解读刘强东的运营账

这是解读京东系列的最后一篇了，说一说刘强东的运营账。

说京东的运营数据，刘强东绝对是最开心的，因为这是他最拿得出手的数据，也最能够证明其市场份额及江湖地位。

不妨先来做一个场景模拟：刘强东坐镇京东的后台运营监控平台，看到京东的商品源源不断地从13个物流配送中心，调度发往全国460个城市，再由1.8万投递人员穿梭于这460个城市的大街小巷，每天将77万件订单送到用户手上，并从用户手上每天收到3.2亿元的货款。

此时的强哥，内心将是怎样的豪迈？昔日亲自扛枪打战的送货员，终于成长成了一位集团军元帅，指挥着百万大军逐鹿中原。

京东招股文件引用来自艾瑞的数据，证明其江湖地位：在全国电商B2C市场中，京东以17.5%的市场份额占据第二把交椅（头把交椅当然是占据半壁江山的阿里集团了）；但在电商自营型B2C市场中，京东则是以45%的份额独占鳌头。

近几年，京东的各项运营数据都呈现出非常漂亮的增长态势：活跃用户数从20xx年的1250万，增长至20xx年的3580万；订单数从20xx年的6590万，增长至20xx年前三季的2.12亿；总交易额从20xx年的327亿元，飙升至20xx年前三季的864亿元；货品数量（SKU）从20xx年的150万，增长至20xx年三季末的2570万（表1）。

客单价背后的含义

横向比较京东与当当近几年的客单价（平均每个订单的消费额），京东大致是当当的4倍（图1）。这种差异，最大的原因是两家各自的基础不同，京东是卖3C电子类产品起家的，其单件商品本身的售价就比较高，百元至千元不等；而当当是卖图书起家，单本价格二三十元的图书，使得其平均单个订单的总金额一直难以突破100元。

近年当当向百货领域发力，按理售价更高百货类商品的丰富，应该能够有效提升客单价，但从数据来看，当当的客单价并未得到有效提升，这从侧面折射当当向百货类扩张的战略，实施得并不是那么顺利。

相反，京东近年向百货及图书领域的渗透则显得卓有成效，从京东客单价的变动可以体现出来。20xx年，京东的客单价接近500元，20xx年至20xx年，其客单价整体下了一个台阶，大约在400元左右。这背后的主要原因是，售价较3C产品更低的百货类、图书类货品的大幅增加，整体上拉低了单个订单的平均消费额，说明百货、图书类商品的订单量增幅相当可观。

自建物流重资产

在招股文件中，京东骄傲地对外宣称“我们拥有在中国所有电子商务公司中规模最大的基础设施”，这个基础设施便是其自建物流配送系统。

其他绝大多数电商选择物流外包方式不同的是，京东自行投资建立了一个庞大的物流配送系统。目前，京东拥有总面积超过130万平米的82个仓库分布于34个城市，这82个仓库的货品，通过分布于全国13个城市的物流配送中心或投递中心的配送指令，配送至全国460个城市的1453个配送点，再由1.8万投递人员将货品从这1453个配送点分送至各大街小巷的用户手中。

京东遍布于全国的物流网络，皆由统一的后台IT系统实施调度与监控，该平台目前拥有处理高达每天3000万件订单，并记录为15亿SKU状态的能力。

这整个庞大的物流网络，目前依然在持续扩张中。根据京东的招股文件披露，截至20xx年9月30日，其购置土地、仓库建设等方面的投资总计约7亿元人民币，并且计划在20xx年底

前将投资预算增加至24至34亿元。

由于自建物流系统，京东在前期的投资成本是巨大的，但随着其营业额的增长，规模效应逐渐显现。

横向对比一下京东与当当的近几年的平均每单物流成本，京东从20xx年的23元下降至20xx年前三季的13.5元，而当当则是基本维持在11.5-13.5元的区间（图2）。

由两家对比可以看出，自建物流的京东由于前期投入成本高，在订单量还不够大时，平均每单的物流成本较高，但随着订单量的增加，其平均每单的物流成本在逐年下降；但当当由于是物流外包，虽然其每单物流成本保持在较低水平，但也很难有下降的空间。可以预期的是，随着京东规模效应的进一步显现，京东的每单物流成本将会低于当当。

