工作沟通书

在我来店的几天里了解的情况看，我看到了老实本分的员工，但是却没有长时间工作过的，服务顾问最长的才一年，车间内时间长的不过3-4人（可称作心腹），作为品牌维修站，这真的很可怕。

同时，也可能因为流动太大，我们在细节管理上存在很大的缺陷，虽然现在的员工可能也很努力，但是由于缺乏引导，所以有的地方他们根本不知道怎样做才是对的。比如车间设备不保养、不检定，这后面将面临巨大的安全隐患；2年多的店，灯光调节仪不会用；制动检测台闲置；四轮定位仪、平衡机不校准；工具室、调漆间凌乱不堪，烤漆房到处漏气，维修时员工依靠在客户车上，洗喷油嘴、换汽油滤时灭火器不在身边；洗的车到处流着水就交车；客户用的电脑巨慢没人考虑；SMB看板有，但是与车间根本不匹配；设施、服务我们都提供了，可是却不到位，服务质量如何提升？不可思议。

有的地方他们也想做好，但却限制较多，例如地面打扫，这么大的车间和接待区只有一把拖布，本来应该用煤油清洁的地面，员工不得不用一把破墩布，怎么也打扫不干净，干脆不打扫了；车间居然不发放劳保用品（尤其是手套、洗衣粉或洗手液），员工修完车，洗不净手就进入车内，服务质量如何保证？

这么大的品牌居然不配发工装，车间还有短袖衣服在穿，前台需要自备服装，工牌也残缺不齐，这样的形象还要求员工的服务要好，不太可能呀。员工心里不满还每天来工作，这样的员工何时才能形成企业凝聚力？同时这正表现出了公司对员工的信心不足，害怕刚给员工配发了工装又离开。这只能说明我们的管理体制还不能留人，我们

自己都没有信心。

品牌服务的公司，员工之间为了沟通还在大声喊，这在客户心中是怎样的印象，我们连市里大一点的理发店都不如。对讲机是为了提升服务水平，然而这却成为了员工不可及的期盼。

保险公司与我们合作为什么不如意，就一条“给查勘员的奖励必须本人签字”就足以挡住他们给我们提供车源，敢做的只是些刚加入的小孩，办不了大案；能办大案的没人会留下如次把柄给别人，所以不如不干。这是我们的责任，我们没有考虑人家的处境，只是片面的想到了自己。

最后我们公司的管理体系就目前我看到的可以说根本没有形成，广州丰田的要求是我们自己的工作标准和目标，要想公司稳定的长远发展，我们还需要结合自身情况形成自己的体系或叫管理风格。比如员工请假，口头说就行，居然没有文字手续（就是有，目前执行也很不到位），这后面留下的将是法律纠纷隐患。

尤其是中层断档（和人员流动有很大关系），做事没有章法（2年多的店，救援居然没有标准，完全靠感觉），完全是靠最高领导者的感觉。比如说工资，公司居然不能保证按时向员工支付工资，这对最高管理者来说可能是小事，但对员工来说他是天大的事，我们必须面对现实的明确“员工来这里为了什么”。不把员工的大事当回事也难怪人员的流动。可以不客气地说，现在的员工没流动是因为还没有合适的机会，危险随时存在，太可怕了（就连洗车工看着挺好，但实际都满腹牢骚）。我们不要像有的公司一样，因害怕员工跳槽，居然没有休息日，不准员工请假，这样的管理者太可悲了。

领导者不在，所有事情都要等，我们的领导者岂不累死。领导者在公司没有心腹知己，没有自己的管理核心团队，缺乏自己信任的人（不知是不是一朝被蛇咬十年怕井绳的缘故），员工也由于缺乏足够的被信任而对工作失去信心，只是应付，能干一天算一天。太可怕了。比如说上网的问题，看似我们现在的方法很有效，但殊不知，在如今信息化的时代，一个部门经理不能很好的了解外界，自己只会停滞不前，他带领的团队能好到哪里去？部门经理会怎么想，他在最高管理者心目中的可信度又有多少？

当然，公司还有很多优点比如员工吃饭不用花钱、我们拥有其他品牌无法比拟的品牌优势等。但我总的体会是，公司的管理要上台阶，走向正规，留住人，目前来看，我们的最高管理者需要引起高度重视，重新审视自己的思路，是为了“一时利润”还是向着“百年老店”的方向努力。“疑人不用、用人不疑”。“一朝被蛇咬十年怕井绳”将会影响公司的长远发展。放手经营的同时加强监管，随着管理体系的建立，监管很容易到位。行政经理、财务经理、服务经理、车间主任、技术总监这些中层为什么没有成为心腹知己？我们需要反思。这些人其实有的是人，我们为什么找不到而出现中层断档呢，只是人家不愿意来我们店。我们必须从根源上采取措施，措施到位，人马上到位不成问题。

