郭士纳如何扭转IBM的颓势
窦燕 douyan@gmail.com 2005-11-18
前言
郭士纳没有为当时的IBM制订任何战略和远景规划，而是引导IBM重新回归市场，加强与客户的关系。彭明盛（IBM现在的CEO）这么评价郭士纳的功绩，郭士纳时期最大的成就并非是找出了一套改变IBM的战略，而是让IBM重新确立客户中心的导向。 TCL现在的现状与当时的IBM非常相似，我们看看郭士纳怎么一步步挽救蓝色巨人，这对TCL的整合有着重大借鉴意义。
背景
80年代，IBM 是一个几乎在所有电脑技术领域都落后的失败者。传统的大型电脑并没有在一夜之间消失，但却已经是过时的技术了。在1991～19xx年，连续3年亏损，当年的亏损额就高达80亿美元，电脑主机的年收入已经从1990 年的130 亿美元下滑到了1993 年的不足70 亿美元。如果这种态势得不到控制，一切都完了。更为严重的是IBM在寻求将公司拆分成几个独立的运营单位，这一计划得到了当时大多数人的赞同。《华尔街日报》的记者这样说，在IBM 重振旗鼓(如果说它还能够重振旗鼓的话)之前，其局面看来十分艰难，而且，IBM 将再也不能引领电脑行业了。种种迹象表明，IBM 获救的可能性不超过20%。
一向喜欢冒险，并有着“扭亏为赢魔术师”美誉的郭士纳被当时IBM委托的猎头公司瞄上，在一段接触和思考后，他想起了自己最喜爱的名言：“观察乌龟吧，它是靠伸出头来才能前进的。”就是乌龟的行动，使得郭士纳作出了决定。有人问：“你的雄心是怎样产生的？”他生硬地回答：“我不知道。我是个左撇子。我的左撇子是怎样产生的呢？”
我们来看看这个卖饼干的CEO如果在9个月的时间里面扭转了IBM的颓势呢？
一、 热烈拥抱客户计划
郭士纳上任后几周，就安排了一次非同寻常的会议，邀请IBM最大的200家客户的信息执行官。IBM的经理们第一次站在客户的面前承认自己并非万事通，他们回答了两个
最简单的问题：IBM做对的有哪些方面，IBM做错了有哪些方面。针对这些客户提出的问题，郭士纳要求公司最高级的50名主管都要在未来的3个月内，至少要拜访公司的5个最大的客户中的一个，显示出IBM对顾客的关注以及恰当地采取我们所支持的行动。他们的直接属下(总共大约有200 名高级经理)也要做相同的事。在每一次的“热烈拥抱”式的拜访活动中，郭士纳要求他们都要能够递交一份1-2页的报告。该计划也是IBM 的公司文化改革的第一步，强调IBM将从外至内地建设自己的公司并且使公司所有的事情都以客户为导向。它不仅带来了轰动效应。当人们意识到郭士纳的确是认真阅读了每一份报告，他们的行动和反应速度就快多了。
正是由于有了这个客户第一的理念，郭士纳也做出了他上任后最艰难的决定：IBM要重新崛起，是否必须执行前任CEO将IBM进行肢解的计划。郭士纳冷静地分析：一个解体的IBM，不能向客户提供顾客们寻求的综合服务，只有以统一的公司、同一张面孔面对客户，才能具有竞争力，而这正是IBM的一笔独特的资源。他果断地否定了埃克斯的肢解计划，决定保持IBM的整体性。
二、 加强执行力
（1） 撤销管理委员会，建立执行委员会
