论“质量是生产出来的”
美国质量管理大师威廉·戴明博士提出“产品质量是生产出来的，不是检验出来的”。因此可以说质量是生产出来的，这是公认的事理。
无可厚非，生产是质量的第一责任人，生产是工厂的中心，产品是生产部生产的，我们说改善品质抓生产，不是指抓生产部门，而是抓生产环节。改善产品品质，要从生产的环节入手：工艺、人员、材料、工具设备、执行的深度等。
只有品质，才是企业生命之泉汩汩流淌的源头；只有品质，才能赋予企业向前发展的不息动力。确保严把质量关，努力提升产品品质，使企业不断发展状大。产品的质量在生产它的那一刻就已经决定了，所以抓产品质量关键在于抓生产。这就要靠工人们的水平，要靠原材料的质量，也与生产工艺和设备有关，更重要的是生产员工的责任心。所以要提升产品的质量，一定要从生产这个源头抓起，让生产部门对产品质量负首要责任，这样才会从根本上提升产品的质量。
既然产品质量是生产出来的，那么品质部门是不是就没有存在的意义呢？ 19xx年，美国的费根堡姆提出了“全面质量管理理论”（TQM），将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制；20世纪70年代，日本质量大师田口玄一博士提出田口质量理论，他认为，产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的，将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。这句经典的质量理念传入中国，对中国企业也产生了重大影响，质量管理也越来越受到人们的重视。相继出现了质量管理体系ISO9000、质量控制方法（查核表、分层法、帕累托排列图、因果图、直方图、控制图、散点图以及箭线图、关联图、KJ法（亲和图）、系统图、矩阵图、矩阵数据解析法及过程决策计划图）、质量管理PDCA循环，等等，都归属于产品的品质管理范畴。
威廉·戴明的质量名言指出，只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书要求进行，才能保证产品的质量。如果忽略过程控制，只靠检验，是不可能保证产品质量的，因为质量检验，只能剔除次品和废品，并不能提高产品质量。也就是说，质量控制的重点决不能放在事后把关，而必须放在制造阶段，即生产过程阶段。
实际工作中，如果发生质量问题，要进行彻底改善，老板要重点抓的部门是
品质还是生产？实际上大伙嘴上说生产，但对品质部门耿耿于怀，品质部门干什么啦？这是品质部门又被当垫背的了，所以大多数品质管理部门的主管，除了“人缘”不好、不合群、大家“敌视”外，也是“阵亡率”最高的！却有人在偷偷的笑呢：哈哈，老板又在指责品管部了。悲哀呀！
近期本人在常温车间实习，看看工厂中工人工作非常紧张，工作效率非常高，但是忙碌中也会常常有产品落地。忙碌之余，许多工人看到了落地的产品，但是没有人及时将落地产品捡起进行消毒处理，很久有一个算是“热心”的人，将落地产品捡起，随手就将其扔回产品筐中；这时有另一个热心人讲“有品管的人！”然后将落地产品又拿出处理。这意味着当天生产的产品中有会存在微生物滋生繁殖的隐患。试想，如果操作工人没有按照规定处理落地产品，那么这批产品就流通到市场，最后到了用户那里。消费者食用时出现了不良反应，不仅会给公司带来负面的影响，还会涉及到经济赔偿等，这一连串的问题出现，将会影响正大秦皇品牌在用户心目中的形象，造成不必要的损害。
质量管理体系的每一环节，都需要进行质量控制，而这些控制显然不是质检部门或质量管理部门能够完全承担的，必须由处于最佳位置的人员来实施这些控制。