或许有人不解，京东自建物流、当当外包物流，但也不见的京东的获得了多少成本优势，况且前期的成本还高出一大截。但电子商务，涉及用户体验无小事，自建物流的用户体验肯定要大大优于外包物流。

平平台收入占比有待提升

在互联网商业的世界，一条不变的法则就是“流量为王”，有了流量干啥都好说。这不，百度凭借自己无可匹敌的流量，其一年的广告营业额居然可以超越央视。

电子商务的流量，除了用来自己卖货，还可以用来帮别人卖货，而像阿里之类的，干脆就自己完全不卖货，开着场子完全由别人来卖，自己坐着收钱。

由于没有进货成本，没有仓储，没有物流费用，平台式B2C的毛利率肯定要大大高于自营式B2C。于是众多块头不小的自营式B2C也先后实施开放平台战略，自己腾出一部分场子，广邀第三方进驻，将自己富余的流量变现。

对比京东、当当、亚马逊，三家的开放平台收入占总收入的比例皆在逐年增长，但京东由于启动开放平台较晚，其平台收入占总收入的比例处于最低水平（图3）。换言之，京东开放平台收入还有相当的成长空间，因而对京东整体毛利率的拉升也还具有相当的潜力

第二篇：刘强东

刘强东：带电的毁灭者

短短几年时间就打造出了一家交易额近100亿美元的公司，作为京东商城的创始人，刘强东并不掩饰自己的得意。但他思考得更多的是，用今天的亏损换来明天别人无法超越的优势。 在中国的企业家中，刘强东算得上是一位节俭的人，这点你可以从他的穿着上看出来。但是，刘强东说自己有两个奢侈的地方，其一是他的办公室要足够大。

在寸土寸金的北京，刘强东100多平米的办公室算得上阔绰。每天，他都要在办公室里不断地走来走去，这是当他遇到棘手的问题时思考对策的方法。“我希望在宽敞的空间不断地走动，这是多年的习惯。要是十几平米小房间的话，那会让我很难受。”

朴素的黄色落地窗帘遮住了阳光，刘强东无心观赏外边的风景。这一年，让他挠头的事情也不少。凡是和用户体验相关的问题，事无巨细，都在他过问之列。

东北的一场暴雪让刘强东坐立不安。大雪导致高速公路被封闭，“整车的货就停在那儿。”干线运输的停滞必然导致支线运输的延迟，订单推迟1~2天交货已成定局。但是，作为京东商城的CEO，刘强东要考虑的问题不止这些。

“这么冷的天对员工怎么保护?佳木斯的雪最厚的地方有1米深，对配送人员的安全是个挑战，而且雪中送货容易滑倒。”京东现在有3万名员工，其中库房、物流和呼叫中心的客服占80%。剩下的20%当中，一半以上是研发人员。相比之下，亚马逊去年的员工人数是

5.6万人。

东北的暴雪是不可抗拒的天灾。年关将至，有些城市还出现抢劫京东送货员的事情，这要算是人祸了。类似这样的事情，全国6个大区的高管们在每天的例会上逐一通报。从创业到现在，每天早上8点半，刘强东都要和管理层开例会，风雨无阻。不过，今天的例会，刘强东意外地缺席了。应微软的邀请，他去见了微软全球的CMO。回来之后，他立刻看了会议纪要。

纪要上让刘强东担忧的内容不止这些。前一天晚上9点到12点的3个小时之内，京东的访问速度比平时慢了很多，事故的原因还没有弄清楚。每年，京东的网站都或多或少会出现一些故障，“中国修路修得太厉害了，每年大部分事故都是因为光纤被挖断了。” 例会上的另一个重要决定，让刘强东有点兴奋。“年终加薪的方案和原则都有了，通知全国所有的经理，(涨幅)超过10%。”这个数字相比过去几年连续20%的涨幅并不算高，但却是整个市场涨幅的两倍，“员工应该很开心了”。

