目标不明确 ERP项目成功难上加难

“上ERP找死，不上ERP等死”，这是业界对于ERP最根本评论。在过去或许提起ERP，无论是企业的领导人，还是企业的CIO，都是非常头疼的事情。太多的失败案例、太多的风险，让企业甚至对于ERP产生了动摇与怀疑。

回顾ERP的发展史，早在上个世纪就已经被提出，最早的MRP‖的提出，提升了国内企业特别是制造业的发展水平。随着信息技术的发展，MRP2升级到了ERP，虽然在功能和管理理念上增多了，但相应的失败风险也在增加，这些失败的案例让企业对于ERP“闻风丧胆”。

在这些失败的案例中，我们不难发现，失败的原因有很多，有选型失败、也有选择不良好的咨询公司而失败的，同样还有在后期的服务方面失败的，总结了一堆失败的因素，但往往是在ERP项目前期，这些前期的准备工作并没有做好。

当前，我们企业部署ERP项目是为了解决企业管理、生产、竞争力的有力工具，但ERP项目运用不当，会让企业蒙受巨大的损失。对于ERP项目来讲，所要的投资并不是小数目，因此，每家企业在部署ERP时，出发点是好的，但都会存在很大的风险。在互联网以及各种书籍中有关于ERP失败的案例属不胜属，当企业的领导者或者CIO在看到这些案例时，无不在考虑未来我们企业自身是否会走过去企业的弯路？这些问题久久困惑着CIO。对于一个经验十足的CIO来讲，或许ERP项目的实施已经非常“轻车路熟”，但对于入行不久或者经验不足的CIO来讲，则特别需要注意。

笔者从采访的的CIO中了解到，部署ERP其实涉及到很多方面，每一个环节出错都会影响到整个ERP项目，甚至会引起失败的效应。据某游戏公司的CIO介绍，现在部署ERP,首先要调研，对整个企业的需求要有一个总体的了解。当对于企业的信息需求有一个总体调研以后，下一步的工作就是明确ERP项目的目标。

我们知道做任何事情都需要有一个目标，沿着目标的建设逐步开展工作。做ERP项目也是同样的道理，在ERP项目调研之后，就要明确我们做项目要达成怎样的目标。然后围绕着目标来开展工作。在企业中，信息化被之为“没完没了”的工作，只要企业不倒闭，信息化就不会停止。如果没有一个目标，那么我们的信息化工作将无法帮助企业创造更多的价值，同理而言，ERP项目作为信息化化项目的 “一份子”，如果不确定目标？将会无法确定ERP的开始、结果、好与坏，同时也会使整个项目变得乱糟遭，导致了未来ERP出现“两张皮”的现象。

如何设置ERP项目目标

众所周知，不管做什么事情都要有一个明确量化的目标。如果没有这样一个综合目标，实际工作中必将出现很大的盲目性和随意性，势必严重影响工作质量和工作效果。在ERP应用领域也同样如此。

资料显示，ERP目标的定义，实际上应该是需求的确定。应该明确为什么要实施ERP，先调研本公司的需求，了解存在什么问题，确定这些问题是不是ERP能够解决的，实施ERP是为了规范当前的管理还是需要采用更先进的管理理念？

这样虽然量化不出“它能让资金周转缩短几天、库存降低多少、效率提升多少”等具体目标，但可以确定实施ERP的主要目的是什么？实施ERP是要解决什么问题，进而提出要解决这些问题的需求，需要ERP软件提供什么样的管理功能。也就是明确了需求，需求实现了，其它方面也就相应提高了制定并实现明确量化的ERP应用目标，难度确实很大。完成这项工作，首先是企业要增强自身主体意识；其次是开展专业知识培训；第三是着力推动业务模式重组；第四是借助“外脑”。

作为CIO，主要起到对于ERP目标的总体管控方面，要了解各部门的需求，了解他们要实现什么样的业务。当信息系统有与各部门的业务发生“冲突”的时候，CIO作为整个项目的主要负责人，要调节、平衡双方各自的业务需求。当一个项目被立项以后，一定要准确的明确需求和目标，最好梳理并建立良好的流程，为未来ERP成功上线以及深化应用打下良好的基础。

