最优秀项目经理必须具备的那些能力（甲方项目经理的自白）

于个人工作经验谈一点，自认做的还行，但是也说不上优秀，房地产领域高人辈出、藏龙卧虎，所谓长江后浪推前浪，江湖代有新人出，这里只不过说说自己的看法，描述一下个人房地产项目经理的认识。

做过乙方的项目经理，也做过甲方的，所以结合“围城”内外以不同的角度对甲方项目经理这一角色进行了一些思考，个人认为，做为一名合格的甲方项目经理，应该有以下几个物质，这里说的，只是合格的，优秀的项目经理则是不同的标准，一直觉的优秀的销售、优秀的项目经理、优秀的咨询顾问基本是天成+勤奋，缺一不可。

1、良好的沟通能力

在项目实施的过程中，甲方项目经理沟通对象主要有三类：乙方、业务部门用户、不同级别领导。

那么在与这三类沟通对象进行沟通时，就会出现一些问题。

与乙方沟通时，乙方的水平参差不齐，遇到高水平的乙方就省心，遇到乙方水平一般的，就比较麻烦，因为对业务的不熟，他们会误解关键用户的需求，因为对技术的“执着”，他们会埋头于所谓“技术难题”的研究，而忘记项目的主要开发内容，所以，与乙方的沟通很重要，第一，在他们出现偏差时，要告诉他们应该校正，第二，在沟通时，还得让乙方认可你，所以沟通中，建立互信和权威，非常重要，而这完全取决于沟通技巧、丰富的项目经验和还说的过去的技术水平。

与业务部门用户沟通的时，会出现的情况不同，业务用户对业务很了解，但是在项目实施过程中，他们会出现两种状态，第一，认为信息化无关紧要，手头的事多的是，很忙，不在意信息化的工作，配合上有

问题，第二，在描述需求时，对需求没有明确的概念，只能描述个大概，技术人员听不懂，这时，就需要发挥沟通的能力，让业务部门用户理解信息化的重要性，同时能够将业务部门的业务语言让技术人员听懂，同时也需要引导业务部门人员理清思路，其实，这块工作，如果乙方的实施顾问水平够的话，是应该交给他们的。

与不同级别领导的沟通，这一块比较复杂，基本要看EQ了，第一，部门间难免有利益冲突，信息系统正好是个中介，第二、领导都很忙，怎么能让领导忙中有时间把需要决策的事帮忙做好，所以与领导的沟通至关重要，技巧的要求也很高。怎么能让各部门的领导支持项目，也不觉的烦是个技术活。那种让老总压各部门领导的做法，个人一直认为可以适当的用，但不能做为主要用途，如果作为主要手段，无异于“饮鸩止渴”，只能解决短期问题，却带来后患无穷。

2、资深的技术能力

甲方的在技术能力上通常都有缺陷，这样就容易被乙方牵着鼻子走。举个例子，设计院说这个建筑形体特殊，结构朝鲜，必须突破你们的限额指标，然后提出一大堆理由，还加一些风险分析—其实就是“威胁”，这时，如果对技术不了解，也许就答应乙方的方案了，因为不懂细节的技术，又怕担责任。而事实上，他们只要仔细研究受力模型，合理优化，成本限额还是不会突破的。还比如，有时很正常的需求，需要增加业务功能，不增加就满足不了企业需求，乙方说太难了，如果做要几十天上百个天，甚至说做不了，更有甚者，会说实现了这个需求会对企业管理有问题、会对其它已经完成的模块造成很大的影响，而事实

并不是，这时，如果技术底蕴浅，就被忽悠了。做出的产品不能很好的满足用户的需求，对项目的质量就有影响了。

所以，一个甲方的项目经理必须有深厚的技术能力，才能从技术上把控项目，维护企业的利益，同时把项目做的尽量好。

3、优秀的策划协调能力

一个大型的项目，从调研、启动、实施、、运维，期间有大量的工作，每个阶段又会分成N多会议、N多测试、N多协调的工作。那么如何对这个项目进行统筹策划？如果协调团队成员、争取公司资源、争取领导支持，做好这件事呢？策划和协调能力就非常重要。