这是刘强东将近一个上午的工作。每天，他要看6个大区前一天的数字：全国生产的订单总数，每个区域的病单数量(病单是指在生产过程中无法完成的订单，比如货无法找到)，配送积压的订单数量，全国20多个大家电生产库房是否出现积压等异常，售后方面是否有超过7天没有处理的单子，等等。

按照刘强东的定义，生产是指从出库、扫描、打包、分拣、发货、配送到收款的一系列过程。“生产过程是用户体验非常重要的一块，下完订单之后，主要是看你订单的生产速度、配送速度、发货速度和到货速度。”这也是为什么刘强东格外关注这个过程，并不断投入巨额资金。京东目前拥有仓储总面积100多万平米，在全国360个城市有近850个配送站和300个自提点。

沃尔玛用了27年才实现300亿美元的销售额，而亚马逊只用了16年。来自中国的刘强东在拼命追赶，但是他的步伐远远落后。20xx年，在京东成立的第8个年头，公司的交易额达到了100亿美元，年收入超过400亿元。虽然年收入比去年的212亿元增长了一倍，但是这个数字仅仅相当于去年一季度亚马逊132亿美元销售额的一半。

至于盈利情况，刘强东不愿意披露更详细的财务数字，不过，20xx年京东披露的净利润率是-5%，而同年亚马逊的净利润率是1.3%。 亚马逊成立于19xx年，比京东整整早了9年，目前的市值超过千亿美元，营收大约为600亿美元。

“在过去的5年中，中国的B2C市场每年都几乎保持翻倍增长的速度。其中有一个很主要的原因是因为中国的线下零售行业还不是很发达，并且非常分散。”摩根士丹利董事总经理季卫东说。根据他的研究，排名前20位的线下零售商仅占据中国整个零售行业不到10%的市场份额，而在欧洲和美国，这个数字接近50%。

“整个行业正在发生一些转换，”中金公司研究部董事总经理金宇说。“增长的重心正在从C2C转换到B2C，后者越来越成为主流。”根据他的分析，今年中国网络购物的规模将达到1.5万亿元，“和美国的规模不相上下，明年，中国超过美国已经是一个大概率事件了。” 波士顿咨询公司的一份报告表示，到20xx年，中国的网络零售额将超过3,600亿美元，有可能成为全世界最大的网络零售市场。目前中国的1.93亿网络购物人数已经超过美国的

1.7亿人。

20xx年中旬，刘强东去美国参观了亚马逊Zappos的物流中心。Zappos是全美最大的鞋业零售商之一，20xx年被亚马逊以12亿美元收购。在物流中心，刘强东看到了前所未见的场景，“就像洗衣店一样，一个大的转盘不停地转，把要取的鞋自动转到捡货人员面前。”刘强东说：“物动人不动。这个思路之前我们没有想过。”

参观亚马逊的物流中心，显然是在为正在建设中的亚洲一号寻找范本。去年12月20号，15万平米的上海亚洲一号设备进场安装调试。

虽然一直没有机会参观亚马逊的超大型物流中心，但是刘强东对里面的情况了解得一清二楚。“根据我们的评估，那里依然还是有60%多的动作靠人来实现。”相比之下，京东的亚洲一号项目，初期的自动化程度在30%以上，“和亚马逊不相上下”。

亚马逊销售超过3,000万种商品，全世界仅有亚马逊一家建成了存放上百万种产品的仓库。京东位于上海的亚洲一号项目投产之后，将成为全世界第二个做到在一个物流中心里面实现数百万种商品摆放在一起的零售商。这是刘强东追赶亚马逊的重要一步。京东目前销售超过580万种商品，其中在库商品200多万种。刘强东预计，到20xx年，京东销售的产品也会达到几千万种的量级。

“池塘的大小决定了你能够创造什么样规模的财富，得到什么样的回报。”季卫东说。从财富创造角度来讲，零售行业创造出多位国家首富，比如美国的沃尔玛、欧洲的ZARA和日本的优衣库。这也是为什么人们如此关注刘强东的上市时间表。到去年年底，中国零售行业的规模超过18万亿元。

