供应商评价

一、所选择研究公司定位

管理学上关于供应商评价和供应链管理的资料不知凡几，如何系统地基本认识这些理论成为初学者的难题，为了研究问题更加具有针对性和现实或未来发展的意义，先假设本公司是一家跨国公司，具有中等创新能力（如宝洁公司），供应商的选择很多。

二、供应商分类

1、类型分析

考虑到公司的类型、发展阶段、所处环境等不同，供应商的分类也有不同标准，但更具所选研究公司的偏向性，现采取以下分法：

按供应商的长期优化和发展，可以将供应商分为战略供应商、优先供应商、考察供应商、身份未定供应商、消极供应商、积极淘汰供应商。

战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品，他们可能是唯一供应商。他们的存在对公司的存在至关重要。更换供应商的成本非常高，有些乃至不可能。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系。 优先供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到，但公司倾向于使用优先供应商。这是与战略供应商的根本区别。优先供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。优先供应商待遇是挣来的。 考察供应商一般是第一次提供产品或服务给公司，对其表现还不够理解，于是给一年的期限来考察。考察完成，要么升级为优先供应商，要么降为淘汰供应商。当然，对于优先供应商，如果其绩效在某段时间下降，也可调为考察供应商，"留校察看"，给他们机会提高，然后要么升级，要么降级。

消极淘汰供应商不应该再得到新的产品。但公司也不积极把现有生意移走。随着主产品完成生命周期，这样的供应商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待。如果绩效还可以的话，不要破坏平衡。从供应商角度来说，产品已在生产，额外的投入不多，也乐得继续支持你;从采购方来说，重新选择供应商可能成本太高。这样，双方都认识到维持现状最好。积极淘汰供应商不但得不到新生意，连现有生意都得移走。这是供应商管理中最极端的例子。对这类供应商一定要防止"鱼死网破"的情况。因为一旦供应商知道自己现有的生意要被移走，有可能采取极端措施，要么抬价，要么中止供货，要么绩效变得很差。所以，在扣动扳机之前，一定要确保你的另一个供货渠道已经开通。

身份未定供应商的身份未定。在分析评价之后，要么升级为考察供应商，要么定义为消极淘汰或积极淘汰供应商。

2、意义

将供应商进行分类，一方面可以合理分配资源，确立企业发展的重点，它决定着哪些供应商你想开展战略合作关系，哪些你想增长生意，哪些是维持现状，哪些是积极淘汰，哪些是身份未定。另一方面，有利于公司内部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商，然后再考虑考察供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，如形成供应商清单，从而规范采购标准，并沟通给公司内各个部门。

三、供应商评价方法

1、发展历程

对供应商选择问题研究较早的是Dickson。他从170 个采购经理那儿收集到实践数据，发现了质量、成本、交货期是选择供应商时最重要的三个标准。从Dickson开始，已有很多人从理论角度进行了大量的研究，如供应商选择方法、过程战略重要性的研究、供应商选择方法、过程中在质量测度、成本测度、交货期测度之间的权衡研究，等等。至l973 年，美国匹兹堡大学 Satty 教授提出了层次分析法，并一直得到了广泛应用，其中一个重要原因在于它提出了层次的概念，使人感觉简单明了。然而层次分析法也有它的不足，如在指标权重分配时带有较多的主观因素。原本是希望通过客观评定确定各个要素的权重来正确选择供应商，却因这些指标的权重往往是根据人们的主观意识来决定的，因而难免不出现偏颇，从而影响了这些评价方法的效用。灰色系统理论自l982 年创立以来，日益引起国际学术界的关注。其中的灰关联分析模型可以解决因子间关联的相对度量，提供了一个相对客观的评价指标权重测度方法。而且，它对数据要求不苛刻，可以用来解决数据量少、信息不全情形下的测度问题。