其实，房地产项目都是这样，启动后，就没人管你了，乙方一心想着少干活、多拿钱，这不是他的错，这是一个独立核算公司应该做的，而甲方企业的领导已经宣布支持项目了，下面的活，基本上就是甲方项目经理的事了，如何把整个项目计划好、并按计划推行，如何在项目的不同阶段梳理计划、修正计划、推动项目，就是非常重要的。

很多甲方经理，尤其是大型项目的甲方经理，就死在这一步了，从这一刻开始，如果不能掌控项目，被项目带着走，基本就会死的很难看了。这是策划能力的需求。

协调能力，主要是指，能够在不同的阶段，协调不同的人、不同的资源真正投入到项目，做到各自的贡献。注意，协调其实有两个含义，第一，把人、资源安排好，第二，要让人、资源发挥作用，达到目的。经常在项目中会看到，人是来了，心没来，糊弄糊弄回去了，有的项目经理就抱怨业务部门的人不积极，其实根源在自己。

4、细心

细心也隐含着主动的意思，尤其对于项目中隐含的问题要细心的及时发现。对于，一个信息化项目，其实唯一的责任人就是项目经理，唯一出了问题找不到借口的就是项目经理。而乙方为了快速结束项目，会把一些隐患回避，业务部门的同事因为只是参与，没有责任，所以不会很积极的去发现问题。所以，甲方项目经理就必须去细心的分析项目，找到隐含的问题，如果在系统上线了，乙方撤离现场了，才发现问题就晚了。仔细想想，经常做项目的同事应该都有过，项目验收了，实施人员撤离了，却发现问题不少，或者问题挺严重，这时想再找人维护，比登天还难，要不就是人不来，要不就是加钱，请选择。当然，如果遇到职业素质良好的乙方，另当别论。

5、杰出的团队带领能力

作为甲方，需要带领导团队进行长达半年到N年的项目建设过程，这么长的时间里，如果能做到计划有人执行、分出的工作按时完成有一定难度，这时主要决定于项目经理的个人能力、为人，只有建立起信任，让大家都信服你，工作才能推进下去。其实，这也是选择项目经理至关重要、不可或缺的一点。这里也千万不要指望高层领导的力挺，靠高层权力获得的暂时领导权在大家心中不会长久。

6、学习能力

房地产项目涉及范围广，从技术的角度，开发步骤多，从业务的角度，可能今天做的是住宅，明天做的综合体，也许以前对某些知识比较了解，可是总有不了解的。所以项目经理必须要有较强的学习能力，只

有自己了解了，才能有效的管控项目。观察身边优秀的项目经理，不管是乙方的不是甲方的，哪个不是学习能力强、博学的呢？

常有人说项目经理不需要懂技术，懂管理就行，不敢恶疾苟同，举个很简单的例子，有一个新的需求提出来，如果不懂技术，你怎么知道能做还是不能做，做的话需要多大的投入呢？如果让技术顾问或者技术经理还评估，那要项目经理还干什么呢，技术经理也可以管理，也可以协调人啊，让技术经理兼顾项目经理不就得了。

7、决策能力

尤其在甲方，有的喜欢事无具细，一律报领导定夺，主要是怕担责任，这样的项目基本上不会成功了。做为项目经理不决策，还叫什么项目经理，重大事情找领导就行了。只要做好项目才是最终目的。以前遇到有的项目，启动时大家谈到稍微大的事项必须是一把手工程，结果小伙逢会就请老总，请经理，搞到后来，什么会领导也不来了，狼来了的故事地球人都听过。

第二篇：浅谈优秀项目经理应具备的能力

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优秀项目经理应具备的能力

●黄国能

随着建筑施工企业体制改革的不断深入，激烈的市场竞争使施工企业受“鲁布革效应”的影响，由试行“项目法施工”向实行“工程项目管理”转变，形成了施工企业以项目管理为主线的的施工管理格局。为此，企业加大了对项目经理的培训力度，试图培养和造就一大批懂法律、会经营、善管理、敢负责、作风硬，具备一定专业知识的项目管理人才队伍，打造出一批优秀的项目经理，以此促进项目的优质、高效管理。可见，项目经理素质的高低，对一个项目的业绩乃至建筑企业的兴衰将起着举足轻重的作用。那么，一名优秀的项目经理应具备什么能力呢？