在刘强东看来，上市并不是一件迫在眉睫的事情，对他来说，最大的挑战是亚洲一号能否在5月份顺利投入使用。在亚洲一号没有建成之前，刘强东迫不得已在北京、上海等城市租用大量的库房，比如，在北京就租用了近10个几万平米的小库房。“亚洲一号的建设进度直接影响到我们的成本能不能继续下降。只有把200万产品放到一起，成本才能降下来，用户体验才能进一步提升。”京东在广州、武汉和沈阳的三个亚洲一号已经开工。

亚洲一号的自动化拣选设备会带来成本下降等诸多好处，但是，它的问题是无法应付突然暴涨的订单，一旦遇到大规模的促销活动就会出现瓶颈。“设备是死的，它的速度有极限。”刘强东说：“自动化水平太高的库房也就意味着它的适应性很差，一旦出现订单暴涨的时候必然出现大量积压。”在去年的感恩节期间，为了应付暴涨的订单，亚马逊聘用了5万名临时工。

从20xx年开始，刘强东将从客户下订单到收货付款这个链条梳理成34个节点。现在，这34个节点中，只有一个节点是刘强东控制不了的：从京东的物流中心到城市配送站，除了6大区城市之外，这一段是外包的。以北京为例，除了在库生产的30多分钟之外，包裹从物流中心到达用户手中的时间是5个小时。

当用户从快递员的手中接过包裹、赞叹京东送货之快的时候，在商业上这意味着京东的收款帐期为1~2天。但是对上游的供应商，一般而言，零售商至少可以拖3个月之后付款。这一快一慢意味着，尽管在会计准则上京东是亏损的，但是其现金流是正的。

仅去年一年，京东在物流方面的投资高达36亿元，很多人被刘强东在物流方面的挥金如土所迷惑，把他看成一个传统的零售业人士。比如，中国资深互联网分析人士谢文认为，亚马逊和京东最大的差别：“前者是个互联网公司在做卖东西的生意，后者是卖东西的生意在利用互联网。”

他的观点可以从亚马逊和京东的两位创始人的背景得到印证，亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)没有任何销售经验，甚至曾经被人讥笑“没有卖过一本书的人怎么能在网上卖书”，而刘强东则是靠代理光碟起家，对中国IT业的渠道和销售有着充分的理解。在亚马逊，大多数工程师把70%的工作时间花在管理数据库这样的任务上。杰夫·贝佐斯之所以将总部设在西雅图，其中一个原因就是因为这里聚集着大量软件工程师。而京东，3年前只有100多人的研发队伍，这支队伍一直苦于应付爆炸式增长的订单，应付产能的扩应用系统的扩张。但是谢文也承认刘强东“是个很好的生意人”。

京东的低价战略一直受到外界的普遍质疑，但金宇却认为过去那种“买卖东西就应该赚差价”的商业逻辑应该淘汰了。“如果我们只是把电子商务看成一个渠道的延伸，其实忽略了电子商务的破坏性，也就是创新性。”金宇说：“电子商务不是人们理解的零售渠道变迁那么简单的事情，它实际上用互联网的模式改变了商业运作的逻辑，改变了原来整个商业所遵从的定价体系。”

对于外界的种种质疑，刘强东并不回避。在他看来，物流的成败决定用户体验的优劣，并且，“用户体验里面，技术占了大头。”他举例子说：“没有一个强大的信息系统你不可能做到平均每个订单(从客户下单到货物打包出库)只有30分钟左右。”

20xx年初，刘强东去美国硅谷，在谷歌总部见到了后来出任雅虎CEO的玛丽莎·梅耶尔(Marissa Mayer)。玛丽莎当时负责谷歌Chrome操作系统，而刘强东也正在酝酿京东的移动互联网战略。

去年年中，中国手机上网人数第一次超过了PC上网人数。“这是中国互联网行业一个主要的分水岭。”季卫东说：“谁能够占领移动互联网市场谁就有未来。谁如果在这方面落后了一步，将来的日子会非常艰苦，甚至会被边缘化。”去年，淘宝通过手机下的订单大约500亿元，平均每小时手机淘宝上完成8万单生意。