总之一句话，目前公司面临的问题是我们管理者（也许是出资人）思想或思路出了问题，随着我们的改变公司一定会好起来，人员一定会稳定下来，找各种理由离开的人也一定会后悔，那时我们公司将是一个人人想进的公司，而不再是来了又走，走了再找的情况。没有哪

个投资人不想让自己的公司成为“百年老店”。

但是这种改变对我们最高管理者（出资人）来说将是一个痛苦的过程。“改变是一个痛苦的过程”。以上我所说的话对领导者来说也是痛苦的，但却是我的肺腑之言。

作为部门经理，他应该做的工作绝不应该只是填写报表应付投诉，如果只是这样的工作找个小女孩就能做的很好。填写报表应付投诉只是他工作中最小的一部分，只要重视就足够了。他必须为公司建设稳定且能持续改进的员工团队，辅助总经理规划发展方向，为公司的安全生产时刻考虑管理改进，为提升服务质量的改进作出计划、决定及实施，为经营利润负责（既有采取临时经营方案的决策权）。他要向出资人（最高管理者）负责，但不是必须事事请示汇报。否则，作为部门经理很难工作下去。

另外有几句我时刻自勉的话送给领导：

1、“公司能否长大就看有几个四梁八柱、有几个心腹知己、有几个为公司操心的人，领导在公司一是把握方向、二是经营顾客、三是培养心腹知己。”

2、“企业的发展壮大靠的不只是单纯的制度和管理，而是取决于公司有多少心腹知己。”

3、“领袖的责任是跟我上而不是给我上，是牺牲自我成就他人。”

4、“领袖的责任就是创造一个平台让更多的人实现梦想，顺带实现自己的梦想。”

第二篇：质检工作沟通与交流

质检工作沟通交流

一、 冷硬卷判定

1． 外售冷硬卷、内供IF钢、汽车板由质检处进行判定，如冷硬卷

存在轻微缺陷(不影响后道工序生产)，建议按来料对应最高表面级别判定合格继续供后道工序生产，后道工序依据判定标准进行质量终判（冷轧处：已下发专业规定，请质检遵照执行）。这部分冷硬卷转外售存在难度，同时后道工序进行分卷，带头或带尾缺陷只产生1小卷协议品，其余两卷能够判定合格，且判定级别不能影响最终成品终判。

2． 质检站判定的冷硬卷对宽度的录入，部分钢卷未录入测量宽度，

系统自动记录平均宽度。因此质检判定的过程中对这部分钢卷应系统录入测量宽度数值，以便后道工序生产追踪。（冷轧处：此问题于质检沟通若干次，尚无明确答复，目前质检无修改权限、亦不相作业部传递相关错误信息）

二、 连退卷判定

1、 各个班次对标准的把握不尽相同，建议各个班次加强互相之间的

磨合、沟通，对标准的把握尽量统一。

2、 判定标准尽量明确，对于各种缺陷及程度统一认识，避免出现同

样的缺陷判定出两个级别。

3、 建议质检操作人员针对不同客户需求，对产品进行质量终判（冷

轧处：由于客户具体需求尚不明确，此问题有点今后实现）。

4、 判协议、废品、非计划合格等建议生产线班长和质检人员多沟通，

表面质量判定有争议的卷，必须当班提出评审要求（冷轧处：这

是目前的流程，难道执行有问题吗）。

三、 镀锌卷判定

1、 各个班次对标准的把握不尽相同，建议各个班次加强互相之间的

磨合、沟通，对标准的把握进行统一的规范。

2、 判协议、废品、非计划合格等建议生产线班长和质检人员多沟通，

表面质量判定有争议的卷，必须当班提出评审要求。

3、 重卷之后，表面级别判定和重卷之前有变化的，建议及时反馈生

产线。

4、 目前缺陷情况标注不太准确，例如现在判定了比较多的辊印，实

际上辊印本身就有很多种（光整、拉矫、沉没辊印等），有时对于原料的色差（纵向）也判定为辊印。建议对缺陷情况进行详细备注，以便针对不同原因的缺陷进行有针对性的改进。

四 质检数据报出方面

主要针对非计划品报表。

1、 表面与计划不符

标注客户要求的表面级别，实际表面级别，导致未达到订单要求判定级别的主要缺陷。

2、 对于宽度不符

标注超宽或窄尺，并标注订单宽度及宽度公差要求和实际宽度

3、 对于厚度不符

标注订单要求的宽度公差及实测厚度。

4、 对于性能不符

标注性能不符合项，订单要求的性能及实际的性能。

5、 对于锌层不合

标注计划锌层厚度和实际锌层厚度。

（冷轧处：以上问题已多次要求质检进行操作，均以人手不够拒绝。）