20xx年x月x日---xx年x月x日，由STT速赢商学院主办、金智源咨询机构承办、由国内实战派绩效量化考核专家、核心人才快速复制专家、山东大学中小企业发展研究所人力资源管理核心研究员、济南大学硕士生导师王占坡老师主讲的KPI绩效量化考核落地实施暨方案设计济南班在山东化工宾馆圆满结束。洪兴化工、华翔钢构、贵和商厦、鲁商集团、中德设备、坤元管理咨询等单位20余人参加了方案设计班强化训练。该课程独具特色，系STT速赢商学院独家开发并推广，在国内尚属首次应用。该课程小班教学，采用咨询式培训、铸模式训练方式，破解咨询项目操作手法，让学员在掌握知识理论体系以及理论背景、实施条件的同时，更精准实际操作设计出考核方案。王占坡老师课程共八个模块，每个模块都有完整、实操的工具，学员在课堂现场制定出绩效考核各环节的实施方案。

绩效管理是企业管理的难点，尤其是绩效量化。KPI绩效量化考核落地实施暨方案设计课程系王占坡老师借鉴吸收国内外绩效管理领域专家、咨询师人力资源管理的先进经验，并进行针对性的优化、改进，形成了能够确保全岗位量化并落地实施的实战实效课程。“绩效管理不能仅仅成为秋后算帐的工具，而要确保绩效的达成和持续提升！”课程每个环节方案设计均以此为指导思想。岗位说明书编制技术---“EPSK原则”，让岗位说明书真正发挥出并创造出价值，不再漫天飞舞；错层操作考核周期的设计，规避了企业考核中“以工作任务为导向”、“以职位为导向”的设计弊端，形成“工作任务+职务”双轨制错层考核机制；“五维目标分解”提供了一个简洁、严谨的工具，能够将公司目标与部门和岗位目标进行分解对接，彻底改变了绩效考核指标设计“两张皮”的问题；“五步连环KPI指标提取技术”能够轻松提取岗位的考核指标；以“任务分析--问题分析--行为分析”主线的“转化+量化”技术，扯下了“伪量化”的面具，真正实现了所有岗位的指标量化考核.

20xx年x月24-25日，绩效量化考核落地实施暨方案设计3月济南班在济南山东化工宾馆圆满结束。史丹利化肥股份、格瑞德集团、济南爱容医院、上海冲科机电、福建鼎信、山东顺聘、摩奥服饰、济南邮政等企业参加了本次方案设计强化训练营。

经过2天1夜紧张充实的强化训练，现场设计出公司的绩效量化考核方案，解决了在绩效考核工作中的困惑与障碍，课程满意度100%，非常满意度98%。学员精准的掌握和运用五维目标分解技术，实现公司级指标与部门岗位目标的完全分解对接；五步连环岗位指标提取技术，学员在现场20分钟内轻松完成岗位KPI指标的提取；以任务分解、问题分析、关键行为定位为支撑的考核指标量化转化技术，实现所有岗位所有指标进行量化考核。

绩效考核不能秋后算账、死后收尸，而要确保岗位绩效目标的达成！王占坡老师在绩效量化考核领域振聋发聩的提出并秉承这一理念。基于确保业绩目标达成也是贯穿绩效量化考核落地实施的核心原则。

第二篇：绩效考核试行情况工作总结

绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5－7月份人力资源部在三个职能部门（财务行政 部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：

一、 职能部考核试行结果

（附：<职能部考核情况一览表>）

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：

l 部门KPI指标考核（TP）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。

l 岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。

l 员工工作能力评估（CP）：职能部经理的CP考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

l 员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核

数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题：

1、 考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、 沟通问题

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、 认识问题

根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、 推动问题

考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；

2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；

比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3.加强沟通：

人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4.强力推行：

以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

5.与绩效挂钩

只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路

工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统， 工作思路：

l 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5-7月）。

l 9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

l 10-12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部

门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩（确保在下年年初实现）。

l 下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。

附1、2、3：＜行政、财务、人力资源部考核一览表＞

附4：职能部考核试行情况调查表

200X年二季度 部绩效考核一览表

（ 5月至 7月）

部门

考评部门自评部门主管评分相关性评价综合评分等 级评价等级

S A B C D

>95分

>85分

>75分

≧60分<60分

员工个人考评部门成员IP

工作目标绩效CP

工作能力AT

工作态度综合

评分原等级调整后的等级调薪

浮度

刘86 73.62 100 82.10 B

刘79 67.6 100 75.94 B

马81 75.9 100 80.42 B柱状分布图

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