衡量ERP目标指标

建立ERP目标应从不同的角度、维度来考虑，不能紧紧的业务本身出发，如果只为了满足业务的需求，而不结合实际产品、服务等方面的需求，最终会导致企业的成本无限的增加，一旦成本高于过去以往的成本，那么，部署ERP不如不部署，整个信息化进程将会面临失败。衡量ERP项目的目标，主要有以下几个方面。

1、信息系统性能目标

当企业在部署ERP时，除了考虑业务的问题以外，以于我们系统本身是否能承受？在硬件方面，现代技术的发展，只需要看企业领导对于信息化的投入程度，在软件方面则更多的体现在软件产品本身是否符合企业的特性。业界，虽然很多的服务商把提供的系统已经成熟，但更多是通用版，基本的功能都有，但企业的个性化很难体现出，因此，在ERP立项以后，CIO要了解到在通用版的ERP系统之上，哪些还需要个性化的功能以及临时应对业务变化的功能。

2、效益目标

经济效益的增长是实施ERP项目的根本目的，即使企业投资决策的出发点，也是落脚点，体现在利润净增额、销售增长率、新产品产值 增长率和利润提高率等方面。在效益方面，因为系统本身不可能产生直接效益，因此，更多的是产生间接的效益，而这个效益目前来讲，难以量化。因此，CIO在效益在ERP项目中需要做好信息系统的评估以及所产生的价值。

3、帮助业务改善水平的目标

我们刚才讲道，ERP最终是帮助企业业务提高管理水平，而这个管理水平又如何衡量，需要企业的领导层做出决策。从CIO的角度来看，ERP最终还是要解决业务部门的各个问题的，只有让业务部门满意了、认可了，才能认可ERP存在的价值。前期在建立项目目标时， CIO就需要和每个部门的领导、主管准确无误的沟通清楚，需要什么的功能与需求，尽可能在现有的系统的基础上帮助各部门主管解决实际工作中的问题。只有业务部门自身认可了系统的价值，帮助业务部门提高了业务的管理水平，那么，ERP的项目目标立的才有意义，有价值。

4、信息部门或者软件公司实施能力的目标

ERP项目的成功不是IT部门牵头就能成功的,需要全员的参与、执行。但我们忽略了一个重要的方面，那就是确定实施公司的目标。一个好的实施公司可以帮助企业及CIO建立良好的管理制度，同时，也会在实施的过程当中给出更加科学、规范化的管理准则，帮助ERP项目上线的成功，而一般化的实施公司则会影响整个ERP项目的成败。因此，在企业与服务商、实施商合作的时候，CIO不妨给企业的实施公司设定目标，让实施公司共同帮助企业ERP上线。

关于：ERP

英文为Enterprise Resource Planing，企业资源计划 ERP是由美国Garter Group咨询公司首先提出的,作为当今国际上一个 最先进的企业管理模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最佳解决方案.它把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。

ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP(物料需求计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。

第二篇：ERP项目成功的关键

ERP项目成功的关键

企业有以下几个大问题，是影响ERP实施成功率的关键因素

1业务部门不参与。就是一帮企业信息科的人和软件公司的人折腾。企业信息科的人提需求，看软件哪里不顺眼就要求改哪里。到了真正上线运行，还是不符合业务部门需求，还得改，这就把软件公司改毛了。而且收集基础数据，是企业信息科自己找业务部门去要，业务部门不知从什么地方找出了一些数据然后信息科和软件公司人就内部折腾。道路真正上线运行，发现那些基础数据和真正业务部门现在最新用的根本对不上。说好的上线计划也就作废。 2到底以谁为主领导项目。不明确。软件方有项目经理，企业方也有信息科的项目经理。但是，项目组的各方，如软件公司派出的每个人、企业信息科派出的每个人、企业业务部门派出的每个人，到底每个人每个星期的每天该做什么事，该产出什么，产出的标准是什么，谁来复核质量。每个星期该开什么会，要解决什么问题，问题的来龙去脉的细节是什么。这种种问题谁来主导谁来做这些细节工作？很多项目实施，双方都不明说，遇到事解决事，听谁的意见看当时随机情况。

