酒店管理中“员工第一，宾客至上”

【摘要】激烈的商业竞争让顾客的地位迅速提升，“顾客就是上帝”这一经营管理理念一度风靡各行各业。在酒店服务业，“宾客至上”更被奉为至理名言。但是，随着管理水平的提高、管理观念的更新，管理者将人本观念与管理观念相结合，使“宾客至上”、“员工第一”相结合的现代管理观念越来越多地运用于现代酒店管理。

〔关键词〕宾客至上；员工第一；酒店；管理

一、引言

众所周知，酒店员工是酒店优质服务的保证，有了满意的员工，才能创造满意的服务，吸引满意的客人，创造酒店良好的效益。但是，由于以往酒店的经营管理工作始终强调的是“宾客至上、服务第一”，认为“顾客就是上帝”、“顾客永远是对的”，认为只有做到顾客满意才能使酒店获取收益，其结果往往疏忽了员工利益或者形成了宾客利益和员工利益相悖的误区。

其实，“宾客至上”与“员工第一”虽范畴不同，但相辅相成。在酒店的经营管理工作中，如何使“宾客至上”与“员工第一”和谐统一，已成为其迫切需要解决的课题。

二、“宾客至上”论忧思

“平等待客”是自古以来的待客之道。但一些营销学者认为，顾客天生是不平等的，必然有三六九等之分。他们根据顾客对酒店的价值，将顾客分为三类：最有价值顾客、最具增长型顾客、负值顾客。他们的观点是，酒店应当视最有价值顾客和最有增长性顾客为“上帝”，而对负值顾客应则选择抛弃掉。因为负值顾客给酒店带不来任何价值，只会耗用酒店资源。换言之，则是20%左右的客户能给酒店带来80%的利润价值，但酒店花在另外80%顾客身上的成本，要大于这些顾客给酒店带来的回报。所以说，片面强调“宾客至上”并不利于酒店经营管理目标——赢利的实现。

另外，顾客的个人素质也因为其教育背景、个性气质、社会地位等因素不同呈现各种不同的层次。酒店如果片面强调“宾客至上”，只注重经济效益的获得，很可能就会牺牲酒店的社会效益，降低了其社会美誉度。

三、“宾客至上”与“员工第一”的关系

（一）“宾客至上”与“员工第一”范畴不同，相互并列

1.要正确理解“宾客至上”。“宾客至上”指的是酒店员工及管理者对待客人的态度，即把客人的需要作为旅游酒店服务活动的出发点，把追求客人的满意当作服务活动的宗旨。由于“客户是衣食父母”，酒店的立足、发展、赢利都需要得到宾客的认可，所以选择“宾客至上”，以此作为服务客人的指导思想，满足客人需求，赢得客人，实现组织目标，这本身无可厚非。但是，必须认识到的是，“宾客至

上”对于酒店来说，只是赢利保证，是目的，而非手段。要达到这一目的，仅仅依靠片面强调“宾客至上”理念，是不可能达到的。

2.对“员工第一”要理性认识。从酒店行业长久竞争力来讲,员工一定是第一位的。因为酒店竞争力的源泉，依赖于真心实意地为客人服务、为酒店创造价值的员工。当酒店业真正做到“员工第一”的时候,员工才会真正地做到“顾客第一”。

（二）“宾客至上”与“员工第一”互为依托，相辅相成

顾客满意是酒店成败的根本，任何酒店失去了客人，也就意味着失去了赢利的机会。然而没有满意的员工，就没有满意的顾客。

1.“宾客至上”是酒店协调顾客关系，吸引客源的必要手段。美国酒店公共关系专家加瑞特说：“无论大小酒店都必须永远按照下述信念来计划自己的方向，这个信念就是：酒店要为顾客所有，为顾客所治，为顾客所享”。酒店应将顾客的利益和需求摆在首位，通过满足顾客的需求来换取酒店的利益。在市场经济条件下，“买方市场”必然要求酒店重视顾客的工作，这也是酒店生存、获利、发展的根本保证；没有了顾客，酒店的生存、获利、发展将无法实现。

2.“员工第一”是酒店生存、发展、获利的前提条件。人力资源是酒店的第一资源，它是酒店创造巨大的利润的基础。试想，当员工在一个不被尊重和重视的地方工作，他的工作积极性又怎么会提高，他的注意力又怎会放在客人身上？对酒店来说，“员工第一”理念的提出，不是对“宾客至上”理论的否定，而是对“宾客至上”的一种更深层次的理解，是酒店生存、发展、获利的前提条件。

