房地产培训【北京】房企计划运营管理及绩效考核解析管理培训

（3月x日）

房地产培训：房企计划运营管理及绩效考核解析管理培训

【课程特色】 标杆性：万科/金地/龙湖/绿城/华润/万达等优秀企业计划运营和绩效考核管理总结；

系统性：计划运营管理系统分析，PDCA管理循环，体现计划运营管理的先进性、适用性和可操作性；

实战性：由知名房地产管理咨询专家主讲，课程内容是以长期跟踪的房地产案例为素材，所分享真正的实操经验而不是理论研究。

【课程对象】 房地产总裁/分管副总/企管运营总监/人力资源总监/总裁办主任等运营线或人力线相关负责人

【专家导师】 谢老师：中房商学院房地产培训高级顾问，资深房地产管理咨询专家，xx年企业管理实战经验，xx年管理咨询经验；主要从事房地产战略规划、组织管控模式、流程管理、运营管理、人力资源管理、专业精细化管理项目的咨询和培训；提出的流程驱动型人力资源、绩效管理理论及方法改变了目前房地产企业人力资源管理的局限性，从根本上提高人力资源管理的绩效，在所咨询的企业中使用这些实用的思想和方法都获得了非常理想的效果；对房地产标杆企业的运营管理模式有深入的研究，包括万科的客户细分体系、龙湖的知识管理体系、中海的成本管理体系、绿城与星河湾为代表的高端项目精细化运营体系、大型国企的产业地产模式等；

【培训内容】 第一部分：房地产企业计划运营管理

一、高周转时代”的计划运营管理作用

1、房地产计划运营管理该如何支持“产品增值”和“运营增值”

2、从万科龙湖万达等标杆以及中小房企的正反面案例看计划运营管理的三个核心：“管项目进度”“管项目决策”、、

“管企业经营”

二、阶段Ⅰ：以“管项目进度”为核心的运营管理体系

1、内容体系：“项目分级计划”和“侧重进度的PDCA闭环管理”

项目分级计划体系

项目一级计划管理：把控项目收益

案例：龙湖、华润置地如何通过管控一级计划以实现管控项目现金流和收益指标

项目二级计划管理：把控项目全局

案例：透过二级计划模板看节点选取原则

案例：如何通过二级计划管理来协同各部门和预判风险

项目三级/专项计划管理：实现任务进度协同

案例：如何通过设计进度计划，实现设计和各部门的协同，以及设计内各专业的协同

案例：龙湖如何通过“合约规划—采购计划”协同采购、工程、设计各专业

计划的PDCA闭环管理：

P环节：项目分级计划编制原则和方法

案例：蓝光、华润置地根据项目开发阶段“渐进明细”的计划编制规则

D环节：计划执行中的信息互通和协同关键点

案例：如何通过“项目计划—部门月度计划”保证项目执行过程的顺畅

C/A环节：通过监控和决策机制支持“问题的及时解决”

案例：如何开好周期性运营会，实现高效决策问题

案例：万科某城市公司的项目计划监控机制如何支持计划弹性管理——快速响应变化，及时调整计划

管理基础薄弱的企业制定（非项目的）部门管理提升计划的原则和方法

2、组织管控：本阶段的计划运营管理组织架构

职能型：决策层、运营管理部门、项目部、其它业务部门的责权

矩阵型：决策层、运营管理部门、项目部、其它业务部门的责权

三、阶段Ⅱ： 以“管项目决策”为核心的运营管理体系

1、项目策划阶段：如何通过“项目启动会”机制制定适宜的项目收益目标，并实现“决策前置、信息互通、预判风险”