笔者以为，在建筑工程项目管理中，要成为一名优秀的项目经理，应该具备以下五个方面的能力：一是施工组织能力；二是经营管理能力；三是决策能力；四是公关能力；五是培育团队精神的能力。项目经理应发挥好这五个方面的能力，并不断适应新的变化需求，才可以带领项目走向成功。

一眼就可以看出来。因此，施工组织和施工管理是项目经理的重头戏。

项目启动阶段，任务千头万绪，一是管理人员的组织；二是协作队伍的选定和进场；三是组织机构的设置；四是施工技术措施的编制；五是与业主监理及地方的协调。作为成功的项目经理必须把它抓实抓好。

第一、管理人员的组织。项目部成立之后，管理人员的选定和组织极为重要，它是打开工作局面的关键。因此，项目经理必须高度重视。选定的人员中，一是有一定的经验，技术精通的专业技术人员。负责施工技术措施的编制和施工现场技术管理；二是质量管理人员。创精品工程，为企业树立丰碑，是当前企业对项目管理的要求，因此，质量管理人员一定要按要求配备好；三是安监人员。安全责任重于泰山，许多项目经理跌倒在安全问题上，所以选定安监人员，必须选有丰富经验、懂安全规程，敢于打破情面的人员，这样才能对项目施工安全起到保证作用；四是经营管理人员。经营管理人员必须是懂经营、会算帐的人选，而且要有一定的公关能力；

必须选好；九是各工种的带班人员。人员选定后，项目团队基本形成。

第二、协作队伍的选定。选择协作队伍，必须做到五看，一看是否有营业执照且是否在有效期内；二看是否有雄厚的资金；三看是否有诚信；四看协作队伍的设备实力；五看协作队伍的技术素质。每个项目经理都应该懂得，使用无营业执照的队伍，安全风险是无法规避的，出了安全事故，只能由项目经理自己承担。按照当今对安全生产的重视程度，不懂得规避安全风险的项目经理任职是不长的；其次，选择有雄厚资金的施工队伍的目的，主要是当前中标项目的标价低，且相当多的项目需要中标者首先垫支，有经济实力的协作队伍，可以垫支进场费用和进场筹备期间的费用，迅速打开施工局面；其三，协作队伍的诚信非常重要，它是保证施工进度，按期完成任务的关键，是不能忽略的；其四，协作队伍必须有自己的设备，皮包公司的工头是很难保证施工进度和质量的；其五，协作队伍的技术素质关系到施工的安全和质量，必须过细的调查了解。抓好了以上几点，施工队伍就选定了。广西隆安金鸡滩水利枢纽工程土建主体标一期工程土石方开挖量共计２１５万ｍ３。广西水电工程局于

一、施工组织和施工管理是项目经理的重头戏

一个项目经理的能力如何，首先表现在他的组织和指挥上，组织指挥能力强的人，往往对方方面面的工作考虑得十分周到，特别是筹备和开工阶段的组织，项目经理的组织能力如何内行的人

五是财务人员。人数视工程规模而确定，其中必须有经验丰富的会计师；六是物资设备管理人员。物资设备采购漏洞较多，选择的物资设备管理人员必须是清正廉洁、出以公心的人选；七是办公室人选。负责办公事务管理、舆论宣传及后勤；八是施工队长。队长是工程的安全、质量、进度的主要贯彻执行者，

２００３年１０月底与业主签订合同，合同

要求１１月份完成土石方开挖２８万ｍ３；

１２月份完成土石方开挖５８万ｍ３。隆安

金鸡滩水利枢纽工程没有施工前的准备期，勿庸置疑，这给施工任务的完成

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增加了难度。同时，１１月份开工，对水电站建设来说，枯水期已过了两个月。广西水电工程局隆安金鸡滩水利枢纽工程经理部于１１月７日组织首批人员进场，１１月８日监理工程师下达开工令。面对艰巨的开挖任务，经理部在工程局各类设备紧缺，工程局内部进不到设备的情况下，广招社会各路人马，组织了六支有实力的开挖队伍进场，大打开挖翻身仗，在近千米的航道上实行全面开挖。土石方挖掘设备高峰期时达３０多台，自卸汽车１００多辆，实行三班倒作业，每天以完成土石方开挖２万ｍ的速度推进。１１月份完成土石方开挖２７万ｍ３，１２月份创下了土石方开挖６１万