管理委员会是IBM出了名的有争议体制的组成部分。在管理委员会谋得一职是每一个IBM 的高级经理所梦寐以求的最高职位，也是事业上的顶点了。但在这一体制中，各个事业部的建议权会与具有同样权限的公司管理人员的建议权之间产生分歧和对抗。考虑到技术产业的复杂性，以及重要的业务和产品决策所包含的风险性等因素，这种体制在创立之初时确实是一个精彩创新，随着时间的流逝，真正有争议的机制已经明显地让位于事先安排好的共识性管理体制。公司的管理人员，不是要提出有争议的建议，而是要使公司在最大范围内达成共识。于是，人们就期盼管理委员能够提供一个包含着众多可能性的直截了当的建议。在通常情况下，管理委员会的使命就是一个形式上的盖戳批准行为。郭士纳为了获得更多的决策权，撤消了这一征官僚主义的管理机制，并建立全球执行委员会。
（2） 增强紧迫感，加强与员工的沟通
扭转IBM 颓势，重在实施。停止招聘那些怨天尤人的人，也停止那些会把IBM 的内部结构和机制弄拧的做法。不希望有任何借口，也不指望有一个人们可以期待的、能在
某种程度上带来神奇的转型的长期计划。郭士纳想要的是—也是IBM所需要的是一种巨大的紧迫感。
就在改革董事会和高级管理体制的同时，郭士纳也为员工的沟通和交流打开明确而连续的通道。任何一个公司成功实现改革必不可少的前提条件，就是公开承认自己所面临的危机。如果员工不相信公司有危机存在，就不会做出牺牲来实施改革。没有人会喜欢改革。无论你是一个高级经理，还是一个门卫，改革都意味着不确定性和潜伏着的痛苦。郭士纳把这些危机找出来与自己的员工进行沟通和交流，告诉他们这些危机的范围、严重性以及影响，如何终止这些危机—新的战略、新的公司模式以及新的公司文化，就是终止危机的方法。
（3） 与媒体早期的接触
一般都是这样的，但不可能整天在媒体的监督和报道之下对一家病入膏肓的公司动大手术，扭转乾坤—有太多的工作要去处理，不可能每天都将所取得的进步形成书面报道，而且这些进步也是花上数月和数年才能够获得，而不是数小时或数天就能够取得的。与媒体早期的主动沟通能够让IBM获得社会大众的谅解，进而对变革产生形成有利的社会氛围。
（4） 改变员工绩效
IBM以前的绩效有如下特点：
首先，各个级别的工资待遇主要就是由薪水这一块组成，并辅之以较少量的奖金、股票期权或部门绩效工资。
其次，工资待遇差别很小。原则上所有员工的工资都会逐年增加，那些在评级中不合格的员工除外。高级员工和较低级别的员工每年的工资涨幅差别不大。工资增长与当年公司年收入关系不大。例如，如果预算增加了5%，实际的工资增长幅度则在4%-6%之间。所有的技术性员工(例如软件工程师、硬件工程师、销售人员以及财务会计师)的工资级别都是统一的，而无论他们中是否有些工作比其他工作需要更高的技能要求。
第三，过于强调福利。IBM 是一个非常具有家长式管理作风的机构，公司慷慨地为员工提供了各种形式的福利待遇。养老金、医疗福利、员工乡村俱乐部、终身就业的承诺以及优越的教育机会等，所有这一切都是美国公司中没有第二家可以媲美的。
从根本上说，这是一种家族式的管理模式，提供的是一种保障性的环境，在这样的
环境中，平等和共享比以绩效为导向的差异更加重要。
郭士纳认为，IBM 的员工要像一个股东那样思维和行动，能够感觉到来自市场的压力，并充分利用资产和制定战略以便为公司创造竞争优势。市场就是对工作绩效的一个绝对忠实的评估员，IBM所需要的是一个能够有力地推动从公司外部由外而内地看待公司的激励机制。过去，IBM 在游戏中既是雇主又是记分员；今后，IBM工作的轴心是外部因素—股市、竞争以及顾客不同的需求，而不是管理班子的愿望和智慧。
