深入开展

公司按照《卓越绩效评价准则》的七个方面要求， 在卓越绩效自我评价过程中， 通过综合评价和分析， 确定涉及全局性的改进次序和重点方向，推进企业的管理水平和经营业绩进一步提高和发展。

1. 分析问题原因， 制定公司的改进计划

对于在整体评价中提出的改进项目， 属于公司层面的关键改进项目 （TOP5改进项目）由公司卓越管理推进委员会制定改进计划，跟踪改进项目完成的进度， 并验证改进计划完成后的实际效果。

对各部门总结回顾中提出的需要改进项目， 由相关部门制定改进计划， 实施和验证， 公司卓越管理推进委员会在季度、年度的部门工作评审中检查和评价，并列入下一年的过程和结果自我评价中改进项目的回顾。

2. 结合企业实际， 确定涉及全局性的改进次序和重点方向

在卓越绩效自我评价改进活动中， 按照《卓越绩效评价准则》的要求，结合每年的不同改进项目， 确定全局性的重点改进方向，有力推动了公司的管理工作和经营业绩的进一步发展。 近五年来， 公司针对自我评价中提出的 “领导力、 战略规划、新产品开发、 人力资源、 供应商培育” 等重点改进项目， 结合市场需求和企业发展规划，开展了能力建设、 技术中心体系建设、 强化人才高地建设、激励机制和加强企业文化建设等重点工作。 围绕 “全面推进卓越企业建设” 的总体要求，新产品开发从中高端车型为主，向中、 高、 低各类型的车型延伸； 加快人力资源新高地建设，完善激励机制， 形成M型的多通道发展模式； 加大产能扩展，武汉工厂 、 长春工厂先后投产； 制定采购整体支持战略， 确保经济运行质量， 使企业保持了较好的经营结果和持续发展。

四、 实施效果

1. 提升了企业的综合实力，保持了在行业中的先进水平

在公司发展的近五年来，通过卓越管理模式的实施，综合评分都在500分以上， 提升了企业的综合实力。通过公司战略规划实施和重点项目的改进，公司建立了国内一流的具有原始开发功能的技术中心， 公司产品已从传动轴向传动系统业务发展，成为国内汽车传动轴新技术、新产品开发的引领者。 重庆公司、 武汉工厂和长春工厂也先后投入生产运行，实现了从东到西，从北到中的战略布局， 并成为GKN集团亚太地区品种最全、产量最大的单一传动轴生产供应商。 公司也先后获得中国名牌产品、上海市质量金奖、上海市质量管理奖、全国“实施卓越绩效模式先进企业” 、 上海市和全国 “五一劳动奖状” 等荣誉称号， 成为国内传动轴行业中的佼佼者。

2. 提高效率， 保证了企业在市场的领先地位

公司从生产现场推进 “生产卓越” 管理起步， 并在业务管理层和公司管理层推行业务流程卓越人员卓越和业务卓越活动， 使卓越绩效管理活动覆盖到整个公司层面。通过业务流程的优化，提高效率，降低成本，提高了生产和工作效率， 传动轴的产量以平均每年29%的速度增长；销售额以平均每年25%的速度增长， 20xx年生产总量超过1000万根， 产品销售额超过44亿;等速万向节传动轴国内市场占有率达到40%以上， 是中国规模最大的传动轴企业， 保持了在行业中的领先水平。

第二篇：关于新绩效管理办法的认识和感想

关于新绩效管理办法的认识和感想

时间过得真快，转眼间我已在世嘉工作了一年多，在世嘉的这段日子里，使我学到了很多知识，受益匪浅。

20xx年x月份，公司制定并且实施了新的绩效考核管理办法，亲历了这次改革与创新，感悟颇多。

新的绩效考核管理办法将去年对个人的360度均衡考核改变为对工作任务的考核，更多的考虑到了对员工工作的执行力和工作效率的考核方向，重点强调了员工的工作进度和目标完成的情况，使考核更加具有针对性和业绩驱动力。

新绩效管理办法的考核周期，也由去年对所有员工进行的半年一次考核和一年一次考核改为对总监、项目经理及以上人员实行半年度考核，对部门经理及以下人员实行季度考核，并且对基层员工的考核指标分解到了月度。日常工作中，往往职位较高的领导层人员负责的工作任务比较重大，一般不会在很短的时间内完成，而基层员工的工作任务相对简单，完成每项工作任务周期一般不会很长，所以新的考核办法是考虑到对不同级别的员工制定了不同的考核周期，使每个层级的考核内容和考核时限有效的结合起来，使目标的完成更加可控。

新绩效管理办法，虽然进一步加强了对员工个人工作能力的考核，取消了对团队部分的整体考核，但是各级绩效目标责任人对绩效目标完成结果还是负有最终责任，下级的绩效目标完成应对上级绩效目标完成具有支持作用。所以各级目标责任人应该做到合理的给自己的下级制定绩效目标，所制定的目标要具有合理性、可行性和前瞻性，要把握好目标管理的尺度，根据不同的情形作适当的调整，防止流于形式，做表面文章。能够达到让自己的下级对自己起到真正的支持作用。同时员工也可以在规定的时间内完成上级交给自己的绩效目标，会使员工体验到成就感与自豪感，而且一年内绩效目标稳定的提前、超额完成和超额绩效奖励的挂钩，也增加了员工的工作积极性。

绩效目标制定完成后，每个员工都会根据自己上级制定的绩效目标开始进行工作，在工作的过程中，要求各部门负责人必须利用部门月例会、周例会,甚至日例会对部门内员工的绩效执行情况进行指导，随时了解下级的工作进展情况，发现工作中的问题，同时也让部门内的员工了解彼此的工作进度，做到协同配合，当遇到问题时应及时进行讨论研究，共同提出解决方案，减少工作失误，使工作更加高效。

总体来说，本次绩效考核的管理办法的改革，使考核更加符合目前公司、项目的实际运营情况,能够真正起到绩效考核应有的作用。考核指标通过层层传递与分解，落实到每个相关职位，目标明确，让大家共同参与其中，在工作中争取做到万无一失。

最后，感谢公司，一直在坚持不懈地努力探求更好的管理方法，相信在大家的共同努力下，世嘉的明天将更加辉煌！世嘉人的明天将更加美好！