３

后勤管理和各部之间的沟通；专业队作为工程施工的具体实施单位，按照项目经理的指令和职能部门的要求开展工作，对工程的安全、质量、进度负责。

广西隆安金鸡滩是一个以发电、航运为主，兼有防洪、供水、电灌、养殖、旅游等综合效益的水利枢纽工程，正常蓄水位８８．６ｍ，总库容３．３５６亿ｍ３。水电站厂房系低水头河床式电站，设计安装三台贯流式机组，单机容量２４ＭＷ；船闸通航标准为１０００ｔ级顶推船队。广西水电工程局中标土建部分工程金额为９１５１．６４８８万元，工期

所运用，为项目经理的成功迈出关键的一步。

二、懂经营、善管理，是项目经理成功的关键

经营管理关系到整个项目的成败，很多项目经理往往就是失败在经营管理不善上，经营管理任何一项都与人民币有关系，经营管理就是对人民币的管理，所以任何企业都对经营管理给予高度重视。

国外的现代建筑施工企业，要求项目经理用５０％的时间管经营，５０％的时间管生产。国内的建筑施工企业，要求项目经理用三分之一的时间抓经营，用三分之一的时间抓生产，三分之一的时间搞外交。由此看出，在经营管理与生产管理之间，经营管理是项目经理的重头戏，成功的项目经理把它作为项目的重中之重来抓。要抓好经营管理，应从以下九个方面着手：

第一、围绕“精细管理，提高效益”的经营管理理念，制定相关的管理办法，如：经营管理办法，雇用民工管理办法，劳务协作分包工程管理办法，计量签证管理办法，施工机械或设备管理办法，施工材料管理办法，车辆管理使用办法，员工请假管理办法，以及招待费管理办法等等，通过出台一系列的管理办法，使各部门有章可循，按照管理办法要求开展工作。

第二、抓好内部员工工资的控制。根据工程施工强度要求，合理地编制组织机构、定岗、定员和管理人员的工资。对自营工程人工费，根据自营工程项目的施工进度要求，确定职工、临时工、民工进场人数、退场时间及工资分配标准。

第三、抓好工程材料的控制。一是物资材料采购实行货比三家，用低成本获取优质的材料；二是所有材料都要办理进库和计量签证手续，确保计量的准确性；三是施工所需材料必须充分利用

３２个月，合同要求２００３年１１月８日

开工，２００６年６月土建工程全部完工。主要工程量：土石方挖填２１５０１４０ｍ３，混凝土浇筑３８２４５５ｍ，

３３

ｍ３的工程局新高，得到了业主和监理的

高度赞扬。所以，项目经理在选择协作队伍时，如果不是选择有雄厚的资金、有诚信、有设备实力的协作队伍，这样的施工面貌是很难达到的。

第三、组织机构的设置。组织机构是整个项目运作的心脏，它关系到项目经理的指令是否畅通，整个项目运作是否正常。作为成功的项目经理，往往把它放在重要的位置来把握。组织机构的设置按施工项目的大小来确定，一般来说，中标额在亿元左右的项目，设五部一室或六部一室比较合适，其中有技术部（或工程部）、质量部、安监部、经营部（或合同部）、财务部、物资设备部、综合办公室，专业队视情况一般设两个以上，如开挖队、土建队、机电队、综合队等。技术部主要负责施工技术措施的编制和施工计划的编制；质量部主要负责施工质量的检验和施工过程的控制，竣工资料的收集和整理；安监部主要负责环境／职业健康安全工作目标计划的编制和实施过程中的控制；经营部主要负责合同内单价分解，分项结算和标外工程的谈判等；财务部主要负责成本的控制和各项费用开支的控制；物资设备部主要负责材料、设备的采购和管理；办公室主要负责对外协调、