“之前我们不是很重视，”刘强东说：“去了之后，我们觉得早晚有一天中国消费者的购物偏好也会转移。”据刘强东的观察，虽然京东上来自移动终端的访问流量很大，但大多是比较产品价格、查看订单的状态等等，直接从移动端下订单的情况并不多见。“很多人还是认为下订单是很严肃的事情，要跑到PC上去看很多很多信息再做决定。”但刘强东认为再过3年左右的时间，京东将有一半的订单来自移动客户端。

20xx年让刘强东颇为高兴的一件事是6月份京东商城女性注册用户的数量占到了52%，第一次超过男性。“这是一个好的现象。”刘强东说：“按照这样的速度我相信2~3年的时间，京东商城男女用户的比例将趋于合理。”在京东的8,000万注册用户数当中，男性占了60%以上。

“老实说，我相信绝大部分的零售平台，男性用户超过50%永远是要亏钱的，只有女性用户超过一半你才有机会赚钱。”刘强东说。秘密在于，男人买的东西都是毛利率“超低”的产品，而女人买的东西全部是高毛利的产品，比如服装、鞋帽、家居和化妆品等等。“我们希望做的是一个大型综合购物平台。如果这么一个平台只有男人，没有女人，这个平台是有缺陷的。”

除了男性和女性注册用户数这样的数字，每个消费者的消费金额也是刘强东每年都要分析的。从20xx年成立到今天，京东根据同一年注册的用户数和同一年下的订单数量进行连续比较，“我们每年关注这个数字，不下降就可以啦。”在过去的两年中，京东的注册用户数从1,500万飙升至8,000万，新增的注册用户消费额偏低，拉低了整体消费金额，“无所谓啦”，刘强东说：“也是正常的。”一般而言，消费用户数占注册用户数的一半。

从3C产品迅速扩展到全品类，这样的思路是否会影响3C业务的扩张，在京东内部也有过争论，有人担心产品太多会稀释消费者对3C产品的关注度。“其实不是这样的。”刘强东说：“反而促进了我们3C产品的销售。”

20xx年，京东的3C产品仍然保持了将近100%的增速，达到了400亿元的销售额，大约占全国3C零售规模的4%。其中，仅笔记本电脑的销售额就超过100亿元。“从数字来看，看不出放松的迹象。”刘强东认为，在国内家电销售并不火爆的时下，京东的3C业务依然保持强劲的增长，其中一个原因是因为增加了音像书籍和日用百货等品类之后，消费者访问的次数增多，而且大量的评论增加了网站的粘性。

到今年3月份，京东推出非3C业务整整3年，交易额从最初的23亿元一路飞速攀升到现在的200亿元。“从各项数字来说，我还是比较满意的，因为3C业务已经保持了强劲的增长，非3C的增长速度更是保持了200~300%的增长。”去年，京东POP平台的交易额超过100亿元。中国知名天使投资人薛蛮子也表示：“这么短的时间取得这么令人瞠目结舌的成绩，很不容易。”

两倍以上的增长并不是从天而降的馅饼，秘密武器就是你在购物的时候经常看到的关联推荐：购买此商品的顾客也购买过……一个家喻户晓的关联推荐是：亚马逊曾经把一本英国登山家写的《触及巅峰》(Touching the Void)列在同类新书的关联推荐之列，结果这本十年前出版的书籍一夜走红，不仅登上《纽约时报》的图书畅销榜，还被改编成纪录片。

《财富》杂志曾详细报道过亚马逊如何将推荐系统的触角深度整合到购物流程的方方面面，从商品发掘到结账付款，几乎无处不在。在亚马逊销售业绩大幅攀升的背后，增长的引擎正是其自己研发的推荐系统。在刘强东看来，京东仅仅在关联推荐这一个指标上跟亚马逊有比较大的差距，在其他方面“我们都绝对不低于它。”

京东在关联推荐上的落后，缘于前几年忙于应付急速扩张而无暇顾及。另一个技术上的考虑是，做数据挖掘，只有数据量足够大，分析的结果才足够精准。20xx年京东销售额突破100亿元之后，刘强东认为不能再拖延了。他从20xx年开始组建数据挖掘小组，200多人的技术团队每天加班加点地工作。目前京东的用户数据库里，数据量已经超过1TB。 按照京东的分析，20xx年的注册用户，到20xx年有不到一半的用户开始购买3C之外的产品;去年，这个数字增加到了接近70%。刘强东对这个数字并不满意，“转变消费者对我们的认知，需要很长时间。”