目前，关于供应商选择评价的方法较多，主要可分为三类,第一类为定性分析方法，常用的有直观判断法、招标法和协商选择法。这类方法常常简单直观，易于操作，但缺乏可靠的依据，过于主观，往往不够准确；第二类为定量分析方法，主要有作业成本法(ABC)扣。模糊评价法、层次分析法(AHP)、数据包络分析法(DEA)和逼近理想求解的排序法(TOPSIS)。其中更多的是多种定量分析方法的结合，如TOPSIS、DEA和AHP的结合，TOPSIS和AHP的结合，DEA和AHP的结合DEA和模糊评价法结合等。这些方法很好的丰富了供应商贫家的方法。

2、主要方法简介

⑴招标法

即列出评估指标并确定权重，筛选出合适的供应商后，对相关供应商招标，选择成本最低的供应商的方法。

⑵层次分析法

是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标（或准则、约束）的若干层次，通过定性指标模糊量化方法算出层次单排序（权数）和总排序，以作为目标（多指标）、多方案优化决策的系统方法。

⑶模糊综合评价法

是一种基于模糊数学的综合评价方法，该综合评价法根据模糊数学的隶属度理论把定性评价转化为定量评价，即用模糊数学对受到多种因素制约的事物做出一个总体的评价。

⑷灰色系统分析法

灰色系统是既含已知信息又含未知信息或非确知信息的系统。灰色系统论的主要任务是对于一个不甚明确的整体信息不足的灰色系统，从控制论角度提出一种新的建模思想和方法。通过分析各种因素的关联性及其量的测度，用“灰数据映射”方法来处理随机量和发现规律，使系统的发展由不知到知，知之不多知之较多，使系统的灰度逐渐减小，白度逐渐增加，

直至认识系统的变化规律。

3、现存问题

选择评价方法，但各方法使用范闱不一，各有利弊。因为，现实中供应商选择评价是一个复杂的多属性决策问题：一方面，评价指标具有一定的层面，评价指标既有定量的，又有定性的。评价指标的评价具有灰色性，表现在：首先，评价指标的选取往往是有限的主要指标；其次，定性指标的评价是受评价者的知识水平、认知能力和个人偏好的影响，很难排除人为因素所带来的偏差；最后，评价中所选取的数据有些是已知的，有些是未知的。

四、具体操作

首先应该根据本公司的实际情况对供应商进行分类，确定相应的策略，然后选择相应的评价方法。

如假设A公司可以将供应商分成战略供应商、优先供应商、考察供应商、身份未定供应商、消极供应商、积极淘汰供应商。如针对其中的优先供应商，可以选择模糊分析法。如从信息化水平、供应商信誉、供应商持续发展潜力、技术能力、柔性和产品的环保性六个方面来构建供应商综合评价指标体系。考察信息化水平可以从电子订单的处理、ERP的实施、信息共享、信息系统的稳定性和兼容性五个方面来评价供应商的信息化水平。供应商的信誉指标主要包括产品的质量、历史交货记录、品牌形象、服务水平和第三方认证来衡量。供应商的持续发展潜力主要从财务状况、经营管理能力、员工素质、发展能力和持续盈利能力指标来衡量。财务状况主要考察企业的现金流动比率和资产负债率。资产负债率衡量企业的长期偿债能力…然后可以根据专家分析的方法确定相关权重，最后计算各供销商的最高值并确定合适的供应商。

第二篇：供应商的选择和评价

供应商的选择和评价

摘要：

随着信息技术的飞速发展和全球经济一体化，企业间的竞争演变成供应链的竞争，而供应商是供应链上十分重要的环节。

本文首先分析供应商选择的重要性，在此基础上分析现存供应商管理的弊端。

同时浅谈供应商的选择主要因素以及供应商选择的步骤，在此基础上从战略性的角度推出供应链战略性合作关系，然后是供应商选择的评估方法和步骤。

关键字：供应商选择的主要因素、步骤，供应商的评估方法、步骤

Abstract:

With the rapid development of information technology and economic globalization, the competition between enterprises become the competition of the supply chain, so supply chain has become a vital important tache. This paper firstly analyzes several types of supplier, and the supplier selection of importance, based on the analysis of the existing corrupt practice of supplier management.

While showing the main factors of supplier selection procedure, on the basis of the angle from strategic supply strategic cooperation, methods and steps about launch and assessment of suppliers selection.