例如，某些产品的调辅料在生产过程中发现质量问题很容易，但在成品以后却很难发现，此时，该调辅料的生产操作者显然比品管员处于更有利的位置，如果操作者不主动控制质量，仅仅依靠质检员把关，产品质量就难以从根本上得到保证。
公司目前现状：很多基层生产管理者在思想意识上都认为产品质量是品管的事，我只要完成生产计划就行，要的是产量。我们品管部门则是以质量为工作中心。质量与产量是一对矛盾共同体，相互制约。质量抓严了，在一定程度上会制约产量；同样产量上去了，又或多或少的对质量造成影响。因此，企业品管与生产这对矛盾共同体随着质量与产量之间矛盾的产生而产生。企业中普遍存在的一些现象“这个找品管去”“这是QC管的”“还挑选，我的生产计划怎么完成”“你把这些开成次品，你给我买单啊？”好多制度、规定多年前就定了，现在又重新定；等到环境监测人员一进车间，东躲西藏，或紧急洗手消毒；产品结果异常了，找出各种牵强的客观理由搪塞；等等不正常的现象。从正面来讲，通过现场品管
人员的监督，及时发现了诸多的隐患，及时解决；通过实验室的检验、化验，及时查出产品存在的微生物异常以及药物的残留情况，为车间生产提供技术指导……因此我认为：品管的岗位是必不可少的。
综上所述，我认为产品的质量是生产出来的，出现质量事故，应该由生产部门承担责任；品管的监督管理是必不可少的，而且是具有决定性作用的。
生产管理者应该有的一种心态：品管不是在为难我们，而是在帮助我们，帮助我们提高，帮助我们改进。品质管理者应该有的一种心态：作为一个监督职能部门，要为生产服务，为生产提供质量监控服务，提供品质改进服务。
第二篇：论产品质量如何才能进行不断的强化和提升
论产品质量如何才能进行不断的强化和提升
上个月接到领导的安排，每个部门负责人在12月底写一篇有
关本部门相关的论文，这段时间自己也在不断的反思和考虑，如何结合公司的实际情况，写一份符合公司现状、且能够进一步促进后续的产品质量管理的资料呢？就产品质量管理的定义而言，可以理解为通过管理的手段，对产品形成的过程进行监督和控制，使其特性符合相关要求的过程叫产品的质量管理。而就产品质量管理这个行业而言，最早兴起于19世纪初，前后经历了六个管理模式，分别是以检验、生产、设计、管理、培养习惯自主管理、全面质量管理这六种管理模式，其中前五个质量管理从概念和内容上是通过管理的附加成本的增加来提高产品的质量，第六个阶段则是通过质量管理的方式，以提高产品的质量、降低投资成本、提高利润为核心内容，引导企业对管理系统和管理流程进行优化和控制，将产品质量拓展到全面质量管理，从产品本身的内容拓展到与产品相关的所有内容和环节，最后实现增加投资者的利润空间，从利润的角度与全面质量管理形成向心力，促进公司高效赢取利润。
对于本公司来说，由于公司领导对产品质量的高度重视和支持，拥有十余年的专业和技术沉淀，使得产品质量不断的提升，产品质量已经由最初的依靠检验阶段过度到第四种模式，如果第四种模式能够顺利步入第五个模式，那么就很容易实现全面质量管理，如果无法从第四种模式迈入第五种模式，那么公司的产品质量将会处于原地踏步状态，公司的质量管理工作将被吞噬在异常的处理和日常维护管
理当中，所以如何做好质量管理工作，确保产品质量长时间处于稳定状态，将质量管理转化成为自主质量管理，通过质量管理提升公司综合业绩是全面质量管理的发展方向。
作为一个产品质量管理部门，如何通过具体的管理措施和控制方法才能将产品质量管理好呢？对于单个产品质量问题或事件我们可以具体讨论处理方案，但如何做好质量管理不仅仅是对某个点的问题，而是对整个公司的产品质量相关运行体系的一个规划和实施过程，他涉及到与产品相关的所有部门和流程，因此产品质量管理不仅仅是质管部的事情，也不仅仅是检验材料和产品，对新产品进行验收把关的概念，而是伴随着公司不断的发展和壮大的过程中，如何在公司董事长和高总的带领和支持下，考虑和规划整个公司产品质量，让质量管理的观念不断更新、意识不断的深化，模式不断更新，并体现出产品质量的提升，公司业绩的提高；另外如何让部门之间和部门内部上下配合一致，中层管理人员如何落实并按照高层管理意愿开展日常管理，共同实现产品质量目标，为此我个人有如下看法：