四、成功的管理应做到“宾客至上”与“员工第一”相协调

（一）没有顾客就没有我们，让员工意识到客人永远是“对”的

1.发挥主人翁精神，把对“让”客人。员工如果意识到客人是酒店效益的源泉，是酒店发展和生存的推动力，是酒店服务质量与管理水平的督察官，那么他们就会对客人的做法不妥当时（但其言行合法而且没有妨碍到其他客人的利益），包容、理解客人的“过错”，给客人台阶下，“让”他/她是对的。

2.落实“宾客至上”的公关意识，提供待客如上宾的个性化服务。做好待客如上宾的个性化服务就要员工读懂客人的需求，让其以个体的方式对待客户。因为酒店是服务行业，服务行业的商品是服务，只有充分理解客人的角色特征，掌握客人的心理特点，才能根据客人不同需求提供令客人舒适和舒心的服务，才能打动客人的心而赢得客人的认可。比如,了解客人的喜好和兴趣等；提供特别的服务选择权等。

（二）落实“员工第一”观念，让员工成为酒店价值的核心

1.重视员工激励，满足员工个人发展需求。美国管理学会主席劳伦斯·艾帕雷讲过一句话：“管理不是管物，而是开发人才。”以发展的眼光从总体上尊重和认可员工。当管理者和员工融入到一个相互信任与相互负责的工作氛围中去时，双方之间形成的应该是一种“强者”与“强者”，而不是“优越者”与“弱者”的关系，坚持把员工看成是一个强有力的合作伙伴，充分激发他们的才能，取得共同的进步。

2.实施有效的酒店内部沟通，给员工参与管理的机会。所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。管理的过程是一个通过发挥各种管理功能，充分调动人的积极性，提高机构的效

能，实现酒店共同目标的过程。有效的管理来源于良好的上下行沟通、平行沟通。只有实施有效的酒店内部沟通，给员工参与管理的机会，才能上下一心，统一步调，群策群力，实现酒店的经济目的和社会效益目的。

3．建立合理的薪酬体系。著名的马斯洛需求理论把人的需求从低到高基本分为五等，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。员工需要激励，这种激励一方面当然是精神上的，但物质激励在现实中，特别是对占绝大多数的酒店一线工作人员来说，无疑是非常重要的。据调查，参照市场平均薪酬水平，多数酒店从业人员（尤其是一线工作人员）的工资待遇水平偏低。很多员工对工作热情不高，甚至跳槽，都与之有关。这说明，酒店要实现企业的价值，实现企业经营目标，满足员工的物质需要是基础；况且，酒店给员工的福利待遇不是施舍，而是员工付出劳动的回报。酒店在物质利益方面，如工资、奖金、福利、工作条件上应给予员工合理的报酬，在医疗保险、养老保险、失业保险、劳动保险、住房公积金等方面让员工放心。这样，员工才能没有后顾之忧，追求更高层次的需求。

4．关心员工生活。酒店员工从事的服务工作需要面对形形色色的客人，协调处理各种内外人际关系，一线员工的工作还要付出大量的体力劳动，而且，有时候还得不到对方的理解和尊重。酒店员工从事的工作并不轻松。因此，关心员工生活是酒店应该重视的问题，使员工心暖、气顺、劲足。例如：酒店可以组织全体员工参加外出旅游，让员工开阔眼界，增长见识，在紧张的工作之余得到放松；逢员工生日可以表示物质和精神上的祝贺，让员工感受到集体的温暖和关怀，增强员工团队精神和集体凝集力。

5．基于科学管理上的“员工第一”。值得注意的是，“员工第一”不是疏于管理后的“第一” 。“员工第一”应该体现在管理者对员工严格管理下的关心、爱护与培训上；在指出员工不足的同时，正面引导激励员工，帮助他们进步；为员工创造工作、学习、发展的环境、机会，使员工在酒店有一种荣誉感和归属感上。

五、总结

每一个酒店都不能回避其获得利益的本质。 酒店以“顾客是上帝”为由，要求员工满足顾客所有要求的做法未必妥当。没有满意的员工，就没有满意的客人。只有对员工用心，员工才能对客人用心。所以，酒店只有做到“宾客至上”与“员工第一”相互协调，坚持把员工利益放在第一位，尊重他们所做出的贡献，员工才会真正用心把客人的需求放在首要位置。这样，才能为酒店带来一流的顾客服务水平，带来良好的财务业绩，形成良性互动，实现可持续发展。

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第二篇：酒店管理理论 员工第一

酒店管理理论 员工第一

酒店生产与消费的同时性决定了基层员工与客人情感的互动性，基层员工的重要性日益凸出，“员工第一”成为许多酒店崇尚的管理理念，但实际工作中，“员工第一”的管理却存在许多不如人意的地方，管理人员应该以一种什么样的角色来定位自己与员工之间的关系，如何在管理上真正做到员工第一，文章对此问题展开了探讨。