Key words: the main factor choice and procedure of supplier，Supplier evaluation method and procedure.

一、供应商选择的重要性

供应链主要由供应商、生产商或制造商和销售商构成，三者环环相扣，紧密连接。供应商是整个供应链的关键，对于供应商的选择和评价是供应链合作关系运行的基础。首先，准时制生产的趋势导致制造商选用的供应商数量减少;其次，由于资源稀缺，供需双方需要更好沟通以提高资源的使用效率;再次，许多企业邀其供应商参与到他们早期的产品研发阶段，以使自己能够更好地为客户带来价值。 为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应，企业的业务重构就必须包括供应商的选择。供应商的选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。

供应商管理现存问题：

我国对于供应商管理，尤其是供应链环境下的供应商管理的研究和实践起步较晚，国内企业在这方面工作的规范化程度也远不及国外企业。目前我国制造企业在进行供应商管理时，主要存在以下两个方面的问题:

供应商评价标准和选择方法缺乏科学性。正如前文所言，由于多数国内企业与供应商仍处于传统的敌对关系，而这种关系模式主要是由价格驱动的，注重短期目标， 因此制造商在选择供应商时多以价格、质量或服务作为主要的评估指标，缺乏一个综合的评估体系。有的企业即使建立了一套指标体系，但是由于各方案指标值的给定受主观因素的影响，评价指标也形同虚设;另外许多评价指标不是建立在供应链管理基础上的，不适应在动态、合作、竞争的市场环境，因此难以对供应商的整体水平进行准确评价。 、

另一方面，由于缺少适合我国企业供应商、尤其是对战略合作型供应商进行选择与评价的理论与方法指导，或者是理论的可操作性较差，国内企业在实行供应商的选择与评价时，往往不是根据特定产品及其所处供应链的特点来选择和设计适合的评价指标，而是简单模仿或照搬照抄其他企业现成的方法，由于缺乏针对性和科学性，评价的结果自然无法反映真实的情况。

供应商选择的四个基本条件：

即技术、质量、价格、交货。在技术方面主要注重开发能力和发展能力。在质量方面主要看质量控制的能力、质量体系稳定的能力。在价格方面要看核算能力，看是不是只是简单的"加法"，或者说是不是只停留在比较简单的核算上；另外，就是从供应商的核算能力、稳定能力上看是否有降价的趋势。在交货方面，一个是看准时的供货能力，另一个是看出现意外情况下的紧急供货能力。

二、供应链选择战略性

供应商的选择不能只顾眼前利益，要站在战略性的角度审视问题，企业才能茁壮的成长。

供应商选择战略的主要集中在两个方面:一方面集中在供应商选择标准上，另一方面集中在供应商选择方法上。

对供应商选择研究最早、影响也最大的是Dickson G.W.(1966)。它通过分析170份对美国采购经理协会的采购代理人和采购经理的调查结果，得到了23项供应商绩效评价标准。Dickson认为，“质量、成本和历史配送水平是供应商选择最重要的3个标准。”自Dickson之后，大量的学者对供应商的选择准则问题进行了广泛、深入的研究。Hatherall (1988)对制药业的调查结果显示，有8项准则经常用于评价供应商的绩效，按顺序依次是质量、价格、服务、技术能力、财务能力、地理位置、美誉度和“往来安排”。 Current和Benton综述了74篇有关供应商选择的文献。他们发现，质量是最重要的一项准则，接下来依次是配送作业水平和成本。

国内早期关于供应商选择与评价的问题研究较少，而且多集中于评价标准的研究。马士华等人(2005)在参阅国外相关研究文献的基础上，给出了包括:企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统以及企业环境等四项一级指标的供应链合作伙伴评价体系。堪述勇、陈荣秋(1998)通过对神龙汽车有限公司和20家汽车零部件供应商的调查，提出了对供应商的选择应依据供应商在质量、交货期、批量柔性、价格、品种多样性等方面的水平，而不能仅仅依据价格进行评价。钱碧波(2000)等三人提出了适用于敏捷虚拟企业合作伙伴评价选择的指标体系，它