钢筋制安

１２０８０ｔ，浆砌石２９９８７ｍ。根据工程规

模，广西水电工程局隆安金鸡滩水利枢纽经理部机构设置为六部一室两队，定员１０８人。

第四、施工技术措施的编制。施工技术措施关系到施工生产的进度，它是打好把握之仗的首要条件，也关系到施工的布置和施工的安全和质量。因此，必须选派有实践经验的工程技术人员，把它做在前头，使施工生产有据可依，项目经理对此必须高度重视。

第五，抓好与业主、监理及地方的协调。建筑施工项目无论是公路、桥梁，或是水电、火电、工民建，绝大部分都与地方所在地有关。因此，作为成功的项目经理，抓好与业主、监理及地方政府的协调是一项重要的策略。抓好与业主的协调和沟通，可能会给你许多惊奇，如：顺利地拿到工程预付款；顺利地开展各项工作。抓好与监理的协调和沟通，会使你顺利地实现你的某项计划，或得到合理的工程单价；抓好与当地政府的协调和沟通，能使你避免村民的干扰和纠缠，保证施工现场和生活区的治安，使施工区有一个良好的工作环境。总之，协调和沟通是公共关系中一门分支学科，正逐渐被越来越多的项目经理

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库存，避免重复采购造成积压；四是根据市场材料信息价定期对材料的采购进行分析；五是及时做好材料消耗的定量分析，施工用量与预算量相差较大时及时查找原因。

第四、抓好机械费用的控制。一是对租赁本企业的施工机械设备，及时做好机械设备租赁计划和进、退场计划；二是对租赁社会的施工机械设备，对租赁价格进行洽谈后租用；三是充分提高设备的完好率和利用率。

第五、抓好劳务协作分包合同管理。对分包施工队伍的资质、营业执照、施工许可证进行严格审核，合同签订代表均有合法的授权委托书，分包单价要在成本控制范围之内。

第六、抓好工程计量签认。一是开工前对原设计进行观测，核算工程量；二是施工中出现设计变更，及时报请监理工程师签认计量；三是不可抗力及其它原因引起的工作量增加，报请监理工程师到现场签认计量；四是设计要求施工但合同工程量清单没有的，及时联系监理工程师做好现场确认计量。

第七、抓好工程索赔。施工过程中发现有符合索赔条件的事项，立即向监理工程师提出索赔联系，在合同规定的时限内报送给监理工程师，并进行索赔谈判。

第八、抓好成本过程控制。目标成本控制经济指标管理办法，是成本控制措施和过程控制的依据，在实施过程中，项目经理必须进行定期检查，发现问题及时纠正。

第九、抓好竣工结算。工程项目完工，经正式验收后，编制项目完工（或竣工）资料，项目竣工结算资料报业主谈判结算。

验就是：一个经理可以搞好一个企业，也可以搞垮一个企业。这充分说明，经理的选择何等重要。施工项目也是一样，项目经理选对了，单价再低的项目不一定亏本；项目经理选错了，单价再好也不一定盈利。笔者以为，项目的盈亏，除了一些其它原因外，很大一部份就体现在项目经理的决策上，决策是项目获取经济效益的有效途径之一。成功的项目经理在项目管理过程中，作出的决策必须是优良的。笔者以为，要做到优良的决策，必须遵循以下几点。

一是实地调查。对于下属报来需要作出决策的问题，项目经理一定要首先进行调查，了解报来的材料与自己的实地调查是否有区别，掌握好第一手材料，为决策作准备；二是认真地进行分析。分析是多样的，首先是量的分析，其次是难度分析，再次是单价分析，最后是其他影响因素分析；三是征求意见。听取不同意见非常重要，一些项目经理的决策之所以失误，很大一部分没有征求意见，或听不进不同意见。听不进不同意见是项目经理的大忌；四是召开项目部领导及有关部门负责人会议研究（工会领导作为劳方代表，源头参与，必须参加）。在意见取得较一致的基础上，项目经理拍板定案。