案例：龙湖项目启动会解析

2、项目设计、工程、销售阶段：如何通过各阶段“成果—会议”管理保证项目收益/成本、进度、品质可控

案例：从“万科的十四级会议决策体系”看住宅项目开发价值链上的决策要点

案例：万达广场开发流程中的十一个标准会议看多业态开发价值链上的专业协同关键点

案例：某国有企业的决策会管理要点

3、项目结算阶段：如何通过后评估沉淀智慧

案例：龙湖以及某中小企业的项目后评估对比

四、阶段Ⅲ： 以“管企业经营略”为核心的运营管理体系

1、房地产企业如何进行“管1（年）调2（年）预3（年）”的企业年度经营计划管理

案例：万科集团城市公司的企业经营计划管理

案例：处于集团化初期某民企的年度经营计划管理实践

2、职能管理类计划管理要点

案例：某中小房企如何通过职能类计划提升内部管理薄弱环节

案例：上海万科如何基于公司战略制定能力建设计划

第二部分：房地产企业绩效管理及考核方法

一、绩效管理概述

1、从一个故事看绩效管理与激励机制

2、绩效管理与传统的绩效考核的区别

3、房地产绩效管理的特点

4、绩效管理的误区

5、常用的几种考核方法介绍

二、房地产考核整体方案的设计

1、考核的基本原则/对象/考核权限

2、考核内容

3、考核周期

4、绩效管理的流程

5、绩效结果计算与等级评定

6、薪酬挂钩

7、考核结果的其它应用

三、如何培植正确的绩效文化

1、绩效考核体系不能解决的问题---文化与沟通

2、树立正确的绩效文化

3、从员工深层次的需求看如何正确的梳理绩效文化

4、沟通在绩效管理中的重要性

5、绩效管理如何融入日常的管理工作

四、房地产绩效管理与战略及流程的关系

1、房地产战略目标体系

案例：万科对区域公司的考核体系――平衡记分卡体系

2、管控模式、权责体系和绩效管理的关系

3、基于流程的绩效管理体系

4、计划考核的基础――计划管理体系

案例：万科三级计划管理体系

5、 KPI考核的基础――管理的系统性

案例：全成本管理体系――如何分解建立成本责任考核体系

五、绩效管理沟通技巧

1、沟通部门的工作重点

2、与员工达成一致

3、沟通前的准备

4、准备指南

5、会谈的步骤

6、沟通的过程

7、有效沟通的原则

8、会谈的技能

9、沟通过程体语忌讳

10、言词对沟通的影响

案例：没有沟通就没有绩效，擅用沟通技巧达成卓越绩效！

六、房地产考核方法介绍

1、房地产项目公司考核或区域公司考核

案例：某标杆房企项目公司考核体系

2、项目考核

案例：某房企对项目的考核体系――关键节点考核法

3、部门考核方法介绍――KPI/计划目标考核

案例：某房企KPI考核体系

案例：某房企计划目标考核体系

4、如何分解建立成本责任考核体系

5、如何设计部门考核指标 【项目部门、强相关部门（业务部门）、弱相关部门（后勤部门）】

6、如何设计定性指标评估标准

7、岗位考核

8、如何设计岗位业绩考核指标

9、如何设计能力态度考核指标

【课程说明】

[组织机构]：中房商学院 [时间地点]：20xx年x月14-15日北京（详见报到通知）

[培训费用]：4800元/人（含培训费、午餐、资料费）住宿代订，费用自理。

中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。

第二篇：房地产内训：龙湖项目成本精细化管理与招投标合同管理-中房商学院

房地产内训：龙湖项目成本精细化管理与招投标合同管理

【课程背景】

在房地产业界，龙湖地产毋宁是成本控制最成功的企业！

面对房地产市场竞争越演越烈的微利时代，房企应如何以完成产品目标为前提将成本降低到最满意的程度？如何提升内部管理，构建完善的成本管理和招投标管理体系？

据分析，工程费用中平均17%均是无效费用！而其中施工阶段可以控制的部分不足无效费用的10%！即每10万平方米的商住项目中，大约会有超过3000万的资金作为无效投入付诸流水。

业界顶级大师主讲龙湖成本第1人龙湖总经济师倾囊授课

【课程收获】

掌握龙湖地产目标成本管理三大工具及使用方法；

熟悉龙湖地产项目各阶段成本管控主要关键点及操作手法；

借鉴龙湖地产成本管理的成功之道，吸收标杆企业经验沉淀和总结；

学习龙湖招投标管理体系及材料采购原则；

树立合同风险防范意识，建全合同管理体系。

【课程对象】

1、房地产企业总裁、分管工程副总、分管成本副总、总工程师；

2、房地产企业工程部、成本部中高层管理人员；

3、全过程造价咨询行业、工程监理行业管理层及管理人员。

【讲师介绍】

周老师：中房商学院高级顾问，原重庆龙湖集团总经济师，龙湖成本控制和合同管理体系的主要建立者；高级工程师；一级建造师；重庆市造价协会第二届理事会常务理事；从事造价及管理工作30余年，xx年房地产管理工作经验，先后在重庆金岛、汇祥地产、龙湖集团等公司负责相关工程及成本管理工作。xx年龙湖工作经历，在工程管理、工程施工、成本控制管理和合同、招投标管理方面有比较深刻的体会。