随着我国加入WTO 和社会经济的发展，我国酒店业的发展也相当迅猛，外资品牌酒店的入驻更加剧了酒店业的竞争，中国大陆酒店争奇斗艳，无论从外表还是从内部设备档次，都突显出了当代酒店业的气派。然而，一家酒店的成功不仅要具备高级的硬件，更要具备优良的软件条件，即服务，而要提高服务水平，就关系到酒店员工的满意度和管理水平。在新时代下，如何利用新的管理理念，对酒店员工进行管理，提高员工的满意度，进而提高客人的满意度，使酒店在竞争中立足，得到长足发展，“员工第一”管理理念下酒店管理人员如何定位成为目前一个必须研究的问题。

一、 酒店基层员工管理的现状

众所周知，从“顾客第一”到“员工第一”的口号风行我国的酒店业，但在实际工作中，能真正牢固树立这种观念并付诸行动的极为少见，“员工第一”只停留在业界的宣传口号上。与“员工第一”管理理念恰恰相反，酒店在对基层员工的管理中存在各种与提高工作质量极不协调的问题。

第一， 管理人员与基层员工之间“地位的悬殊”。具体表现在，如工资待遇上，

部门经理的工资待遇是员工工资的四倍以上；在用餐上，酒店的经理层餐

厅与员工餐厅一般都是分开的，员工的食宿一直以来都是员工较为不满的

问题之一；在日常行为上，有些管理人员故意与员工保持距离，并认为可

以以此来树立自己的威信；很多酒店在新员工入职时，会展示酒店高层的

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相片给员工认识，并告诉新员工，见到领导必须打招呼，甚至部分酒店会告诉新员工，见到领导必须打招呼，但领导可以不回应你，如有见到领导不打招呼的，将会被签单处罚。这样，本来是教导员工的礼貌意识，变成了将管理层高高捧上的误导。这些都导致员工在自身的角色定位上产生与管理人员巨大的心理差距，从而在工作中产生消极情绪，认为做好工作、提高服务质量、为酒店创造效益是管理人员的事情，不是自己的事情。 第二， 酒店对基层员工的管理仍停留在以罚代管的管理模式中。大多数酒店中，

管理人员不能充分尊重员工的能动性，不能把员工当作高级的服务员，而是把员工当作绝对服从命令的工具，员工的角色是干活，管理人员的角色是监督。在部分酒店中，还存在一些管理人员经常利用手头权利故意刁难员工，基层员工得不到充分的尊重，或者处于一种人格不平等的相处氛围。 第三， 基层员工的工作境遇得不到应有的关心。在许多酒店中，基层员工经常会

有许多的抱怨，主要包括工资待遇与工作强度不对称、酒店内部制度的不完善、工作程序给他们带来的工作难度、在对客服务中所受到委屈等等，但员工并没有一个有效的途径向酒店管理人员倾诉，存在的这些问题也没有得到管理人员的关注并采取措施去解决。

第四， 酒店缺乏对员工成长的关注。由于管理上的问题，经常会导致酒店基层员

工较大的流动性，从而使得许多酒店的培训工作变得非常被动，甚至不培训，往往是让老员工带着新员工去做一些实际工作，因此，员工的学习就只停留在学习部分实操性的工作，对企业文化的认识，服务技能的提高，自身的再学习在平时的工作中也就没有得到相应的指导和训练。这一方面造成当基层员工在面对市场和顾客时，显得力不从心；另一方面，员工在职业中得不到应有的成长。

第五， 酒店已有的对员工的激励千篇一律，未能体现人性化、个性化。马斯洛的

需要层次论把人的需要分成五个层次：生理的需要、安全的需要、社交的

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需要、尊重的需要和自我实现的需要，并认为，对于一般人来说，在较低

层次需要还没有得到满足以前，较低层次的需要就是支配他们行为的主要

激励因素。在现有的酒店管理中，极少有管理者对员工的需要进行分析，

针对不同的员工采取个性化的激励方式，不外乎存在物质上进行工资、奖

金的激励，在精神上体现为职位的升迁，并没有根据这种理论，去考察每

个员工在工作过程中的迫切需要。

不可质疑，在工作地位上得不到管理人员的认可、尊重与理解；在服务过程中又得不到客人的尊重和理解；工作报酬上得不到合理的待遇；这些都会让酒店员工产生社会地位卑微的感觉，同时造成当前酒店基层人员流动性大、许多专业人才忍受不了基层的“考验”而跳槽、转行，最终导致酒店专业人才的奇缺。