式是多种多样的，根据不同人员的爱好选择不同的沟通了解方式，从基础工作做起，完成从认识到熟悉的过程；二是重大节日、生日登门慰问，进一步拉近与他们的距离；三是创造条件和他们外出旅游，结成朋友。

第二、根据拟定的思路开展工作。完成从沟通达到结友之后，项目经理就可以按自己的思路开展工作了。一是认真研究合同内容，合同内工程单价有潜力的地方，想办法挖潜。土石方开挖的土石分界线比例有活动余地的，要进行交流，想方设法扩大石方比例；二是就标外工程的单价进行谈判，单价往高的方向争取；三是就总包项目设法修改设计，通过优化尽可能减少工程量。通过以上的谈判，达到盈利的目的。

第三、建好工程是各方的共同目的，要进行换位思考，站在不同的角度去看问题。要站在业主的角度去提合理化建议，为业主着想，在为业主少花钱的情况下施工方多挣钱。要使业主认为施工企业所得的钱是应该的，以此达到双赢的目的。

总之，项目经理的公关是灵活多变的，以既能达到自己的目的又合理合法为最终目标。

五、在项目施工中，团队力量

四、现代项目管理，需要项目经理具备灵活多变的公关能力

公共关系是一门高深学科，在建筑市场竞争激烈、市场运作尚未规范的今天尤其重要。因此，现代企业管理，需要项目经理具备灵活多变的公关能力，成功的项目经理必须具备这一点。

本着“搞一个项目，结一方朋友，实现效益目标”的管理理念，笔者以为，项

是安全、质量和进度的保证，项目经理必须高度重视

项目的员工中，来自四面八方，有本企业的职工，也有招聘人员，还有一些以项目的某项工期为合同期的临时用工，这个团队素质的优劣，关系到工程施工的安全、质量和进度。因此，项目经理必须把它当作一向极为重要的工作抓实抓好。笔者认为，与团队进行开放式的沟通，加强对团队的管理，是项目经理获取团队成员信任的第一步；真诚、关心、爱护、激励，是项目经理获取团队力量的第二步。

（一）项目经理必须与团队进行开

三、在项目管理过程中，项目经理必须做到优良的决策

中国在经过多年的市场经济运作后，有人总结了那么一条经验，这条经

目经理的攻关主要是对业主、监理的攻关。在吃透工程合同的基础上，公关可以从以下几个方面入手。

第一、完成从认识到熟悉的过程。一是经常与业主、监理沟通。沟通的方

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放式的沟通，获取团队成员的信任，在沟通过程中加强团队的管理。在建筑施工企业的项目管理中，由于激烈的市场竞争，注定项目团队组合绝大部分是新的组合，因此，项目经理必须根据工程项目的具体情况考虑人员的搭配。与团队进行开放式的沟通，获取团队成员的信任，使政令畅通，是项目经理必须迈出的第一步。成功的项目经理与团队沟通，应该从以下几个方面着手。

第一、广泛听取团队的意见，为团队创造舒适优雅的工作环境。

所谓团队，是为实现共同的特定目标而共同合作的一个共同体。这个团队必须互相依赖，互相合作，同时这个团队必须是工作学习化和学习工作化的组织。在其中，以想尽办法去完成每一项任务，人人快乐工作为目的。要达到这个目标，团队成员中互相沟通和了解非常重要，只有互相沟通和了解，才能达到团队成员之间相互信任、互相依赖和合作。因此，项目经理必须广泛听取团队的意见，并根据他们的意见，开展一系列的活动，比如：文娱活动，联谊活动等等，让他们在这一系列活动中增进了解，增进友谊，达到互相信任的目的。同时项目经理要积极为团队创造舒适优雅的工作、生活环境。比如：建阅览室、娱乐场所、影视厅、改进饭菜质量等等，使他们在工作中能够人人快乐地工作，工作之余能够开开心心地活动，有了那么一个环境，他们就会想尽一切办法去完成任务。

第二、根据团队成员的不同构成，有针对性的进行谈心交心。团队成员来自五湖四海，他们的年龄构成、文化程度、工作经历、处事能力均有不同，因此，如何使他们互相配合得默契，共同去完成任务是一个必须解决的问题。为此，项目经理必须掌握团队成员的第一手资料，分别对一些水平不高，但有傲气的队员和工作能力强，但一时无法安排到其理想职位的队员，以及工作责任心不强的队员进行谈心交心，在赞扬他