3没时间限制。软件方没有硬性阶段计划，企业方也没有硬性阶段计划。大家折腾了2-3个月，很疲劳，觉得做了很多工作，但仍然觉得上线需要做的事情很多，仍然没有做好上线准备。所以，必须要让谁来领导，谁来负责，是责任人来承担计划和组织、报告、推动、协调、异常监控与排除、过程质量控制。

4核心目标不清楚。需求边界不清楚。看到什么想到什么就提就要求改。却不知道这次购买ERP是核心为了解决什么问题。有限的钱，有限的时间，有限的人，只能做有限的事。要现实，不能一个项目中过去所有的问题都一古脑解决了。

5各部门经理不重视。开会，随便派个部门现在没事干的人，核心骨干都不派，都在第一线顶着干活，也有很多理由说忙无法派主力来。没事干的人往往是部门闲散人员。来了开会，也听不懂，也不敢拍板，也不敢发表意见。传话还失真，安排的事情回去让做，他人微言轻又调动不了本部门的人，交回来的产出自然质量很低。但是人家是业务部门的人，不管是信息科还是软件方项目经理都没法多说什么多要求什么。有时，有些事情需要部门经理拍板，传话人回去说了，部门经理呢，听完传话人的话，当时想想就拍了一个板（大家都能想到，下属站在你的办公桌前等你的意见，你不可能思考很久，最多10分钟）。这一个拍板，不深刻理解问题的周边影响，不深刻理解问题的根源和来龙去脉，就拍了板。可能当时脑子还很乱，或许中午和客户喝酒了，或许在业务上忙的焦头烂额，拍板只能是把事情搅的更乱。 6会前不细化问题。这其实是出在项目领导方，这就看项目领导方是谁。大家根本没有把流程、岗位责任、考核、报表内容理清楚，就是觉得这里面有问题，有不少矛盾的流程，也有不少异常业务特殊处理的流程，但都没有会前细化这些流程可能会是怎样。然后就召集大家开会，大家开会也是没有各方都没有做功能做提前思考准备，大家坐了一会议室，这就临时梳理问题，临时思考该怎么解决，临时思考会遇到哪些问题。你一言我一语的，有的问题还牵扯了其他部门的利益。其他部门为了躲来责任还说了许多不能这么做的原因，而每个部门的实际情况其他部门还不了解，只能相信这样的原因是存在的，这样，一个解决方法需要兼容所有大家所说的客观问题。这个解决方法可就难了。而且还有人嗓门大，有人权力大，有人有老资格，有人有人缘，各种因素夹杂，各有一个小算盘。所以每次出来的解决方法奇怪的很，需要兼容各种人的情况，所以软件功能异常负责，各种配置项尤其多，配置错了就偶尔走了不同的流程，软件因此稳定性也差。

7领导瞎重视。很多人提到，ERP实施最重要的就是领导重视。但是，我们更看到的是瞎重视。有的重视是来了鼓鼓劲，说说假大空的话就走了。还有的重视是临时来了听会议，让拿拍板意见，也是拍脑门，又没有全心全意从头到尾的参与，怎么会想到问题的旁根错枝，

拍板意见是临时会山想出来的。但由于是领导说的，大家也不敢反驳，能执行下去的都尽力执行下去，没有特别大的困难或漏洞，也不敢向领导反映去。瞎下决策是很常见的现象。 8软件操作和过去不一样，觉得不顺手，员工反对用。反正也没有硬命令硬措施，现实做了业务，也不录入。录入也瞎录入。当然，软件的异常数据防范也做的不好，所以异常数据引起业务有问题，查还不好查BUG在哪里怎么修补这个漏洞。说新软件不好用，有问题，数据出错，而且影响业务处理速度，客户都等不急了。这些都是常见的借口。