1、 注重细节，全面考虑：质量管理是一个工作精细化的工
作，所牵涉到的范围较广，任何产品实现过程考虑不周
到、思维不严谨、产品质量意识不到位的地方均容易产
生质量风险，任何一个产品的变动可能都可能带来新的
产品质量问题，从而耽误了对质量问题的处理速度，加
大了客户对产品的抱怨和对市场的影响，因此在第一时
间内对任何质量问题的反应速度一定要快，并综合考虑
产品的风险隐患，将产品质量问题第一时间扼杀在摇篮之中。
2、 重视所有检验岗位和检验人员并给与物质和精神体现：
产品质量不是依靠检验来提高的，但所有的检验岗位都对产品质量有着重要的把关和鉴别作用，所有与产品检验相关的岗位都属于特殊岗位，他们担负着产品的鉴别和把关、预防和报告的责任，无论是生产、质管还是设计验证、售后维修检验，如果这些检验和把关的岗位出现质量意识不足或对产品检验不仔细，将导致不良品流入其他环节或客户，直接影响产品的使用，所以与产品检验相关的工作岗位都应该选择对产品质量意识强、责任心强的人员实施并严格的按照操作文件相关内容或者超过文件内容进行检验，并对发现的任何质量疑问应该主动记录、提报和反馈，才能达到产品检验的目的。同时公司应该在适当条件下给与物质和精神上的支持和奖励，提高他们在本质岗位上的工作责任心。
3、 重视产品质量的预防动作：一个公司产品质量能否做的
优秀，并不在于当前发生了多少质量问题被处理掉，而在于如何让产品实现的过程中不出异常并顺利的批量性生产，无论是通过人员的培训、仪器设备的维护保养、产品设计和过程设计的调整、产品的过程巡查等，不断减少出现产品质量风险的可能性，才能为产品批量稳定
生产提供保障，如果产品在公司内部整个过程中出现的异常越多，表明产品生产过程中失效因素越多，产品质量控制过程处于失效状态，产品质量的稳定性就越差，如果产品设计出来，不能大批量进行量产，则产品设计开发和产品生产制造过程将脱节，产品无法产品批量效益，因此产品过程控制方法就需要进一步强化。
4、 中低层管理模式调整：这个管理模式来源于美国著名的
质量管理专家戴明，戴明的质量管理14条原则中其中之一为“取消面向一般员工的口号、标语和数字目标”另外一个是“使用组织中的每个人都行动起来去实现改变” ，而我个人认为对于管理方面分为概念管理和操作管理，对于公司目前的情况应重点将概念管理落实在中上层管理人员，弱化中底层人员的感性管理，强化理性管理、执行力管理和管理结果导向，而中低层人员重点从行动和控制方式上促进员工主动积极的工作，减少对一线员工的口号管理和概念意识。
5、 质量考核目标优化分配和考核：公司目标只考核到部门，
考核目标不一定多，但一定有效，能够在讨论目标的同时拟定出能够实现的措施、保障、预估风险、资源需求、公司目标决策层、中间管理层、基础管理层、实际操作层是否能够配套同步运行，如何在运行过程中对异常风险进行措施补给和调整以满足公司最终目标，各部门对
本部门内部的产品质量进行内部考核，并建立相关的部门内部奖惩制度，公司的考核目标只考核对部门，而部门领导可通过部门内部的规章制度和岗位职责进行责任区分，能够明确到下属责任的有部门相关责任人共同承担，部门负责人和相关管理人员承担相关的管理责任，直接操作人员承担相关的直接责任，对于部门内部考核制度漏失或无法查证时，由部门负责人承担相关责任。从而真实有效将工作职能要求和责任配套运作。