衡量关联推荐的指标是推荐的转化率。刘强东透露，亚马逊每百个订单里超过30%来自关联推荐。(亚马逊在接受《财富》杂志采访时不肯透露其推荐系统的效率。)转化率如此之高，一个原因是亚马逊的首页是个性化的，比如，热衷时尚数码产品的年轻人会发现亚马逊的首页上满是新潮电子产品;而新晋妈妈登录亚马逊的时候，在相同的位置看到的却是婴幼儿产品。而京东还无法做到如此定制化的浏览体验。如果仅以每个产品页的关联推荐来做比较，亚马逊的推荐转化率为12%，京东仅为6%。

刘强东很大方地承认京东在关联推荐方面的滞后，但是他也同样大方地赞美京东的销售预测。“几年前，我们就能预测每个产品第二天能卖多少，7天之内能卖多少，未来一个月能卖多少。我们预测的准确率超过90%。”预测的准确率保证了最短的库存周期。从20xx年的销售3万多种产品，到现在超过200万种，京东的库存周期依然只有30天多一点。 “零售是细节的艺术(Retail is all about detail)。”季卫东说，而库存周期是衡量一家零售企业最重要的指标。30天的库存周期在他看来“相当快”，线下的零售行业“每年能周转2~3次就很不容易了。”

如此精确的销售预测来自京东自己的预测模型。一般来讲，预点击和销量之间有一定的关联度。京东的研究发现，对于购买电子产品的客户来说，平均需要花4.2天的时间做出最终的购买决定。也就是说，如果今天iPhone 4S的点击率暴涨，京东就可以据此预测出4天之后它的销量，“有一定的线性关系。”20xx年，京东申请到的专利有100多件。

刘强东预计京东20xx年的交易额将超过1,000亿元，这对他来说至少意味着一件事情，他终于可以做他一直想做的“供应链金融”了。“我们掌控了物流，手里有这么多货物，有货物就是抵押品。”刘强东的打算是：把库房和在途的货金融化之后，帮助供应商和买家盘活资金，自己从中可以获得一定的利润。如果按照30天库存周期，一年周转10次来计算的话，京东将给供应商解决几百亿的贷款。“这东西利润很低，要靠额度很大才行。”到去年年底京东发放的贷款额度已经超过10亿元。

京东的云存储已经对外开放，今年云计算会正式上线。但是，刘强东并不认为京东的云计算会像亚马逊那样火爆，至少还需要3年的培育期。他的理由是：“现在市场上还很难找到客户相信你，愿意买你的云计算服务。”而亚马逊的云服务已经发展成一项年收入15亿美元的业务，使用亚马逊云服务的用户已有数十万家。

“亚马逊亏了7年开始盈利，我们还没有亏到7年。”刘强东难得地露出了笑容。京东从20xx年第一次融资1,000万美元之后出现亏损，如果按照亚马逊7年的亏损期作为参照，京东扭亏为盈的时间点应该就在明后两年。在访谈过程中，刘强东一直强调：“我们不认为我们现在急着去实现盈利、减少自己的投资是一个聪明的选择。”(参见《低价、烧钱和长跑》)在拍照的间隙，刘强东进一步向我们透露，京东商城20xx年会实现盈利，因为那时大规模投资已经结束。

薛蛮子虽然和刘强东接触不多，但是对刘强东颇为赞赏，他认为刘强东是位“很好的创业者，很有个人魅力。你看他的微博就知道，他是个霸气十足的人。”他还特地强调，刘强东身上有一种“艰苦奋斗”的精神。

“世界上伟大的零售公司，比如沃尔玛，成本控制得特别好，总是在同类产品中给予你多一点的折扣。这是沃尔玛把其他竞争对手打败的原因。”季卫东说：“线上企业的竞争优势很大程度上在于成本优势。”比如，水电费一般占到线下零售企业营业额的2%，但是对于电子商务企业来说，这笔费用几乎可以忽略不计。“要知道世界上最了不起的零售企业也不过2~3个点的净利润。如果水电费一项，就可以把净利润省出来，这就使得很多线上的零售商能够把价格压的比较低，还能赚一点点钱，但是线下的竞争对手就没机会赚钱了。”