二、 “员工第一”管理理念下管理人员的角色定位

员工的工作态度与工作热情直接关系到酒店的服务水平和发展潜力，为了酒店的长远发展，酒店应重视基层员工，身体力行地贯彻“员工第一”的思想。因此，要求酒店管理人员应充分认识员工的作用，认识与员工之间的相互关系，进行正确的角色定位。

第一， 正确认识自身与员工之间的相互关系，树立服务意识，营造良好的内部环

境。酒店管理者与员工之间应该是一荣俱荣的相互关系，只有员工从心而

发愿意积极投入工作，管理者才能顺利地执行指挥监督职能，完成上级交

代的任务；同时，也因为有了基层员工努力的工作，管理者才能得到相应

的报酬。管理者与员工之间是互相影响，互相促进的关系，管理者应充分

认识到员工对其价值作用，把员工视为自己的“内部客人”，树立良好的

为“内部客人”服务的意识，只有把“客人”服务好了，才有彼此的双赢，管理者才能得到更好的发展。

第二， 正确认识自身与员工之间的情感关系，以感情的纽带维系工作的纽带。酒

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店管理人员应淡化自身的“管理”色彩，转变管理思路，以“情”动人，以“情”管人，缩小与员工之间的心理距离。首先，管理人员要用尊重的口吻与员工交谈，培养共同的语言，不要因言语上的问题造成彼此关系的裂缝，使员工对管理者的命令产生曲解和抵触心理；其次，急员工之所急，管理人员应重视与员工的沟通，时刻站在员工的角度，倾听了解员工在工作中的难处，想法设法优化工作程序，完善管理制度，争取减轻员工的工作压力和负担；再次，向员工施予家人般的关怀，管理人员应认识到情感因素是构成管理者非权力影响的重要因素，因为人是有感情的动物，每个人都希望自己能得到别人的关怀，管理者对员工的情感投入，可以使员工产生较为持久的内聚效应与强大的工作积极性，从而影响员工工作的主动性和效率。

第三， 强化服务角色，重视员工的个性化需求。不同的人在不同的阶段都有不同

的需求，员工除了薪水、奖金、津贴、福利等物质待遇的需求外，还有工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长等精神待遇的需求，另外还有如家庭、恋爱、疾病等个人生活问题所需的关怀和帮助的需求。根据马斯洛的需要层次论，管理人员应当了解每个员工的主要激励因素（未满足的需要）是什么，并设法把实现工作的目标和满足员工个人的需要结合起来，以此来激发员工工作的积极性。

第四， 强化合作角色，重视员工对工作的建议和意见。每个人都有自身的聪明才

智，同时由于员工是直接对客服务者，更容易在工作中发现问题和提出建议，管理人员要站在合作者的角度，重视员工的工作能力和意见建议，从言行举止鼓励员工培养自身的价值感，使员工逐渐消除人微言轻的感觉，积极为酒店工作提出意见和建议，从而进一步树立工作的责任感和调动工作的积极性，实现自身的价值并为酒店创造更大的效益。要做到员工第一，管理人员必须首先正确定位，认识员工的价值和与之相互之间的关系，创

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造和谐的内部环境，提高员工的满意度。

三、 酒店决策层的对策

美国罗氏旅游公司的老板罗森布鲁斯先生深刻地认识到员工第一的重要性。他认为，只有员工第一，才能使对客服务发自内心，只有满意的员工才有满意的客人。酒店要将“员工第一”的理念真正贯彻到行动当中，酒店决策层还应从以下方面完善酒店的管理：

1． 完善酒店的管理制度，详尽明确行为规范。酒店在制定管理制度时，要简单可行，

详细明确。让酒店管理从人管人，走向制度管理人，走向人帮人。

2． 严格控制酒店管理人员的质量。酒店在挑选招聘管理人员的时候，必须考虑文化素

质和综合素质，改变以往经验主义者的做法，对于文化素质低而从业经验丰富的人员，可以做中低层管理者，但不应该做高级管理者。

3． 提高酒店管理人员的综合素质。不断对酒店管理者进行全方位的培训，不断提高其

管理技能，改变“管理人员培训员工，管理人员无须培训”的现状。

4． 改变目前酒店职位的单一化，酒店可根据管理者及员工的能力及贡献，设计合理的

资深级别或晋升级别，让管理者及员工不断有新的奋斗目标。无论是员工第一还是管理人员的正确定位，终极目标都是为了更好地为顾客服务，实现顾客第一，从而提高酒店的竞争力，进而满足多方的利益，实现多赢和谐的局面。

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