共由10项指标所组成，即时间、质量、成本、服务、机遇实现能力、先进性、创新、后勤、环境、管理与文化。

在供应商选择方法方面，国外对供应商的评价及选择研究至今已经形成一些较为成熟的理论和方法，包括定性、定量及二者结合的方法。从90年代初至今，国内学者在供应商选择方法方面也作了大量卓有成效的研究工作。发表了数十篇相关的研究论文，其中不乏具有较高学术价值和实际应用意义的优秀论文。现有供应商评价与选择的方法归类为:线性加权法、基于成本的方法、实证/概念方法、数学规划方法、基于人工智能的方法、组合方法和其他方法等7种。这里的其他方法是指模糊理论优化方法和DEA方法等。

三、供应商的选择

市场经济条件下，企业采购的外部环境发生了重大变化，主要体现在进货渠道多、价格差异大、质量难以控制、采购风险大等方面，这对企业采购工作提出了新的要求。企业必须转变原有的采购观念，坚持以经济效益为中心，以降低采购成本为立足点，合理选择供应商，充分发挥创造性采购的作用。选择供应商是一件非常重要的工作，企业应根据对供应商的具体分析，再结合本企业的实际情况，具体选择适合本企业发展壮大的供应商。

１、 影响供应商选择的主要因素

（１）价格。物美价价廉的商品是每个企业都想获得的。供应商的产品价格决定了消费品的价格和整条供应链的投入产出比，对生产商和销售商的利润率产生一定程度的影响。

（２）质量。质量是供应链生存之本，产品的使用价值是以产品质量为基础的。如果产品的质量低劣，该产品将会缺乏市场竞争力，并很快退出市场。但是有的企业愿意花大价钱购买高质量的产品，而有的企业只想购买廉价的产品，质量的选择应根据实际情况而定，并不是质量最好的就是最适用的。要用最低的价格买到最合适本企业的质量要求的产品。

（３）交货准时性。交货准时性是指按照定货方所要求的是时间和地点，供应商将定购产品准时送到指定地点。为了降低库存，很多企业都实行准时生产、或零库存，在这种形势下，供应商交货的准时性就显得更为重要。

（４）交货提前期因素。市场的不稳定性会导致供应链各级库存的波

动，由于交货提前期的存在，必然造成供应链各级库存变化的滞后性和库存的逐级放大效应。交货提前期越短，库存量的波动越小，企业对市场的反应速度越快，对市场反应的灵敏度越高。

（５）服务。在选择供应商时，服务也是一个很重要的考虑因素。例如：换残次品、指导使用、跟踪服务等。类似这样的一些服务在采购某些项目时，可能会在选择过程中起到关键作用。

（６）其他影响因素。其他影响因素包括项目管理能力、供应商的地理位置、供应商的库存水平等。

四、供应商选择步骤

如何选择合适的供应商是一项复杂的、动态的工作过程，要想做好这项工作，要从众多的供应商中，选择一个或多个比较理想的供应商并不是一件容易的事，企业必须确立合理的工作步骤。

（１）分析企业所处内外环境。企业的内在环境主要包括企业文化、企业的发展阶段、企业生产产品的市场状况及企业的决策制度和程序等。企业的外在环境主要包括政府的相关政策、传统文化、技术的变革、经济的全球化、市场的开放程度、市场竞争行为和竞争程度等。对于外在环境企业必须知道现在的产品需求是什么？产品的类型和特征是什么？确认是否有建立供应链战略合作的必要及需要什么类型的供应商。

（２）分析现有的供应商与该种行业的现状。明确供应商的选择。面对众多的甚至是潜在的供应商。对每个企业都进行评估显然是得不偿失的，我们必须首先进行初选，将合作伙伴的数目降到某个合适范围。先考虑现有的供应商，然后再考虑选择新的潜在的供应商。