波士顿咨询公司董事经理周园也认为电子商务对传统零售业的冲击“非常致命”，已经到了“与其被别人吃掉，不如自我蚕食”的地步。

“本土的电子商务企业应该更多地思考到底什么是创新，”周园说：“中国消费者的忠诚度本来就很低，如果你不能给消费者一个额外的增值来建立忠诚度，只是靠大规模的促销来吸引消费者，这样会导致成本居高不下，没有可持续性。”

图换季的时候衣服便宜，刘强东在自己的网站上买了五件几十块钱一件的长袖T恤衫。在生活方面，他的原则是“能节俭就节俭”。除了办公室要大一点之外，刘强东的另一个奢侈就是他穿越沙漠的越野车。

刘强东要穿越的沙漠并非愉快的冒险。有人盼着他倒下，有人想阻挡他的征程，也有人担心他的能否坚持到最后。从一个职工到今天带领3万人的队伍，从几千万元销售额到今天的100亿美元，刘强东始终像他承诺的那样，在保证质量的同时提供最低的价格，在今天的

中国，能做到和乐于这样做的企业家凤毛麟角。这也是刘强东当选《财富》(中文版)年度商人这一殊荣的原因。

无限额信任与重罚机制

信任与重罚，这是刘氏管理风格中的“胡萝卜加大棒”。

刘强东：京东是一个充分授权的体系，我选择的是充分地相信。用他就相信他。在充分授权的体系下，集中反映到我这里来的问题其实很少很少。

我主要管公司的三件事：第一战略，第二用户体验，第三企业文化。业务方面的事情很少到我这里来。举个例子，IT数码部门去年的销售额大概是200亿元，也就意味着它有200亿元的采购额，要支付200亿元的资金出去。但是，一年下来没有一笔需要我签字的，最多到VP(副总裁)那层就可以了。保证我们增长很核心的因素，就是每位员工的自主精神都能调动起来。

我们公司的几位VP，他们签字的额度都是无限额。比如说iPhone 5手机的销售。仅在20xx年12月14号这一天，我们就要支付两个多亿。我只知道这个事情，但是不需要我同意，也不需要我签字。

我觉得你还是选好人，他的价值观符合团队的价值观。

充分授权并不代表没有管控，任何管理体系都会有问题。你充分授权会有贪腐的发生，你不充分授权也有贪腐的发生，贪腐和充分授权没有任何关系。我觉得关键是团队是否接受了这种文化。我们的团队早就接受了这种团队文化。

老实说，在中国这种社会环境下，特别是像我们这样的公司，一年没有一名员工发生贪腐，不太可能。我们有3万名员工，几百亿元的支出，包括行政采购、基建、货款。明年可能有过千亿元的支出。我们会有另一套制约机制。

举个简单的例子，所有和京东商城合作的供货商，都要签一个反腐协议。如果他向我们的员工行贿，供货商必须承担10倍或者当年交易额30%以上的惩罚。在这样的重罚之下，供货商大部分会掂量掂量，只要被发现了，他的损失非常非常惨。而且，我永远不和这家供货商合作。我们叫零容忍，不给他第二次机会。

我们的合规部门每年有大量的供货商走访。他们到供货商办公室，给供货商讲解我们的内部举报流程。如果我们的员工试图去索贿，供货商举报之后，我们奖励供货商10万块钱现金。比如说，我是你的供货商，你给我写封邮件或者发个短信，有索贿的意图。只要把这个邮件转到我们的合规部门，立马儿奖励你10万块钱现金。去年，在我们采销体系没有发生一例这样的行为。

20xx年之前，我们的供货商大都比较小，不太规范，内部的贪污行为还是比较多的。每年都发生好几个案例。后来，我们内部也不断地商讨，其实也没什么好的办法，整个中国社会就是这个样子。有的员工来我们这里之前，常年收贿。20xx年左右，我们大家电部门

发现这种行为，我们做的比较绝，开除了几名员工，我们觉得只有这样才能在行业里面树立风气。