们优点的基础上，指出存在的不足，对他们提出希望和要求。同时，他们稍有进步，立即给予表扬，让他们知道，他们所做的一切，项目经理都记在心上，从而使他们快快乐乐地工作，为团队出力。

第三，利用熟悉的团队成员对项目经理能力、诚信进行宣扬，加深团队成员对项目经理的了解，也是项目经理与团队成员沟通的方法之一。项目经理的政令要在团队中畅通，项目经理的能力、为人、诚信必须让团队成员有所了解，而要做到这一点，项目经理本身只是自我表述是不够的，除了自我表述之外，还应该利用其他人给予宣扬。这一点，只有与项目经理熟悉的人员才能办到。因此，项目经理要把自己的意图向核心人员授意，一方面，通过他的宣扬使队员对项目经理的情况进一步了解，另一方面，通过项目经理本身的决策、为人，使队员对项目经理从了解达到信任。

第四、知人善任，积极为团队成员的成才成长搭建平台。常言道，不想当将军的士兵不是好士兵。现代企业的员工中，激烈的竞争已经使人的思想从“要我学”转变为“我要学”，“要我干”转变为“我要干”。特别是九十年代以后工作的年轻人，他们还有着一种“此处不留爷，自有留爷处”的思想，所以，当他们才能被发现，并给予施展才华的机会时，他就会为你卖力；反之，就会另谋高就。成功的项目经理必须充分认识到这一点。本着“建一个工程，培养一批骨干，提拔一批人才”的管理理念，项目经理要积极为团队成员的成长成才搭建平台，一是鼓励他们接受继续教育，自学成才；二是加大对他们的培训力度，丰富他们的理论与实践知识，岗位成才；三是安排他们在不同岗位上锻炼，把他们培养成复合型人才；四是大胆提拔，用其所长。通过给他们这一系列的学习及实践锻炼的机会，使他们重新审视项目经理的为人、任人、用人，从

而对项目经理更加信任，快快乐乐地工作，高高兴兴地为项目作贡献。

第五、给职授权，让团队成员大胆地施展自己的才华。给职不授权，是项目经理的一忌，因为团队成员如果有职无权，他们说的话不能算数，做的工作不能得到承认，他们在团队中建立不起威信，如此下去，他们不但不发挥作用，反而会成为工作的障碍，会防碍政令的畅通。只有让他们有职有权，他们的聪明才智才能施展出来，他们的才华才会被团队认可。因此，作为一名成功的项目经理，对下属必须给职授权，大胆让他们去干工作，使他们内心得到满足，把全部精力为你所用。

第六、感恩教育，也是项目经理培养团队力量的一种手段。二十世纪末，企业改革在激烈的市场竞争中，大批职工下岗，而下岗职工并非都是庸者。为此，有人提出了情商比智商更重要的言论，由此引起了社会大讨论。进入二十一世纪，又有人大胆提出“不懂得人际关系的人，不是现代的人”的理论，引起了就业者对人际关系的高度重视。近几年，随着学习型组织的创建，人们又把感恩教育提到议事日程，高等学府也给予大力宣扬。由此，现代企业的员工中，已不是单一的智商群体，而是情商智商兼并，人际关系在他们的头脑里已初步形成网络。因此，感恩教育，是现代管理中的重要环节，也是成功的项目经理的一种手段。进行感恩教育可以从以下几个方面着手：一是让他们知道，在众多人的竞争中，选定他们，给他们创造了一个就业的机会，这个机会来之不易；二是知人善任，给职给权，给他们创造一个施展才华的机会；三是和他们和睦相处，平等对待，没有贵贱之分，使他们体会到领导的关怀和爱护。在进行感恩教育的同时，结合“忠诚、敬业、责任、服从”等行为理念，引导他们忠诚于事业，热爱岗位，对上负责，对下尽职，兢兢业业，开拓进取，任劳任怨，甘于奉献。进行感恩教育的结果，会使他们在碰到困