6、 优化绩效考核方式，深化质量考核的价值：公司所有管
理层和下属单位及个人绩效考核方式建议做详细调整，增强绩效考核的分值分配和内容分配内容，目前每个部门的绩效分数均在80分左右，几乎没有低于70分的，也几乎没有高于90分的，所以各岗位的绩效成绩差距感不大，给人的影响也不大，具有很强的模糊性，降低的绩效奖的运行价值，各岗位涉及到相关部门的协调性和本职岗位的岗位要求真实执行性非常薄弱，部门领导对下属具有较强的保护性和包庇性，从而导致各岗位的工作效率和质量意识真实性较难体现，缺乏相关单位的监督，个人建议每个部门负责人按照部门工作目标、部门特性、下属岗位特性、工作效率、质量意识及结果、整个公司的团队协作性拟制考核指标，加大考核项目分数的断差带，一方面强调和明确规范岗位要求和职责，第
二方面：部门内部由上而下，间接相关部门横向测评，促进管理层整体团队协作能力，避免主观个人主义导致的团队协作和沟通的失误性。第三方面加强绩效考核的真实性和有效性，最后经过会议预测和会议商讨决议，通过后开始实施，所有的考核指标和考核结果应该基本符合数据的分配原则2/8原则。
7、 全员参与质量管理工作：现在公司内部的管理文件和流
程性文件基本上全部覆盖了产品相关的各个过程，但管理人员对文件的内容和执行性体现较差，从而导致在实际管理中出现不了解流程、不明白状况和标准而造成的管理漏失。建议落实各阶层目标和文件的执行能力，使用明确的、量化的检查手段对各部门、各环节、各岗位进行交叉性定期检查，全面覆盖岗位责任、流程文件、现场监督，确保过程数据和执行的真实性，建议公司在20xx年组建现场稽查小组，该小组由各部门抽出1人进行全公司现场稽查，并对发现的问题公开化、正式化处理并落实改善方案，从而促进全公司对文件、指标、流程、要求的强化性和加强部门管理人员的责任性和强行推动改善，并将产品质量意识由管理层向一线员工普遍化、标准统一化管理。
8、 生产模式的调整：目前产品设计开发到批量生产出现断
带现象，生产过程和产品设计开发过程无法有机结合，
产品批量性生产效率和可操作性极低，生产出现劳而无功，检验和测试模式传统，建议强化高科技元素和自动化操作能力，减少产品手工化和传统的产品测试流程，进一步研究和细化产品过程测试项目、测试参数，评估其合理性和精确性，同时将现有的生产模式进行调整，加大每月单个产品的生产量，提升产品的测试速度和生产效率，降低人工成本费用。
9、 质量管理点、线、面全面监控：所谓质量管理的点、线、
面管理概念应基于以上公司的基本管理模式的一个细节性延展，有了以上的管理指标和管理层对各部门正确把控下，各岗位能在正确的岗位和责任约束下，规范、公正的对员工实施奖惩措施和绩效考评，员工的积极性、主动性、责任性进一步得到强化从而达到点的控制，然后使用拟制的程序文件和操作文件（工艺文件、仪器设备使用操作规范、各环节操作流程）对产品生产全过程进行流程性控制，用最常用的方法对人员、机器、物料、方法、环境、安全的细部控制和规范，然后采用定期和不定期的检查及文件流程优化和调整、宣导、落实执行，确保产品在设计开发到原材料进料、最后到整个产品成型入库，整个流程线得到控制，并在确保整个流程处于稳定可掌控的前提下，使用QC质量工作小组，使用专题改善的方式在公司高层领导的支持下，逐步实现困难
系数较大的产品流程调整、工作流程优化调整，最后达
到全面质量管理和提升的目的。
综上所述为我个人就产品质量如何才能进行不断的强化和提升的论文描述内容，该内容是按照自己对质量管理的理解结合公司现状真实的体会和想法，只做个人质量管理意见参考，不足之处望高总能给与指导，以便对后续产品质量工作不断推进。
质管部： 何杰良 2011.12.29