9基础没人梳理。这里的基础包括基础数据、编码，也包括企业业务流程。企业的问题，不是简单的解决，它一定是产生在特定的企业文化、特殊的企业利益斗争格局、特殊的岗位设置、特殊的领导人（可能是老资格就一直坐了那把交椅）。所以，要解决问题，还是过去那套，就想用一套软件解决。而软件，走的是正规流程，和企业特殊形成的流程自然不能兼容。各个部门自然要求更改软件适合目前企业业务流程。到底企业所在的行当未来5年会发生什么变化，企业要在人力和流程上做好怎样的准备，软件应该怎样匹配，都不知道。软件公司是来实施软件的，软件装上去教会用户用是核心终极目标。这就矛盾了。软件被修改的面目全非，上了线，企业还跟过去一个样子。企业老板一看ERP一点用也没有，问题仍然没有解决。这就是问题没有解决的根源。所以我们老有一句话：最大的问题就是老板自己。 10人员变更。铁打的营盘流水的兵。软件是上线了，但企业员工流动快。而企业信息科又没有独立专业的培训能力，也不想付费培训。要求软件公司来继续培训，软件公司由于收不到持续培训的费用也不来。企业就骂软件公司实施验收前都是笑脸，验收后躲的远远的，让培训都不来。其实，问题是，谁也都是开企业的，培训也要付出人工，企业又不付。而企业也有道理，你的软件这么难用（也不想想软件为什么这么复杂的根源），还到处都是BUG，你拿我们做测试做实验，我们还没有跟你要损失费呢。就这样不断扯皮。就跟小学生吵架一样，你不给我尺子我就不给你橡皮，另一个孩子肯定说你不给我橡皮我就不给你尺子，谁也不让步，那怎么办呢？这就看最后谁能撼得动谁，互相较劲。

而软件公司呢，也应该打10板子。

1 现在各种投机都疯了。炒煤、炒矿、炒房地产、炒股票。暴利行业数钱都数的人手软。而软件行当呢，看着别人行业赚钱自己还在慢慢的辛苦爬行上升，心急啊。怎么能赚更多的钱呢？那就尽量多的签单。但是单子多就需要更多的人来做。但是不想多增加人啊，那怎么办。那只好两个办法，一个是一个人包打天下，万金油，一个人一个项目，或者一个高手带一个新手。另一个办法就是多招些新手充数量，反正工资低。这样的人员数量和人员能力，怎么能做好项目呢？本来只有四五个程序员，怕客户不签单，号称有20个开发员。客户心想，我要的需求功能也不复杂，你这么多人怎么这么磨蹭，签单的时候跟着屁股，签完单子就看不到人了，总是说还在做没完成，到底怎么回事？而软件公司的开发部也在叫苦连天，就这几杆子，活一个接一个，常年得不到舒展，反复修改，经常加班，紧急支持救援排查数据问题，还老被挨骂。

2想人少多挣钱。各个专业环节自然不会配置必备人员了。能省则省嘛。能撑的过去就可以了。于是，客户抱怨软件到处都是BUG，是因为软件公司根本没有测试人员。客户抱怨软件不会用，是根本没有专门作培训的人，更没有专门编写培训课本的人。客户抱怨项目失控，是因为根本没有负责项目计划和进度和项目协调的人。客户说有了问题都找不到人影，那是因为开发部正在加班开发，实施部都在外面出差，公司根本没有支持部门，当然找不到人。客户很生气，只能找软件公司老板和软件公司销售人员。而这些人呢，也没有办法，人少啊，只能看谁能干就把谁顶上去。这样，越能干的人越累。事都压在一个人身上，各种瓶颈都在一个人身上，到处救火。