【课程大纲】

一、房地产的成本管理原则

1.成本管理的目标（提升价值）——保证成本的支出获得最大效益

2.房地产成本管理的行业特征 ——单件性=复杂性与多次性

3.成本管理的基本方法——目标成本管理

4.龙湖的目标成本是如何做的？ 5.预算员、造价工程是（估价师）的只能有哪些不同？

6.怎样在事前知道需要投入多少？7.目标成本测算的条件是什么?

8.目标成本管理的最基本原则是什么？

9.不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标

10.“算了 再做”而不是“做了再算”

二、龙湖项目的成本管理操作

1.不同公司的成本管理组织体系如何搭建？ 2. 成本管理的管理制度如何建设？

3.房地产项目的只要成本费项4. 龙湖的项目横波管理操作手法

5.项目部成本责任有哪些？

6.目标成本管理三大工具分别是什么，怎样用好这三大工具？

1）目标成本测算与分析2）项目投资分析模型3）历史成本数据库

7.模型是什么？如何利用？ 8. 影响模型评价指标的只要因素有哪些？

9.项目指标的衡量体系如何做？ 10. 项目启动阶段成本如何测算更为准确

11.项目启动阶段的成功标志——项目启动 12.如何做好项目启动会？意义在于哪里？

13.项目合约规划 ——将各项费用成本对应分解成未来可执行的合同

14.设计阶段成本分解 ——方案设计、初步设计阶段是设计阶段成本控制的重点

15.工程实施阶段成本控制

16.动态成本管理的目的意义

17.动态成本的组成

18.月度成本回顾

19.月动态成本状况表

20.工程竣工阶段成本管理 《项目成本总结会和分析》

21.龙湖的历史成本数据库是怎么做的？ ——目标成本编制的重要参考

22.历史成本数据库主要内容应该有哪些？

23.投资比例划分

24.土地阶段论证阶段

25.设计阶段投资控制效果

26.施工图设计阶段投资控制效果

27.方案设计控制要点 案例：限额设计 电梯住宅的公摊面积经济分析

28.如何运用价值工程控制分析

1）推行价值工程管理，提示局部或者楼盘的性价比2）技术经济比较 讨论“为什么在设计阶段控制成本效果最好，它有哪些控制重点与细节？

三、龙湖景观工程成本管理

1.龙湖在景观工程控制的是如何做的？ 2. 景观工程成本管理责任

3.景观工程主要成本构成 4. 景观工程设计

5.景观单方造价限额设计 6. 景观工程成本控制的难点

7.景观工程成本管理措施 8. 控制景观成本的方法

四、龙湖招投标管理

1.招投标职能部门的设置 2. 公司招投标机构设置

3.招标小组只要职责 4. 工程施工招标条件

5.如何选择适应企业特点的招标方式？ 6. 招标方式的选择

7.招投标流程及成果 8. 招标的一般程序

9.确定招标形式 10.龙湖如何编写招标文件

11.评标过程及分析12.招标周期预估

13.龙湖材料（设备）采购管理原则

五、龙湖的合同管理

1.房地产开发企业的合同体系如何建设

2.按开发过程划分

3.按计价方式分类

4.合同交底分类 第一类：合同内部交底第二类：合同外部交底

5.合同组成及主要条款注意

——施工范围——工程分包——工程价款结算办法——计价原则

——材料价格结算方式——工程价款结算办法——工程质量——工程目标 ——工程付款——工程进度计划——材料供应——工程保修

——违约责任

6.合同标准化及附件

7.合同风险防范及方法

8.合同风险的防范——合同管理（事前）

9.合同风险的防范——合同管理（事中）

10.合同风险的防范——合同管理（事后）

11.如何建立合同档案管理制度

12.影响合约关系和合约范围的因素

13.合同的更改和解除

14.合同管理责任明细