（３）建立供应商选择和实施的团队组织。供应商选择是企业发展过程中的暂时性功能，同时也是企业重要功能之一。企业必须建立一个团队组织以控制和实施供应商的选择。

（４）市场调研和数据的采集。市场调研和数据采集是供应链机制的起始环节，市场调研和数据采集的正确与否是供应商选择能否有效和准确实施的关键。市场调研和数据采集的人员必须具备格方面的专业知识，同时具有全局观念。

（５）建立供应商的评价指标体系，确立供应商的选择标准。供应商

评价指标体系是对供应商进行综合评价的依据和标准。但是，不同行业、企业、产品需求、经营环境对供应商的要求又不同，企业必须依据全面性、简明科学性、稳定可比性和灵活可操作性的原则，合理建立供应链管理环境下供应商综合评价的指标体系和选择标准。对供应商的评价主要从五个方面评估：企业业绩评价、质量系统评估、生产运营能力评估、服务质量评估和企业环境评估。

（６）在现有的供应商和潜在的供应商中选择企业要求的供应商。这是供应商选择的最后环节，根据现有的供应商和潜在的供应商具有的实际特征，利用所得到的模型参数，按照模型所提供的理论和方法对现有的供应商和潜在的供应商进行排序，从中选择最为有利的供应商

供应商的评估方法：供应商的评估分为进入评估、维持评估和淘汰评估三个阶段：

①维持评估。首先要看供应商本身体系运行的情况。第一，这个体系是不是一个动态的体系。在做此评价时，往往会被拿到了多少认证证书所迷惑，实际上即使拿到了好几个国际标准质量体系认证证书，也并不能说明这就是一个动态运行的体系了。因为不是动态运行的话，它就很难保证稳定，这类供应商最终就会在全球供货选择时被剔除出去。第二，在运行中看供应商测量与监控是不是可信，提供的数据是不是可信。第三，这个体系在运载状态下，如果遇到意外情况，预警、预报能力有没有。也就是在发生意外之前，能否预感到。如果遇到趋势性的变化，可以及时通知下一单位而采取紧急措施，不至于产生一旦遇到情况就全线停下来。这个报警必须有一个日常的数据分析系统，

如果有趋势性的倾向，整个数据分析系统就应该报警。第四，供应商能否保持持续提高的能力。只有具有持续提高的能力，才能保持发展的速度。

②考察供应商的生产能力。它体现在四个方面：要求检验生产过程中的能力，即用适用的设备生产合适的产品；保证生产过程控制有效，生产过程中没有不良产品；实施精益生产；完善紧急预案，在生产过程中有处理能力。

③财务管理能力的考察。在这里要考察应收应付账款、专项款的应用、现金流向和银行信誉几个方面。首要的原则是你要让人家赚钱，你自己的企业要赚钱，你的供应商也必须赚钱，核心是让供应商赚钱的范围控制在比较合理的范围之内。否则就形成非良性循环，最终的结果是大家一起牺牲质量。

④合作绩效评估，即维持评估的最后阶段。

它要求在准时、安全交货的情况下，在一定的利润空间下，根据给供应商的生产量，看其有没有合理降价的趋势。此外，还要看现场故障服务能力、新技术新方法应用能力和与产品没有任何关系的友情支援的能力。这里强调一点，就是把预报性维护改为预测性维护，它的区别在于预报性维护不管你有没有出现缺陷的可能，都要进行预防，进行维护；预测性维护则是该维护的时候进行维护，不该维护的时候就不要进行维护，提高了维护的整体水平。

⑤淘汰评估。这从两方面体现出来。

一是通过绩效评估，供应商的潜在价值丧失，表现出产品品质连续下降，交货脱期、数量不准，价格上涨、服务拖蹋，反应迟钝、应急无

能。二是通过潜力评估反应出来，主要表现为产品发展停滞，技术装备落后，体系失控、失效，过程监测失准。

供应链上游企业的活动对决定供应链的柔性起着至关重要的作用。 （７）实施供应链战略合作关系。在实施过程中，由于市场需求不断变化，企业可根据企业实际情况的需要，及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商的评价选择。

参考文献：

（1）马士华，林勇 供应链管理第二版 高等教育出版社 2006