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难时拧成一股绳，在碰到项目因资金和其他问题，使大家的收入减少时，会使大家体谅到项目经理的难处，共同度过难关。

第七，优胜劣汰，不断给团队增添新的血液。能者上，庸者下是当今人才竞争的焦点。项目经理在进行团队管理中必须认真把握好这一点，要根据团队成员的特点分别管理，对既有能力，办事的主动性强的成员，要充分信任与授权；对能力强，但办事总是拖拖拉拉的成员，要紧盯着他完成工作任务；对那些想做事但能力不足的成员，要给予学习锻炼的机会；对那些能力差又缺少责任心的人，经教育确实无法改变的，则应给予淘汰，重新添进新的力量。总之，项目经理要在开放式的沟通中对团队进行有效管理。

（二）真诚、关心、爱护、激励，获取团队的力量。

真诚对待员工，关心和爱护员工，是项目经理在团队中树立威信的一个首要条件。作为一个成功的项目经理，要想最大限度的获取团队的力量，达到按期完成任务的目的，必须真诚地对待员工，关心和爱护员工，当员工在工作上受到挫折时，给他们予鼓励，当他们在经济上有困难时，伸出手来帮助他们。其实他们并不在乎项目经理的给予，主要能理解他们，真诚地对待他们就够了，有了项目经理的这份心意，他们就会为你卖命，上刀山下火海。其次，项目经理要学会引进激励机制，这也是项目经理必须具备的能力，当团队的努力使工程施工任务提前或按时达到预定的计划目标时，给他们以鼓励和赞扬，并创造条件给予一定的物质奖励。使他们在心里得到满足，同时也表现出项目经理的诚信。当他们因某种团队能力以外的原因使工程进度受影响时，不要严厉批评他们，而要以表扬代替批评来激励他们，并与他们一起共同查找原因，调整战略，把任务突上去，使团队成员感到项目经理与他们有福共享，有难同当。这样项目经理的号召力就会显示出它的威力，就能做到政令畅通，一呼百应，一切困难都被踩在脚下。为什么许多项目经理得不到员工的拥护呢？重要的一点就是他们没有真诚对待员工，关心和爱护员工，言行不一致，这样的项目经理员工是不会拥护的。

（作者单位：广西水电工程局）

浅淡当代青年承受挫折能力的培养

●韦佳祥

告别了学生时代的青年，面临着社会这个全新的学习和生活环境，必然会产生新的心里需求与心里矛盾，产生挫折感，比如学习劲头下降、工作任务完不成、人际关系障碍等等。心理学认为，心里挫折是指人们在有目的的活动中，遇到障碍或干扰使其需要和动机不能获得满足时所产生的一种紧张状态和情绪反应。有的人能从容面对挫折，想办法排除障碍和干扰；有的人在挫折面前则表现得急燥、焦虑，进而产生愤怒、退缩躲避或攻击性反应。对青年来说，心里挫折如果解决得好，可以使自己得到锻炼，健康成长；如果长期经受过多，又没有得到正确对待和适当解决，就会阻碍青年的成长，产生不健康心里，甚至导致工作或品德不良及心里异常。因此，青年人要适应急剧变化、发展迅速的现代社会，必须培养经受挫折的能力，在逆境中保护自己，在顺镜中发掘潜能，完善自我。

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一、分析挫折原因，正确对待挫折

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青年人精力充沛、朝气蓬勃，对生活充满着希望和幻想，为自己的将来规划着宏伟的蓝图，对工作和学习生活有较高的期望。但如果对生活、工作中遇到的坎坷估计不足，对自己的能力、知识水平缺乏全面的认识，一遇到不顺利的事情就容易产生心理挫折，显得惊慌失措、烦躁不安、束手无策。有的不喜欢某个工作环境或某个同事、遇到不顺心的事情或某些要求没有实现，工作能力上竞争不过同事，没能当上领导，或者没有引起领导的注意，就愁眉苦脸，吃不下饭，睡不着觉，感到焦虑、苦闷、紧张心烦、厌倦工作，甚至把自己封闭起来。作为青年本身，要认真、

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２００７．２（总第８３期）