3一个软件是否能越做越成功，一个项目是否能成功，很大因素在项目经理身上。但是，软件公司对项目经理的要求太高了，希望这个人什么都专业。既要会领导和兢兢业业的推进每

个细节每个环节；又要深刻理解客户业务，还得深刻理解未来业务走向，能理解客户现状特殊还能指领客户需求；还得知道软件怎么改动才能让软件不会做死不会做复杂。很多软件，刚开始是功能弱，过几年就是功能复杂的谁也控制不了了。程序员不知道哪个功能会出BUG，保佑自己离职前不要出大事；实施人员说不清楚到底现在有多少功能，多少流程分支；支持人员和销售人员更说不清楚。全公司，居然没有对目前这个版本的软件能说清的人。就这样糊里糊涂实施，糊里糊涂前行。谁也没有责任。想要的神人始终找不到，找到了又不想付薪水。项目经理本来压力够大，来回出差，客户抱怨，各方平衡，各个项目切换，最终流失率也很高。这个行当待的时间长了，有的项目经理成了老油条能糊弄就糊弄，有的项目经理就转了销售或售前，有的干脆就不做这一个行当的。中层骨干的确实，让软件公司就剩下了最高的老板和最基层的员工。老板下不去细节，员工上升不了高度。互相难受，客户也跟着难受。其实分解成专门的项目经理、软件设计、软件开发经理，或者软件设计与软件开发经理于一身，或者项目管理与软件设计于一身，但软件开发经理和项目经理是必要的两个职位，千万不能开发经理和项目经理是一个人，或者是只有项目经理和程序员，没有软件开发经历职位，那事情就差了。但软件公司为了省钱又多挣钱，往往一个人当10个人用。老板还抱怨怎么咱们自己做的这么烂，看看IBM、看看微软。殊不知人家花费了多少人多少时间多少福利薪水。《程序员》杂志连年调查，81.3%的IT公司人数都在50人以下，而且这说的是全公司的人，都包括了财务和人事，可见真正做开发的能有几个人。而且这个调查是年年做，我跟踪了5年，人数变化和结构变化并不大。也就是说，就是这些50人的IT公司，在做着中国的软件为客户做着实施和服务支持，还希望做的单子越多越好，收入年年增长，人不要增长。为啥软件公司会如此想法，那还不是赚的少么（看着网络游戏行当一次并购就是上亿的回报，同样都是写代码的，怎么差距这么大，当然觉得赚的少）？没有做网络游戏赚大钱的能耐，又想赚钱，只能这样混，能赚点是点。

软件公司什么时候能踏踏实实做软件实施呢？我想，现有的社会形态，现在软件行当的盈利模式，决定了很难踏踏实实做。也就是说，这基本是无解的，除非是上市公司圈了钱，暂时没有后顾之忧，暂时安心做点事。对于疯狂想通过软件赚钱的软件公司，没有理由让它能踏踏实实。不过有些上市公司也不踏实，是因为它的股东要求年年都要有增长，运营团队非常有压力，所以会杀鸡取卵赶尽杀绝突飞猛进式的签单与实施。即使把我说的客户甲方的10个问题都解决了，也只是改进了项目质量，成功率会提高。但很难说能解决掉这10个问题，因为要解决问题需要双方共同努力，但软件公司连人也没有，怎么解决？

有人说我在唱衰ERP行业。其实我人微言轻怎么能唱衰呢。我只是真实的剖析问题面对问题，而不是稀里糊涂的欺骗客户欺骗自己混日子。我也想真正解决问题真正为企业带来好处。企业面对我说的这些现状，可能看了我上述所说，会更加踏实做好自己，什么是自己该做的什么是自己不擅长做的（不要乱指挥乱主导），怎么互相配合互相要求，也终于知道一个软件实施项目如何规避风险如何成功。

什么是破解困局的好方法呢？无非困局就是一个钱字。只要能让软件公司挣了大钱，这个困局才能缓解。那怎么能让软件公司挣了大钱呢？那就必须直接帮助企业挣了大钱，企业离开软件应用就挣不了大钱的时候，软件成为企业生存与挣钱的主要工具而非辅助工具的时候，这个困局才能解决。