他推行了一种完全的绩效工资制，不论忠诚度和资历如何。这是一种差别工资制，所有的支出都将建立在市场的基础上，员工个人收入的增加会因市场的变化以及自己各自不同的工作绩效而呈现出不同的工资水平，员工的奖金也建立在业务绩效以及个人贡献的基础上，随着个人的在这些方面的差异而奖金数额也有所不同，股票期权奖励也会建立在个人的关键性技能以及我们的竞争风险基础上，随着后者的变化而有所不同。
三、 快速的止血计划
（1） 抛售不动产
以前的IBM财大气粗，每个事业部都有自己独立的办公楼。郭士纳让这些割据的事业部都搬到一起来办公，这样节约的办公场所就可以出售了。另外，IBM又也大量没有开发的土地和高档的艺术品，通过拍卖这些东西，也可以为筹集一大笔资金。通过类似的做法，IBM节约了95亿美元。
（2） 消减不具竞争力的开支
IBM的CFO确定了开支年收入比率也就是，产生1美元的年收入，需要多少美分的开支，这个比率远远超出了IBM的竞争对手。平均来说，IBM的竞争对手一般是花上31美分就能带来1美元的年收入，IBM则要花上42 美分才能获得1美元的年收入。将这些数据用乘法计算以便得出总的年收入时，郭士纳发现IBM存在着70 亿美元的开支问题！
既然IBM将主机重新定位为一个长期的挑战性业务项目，而且还必须同时降低主机的价格以及由此而引发的毛利润的下降，那么，惟一能够拯救公司的方法—至少是在短期内就能够拯救公司的方法，就是大规模地削减不具有竞争力的开支。因此，郭士纳作出了2 项重要的财务决策：第一，把分给股东的年底分红减半：从每股2.16 美元下调到每股1 美元；第二，削减开支89 亿美元。不幸的是，第二项决策意味着IBM不得不裁员3.5 万人，这是继1992 年裁员4.5 万人之后的又一次IBM 大裁员。这给所有的人带
来痛苦，犹如雪上加霜。但是，为了生存，IBM和郭士纳都别无选择。
（3） 再造商业模式
IBM在运转中的库存系统、财务系统、执行系统以及配送系统等，几乎都在不同程度上属于老主机时代的变种，为了迎合24个独立事业部机制的需要，对这些系统又作了大大小小的修改。当时IBM有128个拥有CIO头衔的人，他们都负责管理自己的系统装置和为自己生产的应用软件准备设备基金。结果就是，当有一个财务问题需要好几个事业部联合起来予以解决时，却没有一个共同的方式来讨论这一财务问题。因为那时，IBM一共有266个不同的总分类账户。IBM的人力资源部的人员经常发现他们在公司的某一个事业部被解雇的人，却在另外一个事业部得到了聘用。
针对公司内部所存在的这些问题，郭士纳一下子发动全面进攻，而不是循序渐进地推进再造计划。在任何一个特定的时间里，都会有60 多个重大再造项目同时进行，而且还有数百个是在独立的单位和事业部里开展的。大部分再造工程都集中在11个领域。前6个称之为核心启动领域，这些业务领域大多是公司外部世界相关，分别是：硬件开发、软件开发、执行、整体供应链、客户关系管理以及服务。其余5个则主要关注的是公司内部流程问题，称为启动项目，分别是：人力资源、采购、财务、不动产以及信息技术。
郭士纳发现了一个世界上最优秀的公司内部信息技术系统，每年就花费了40亿美元，而且得不到他所希望得到的、能够帮助开拓业务的基本信息。这是一个陈旧过时的系统，无力为大家的信息沟通提供服务。IBM拥有数百个数据中心和遍布全世界的网络，大部分被闲置着或没有得到充分有效的利用。郭士纳推动了激进的改革，把155个数据中心削减为16个，将31个固定的内部交流网络削减为1个，公司只剩下一个CIO。到1995 年底，IBM就已经从信息技术系统节约了20亿美元的开支。
四、 重组机构 打破地域各自为政的状况
（1） 重建IBM品牌
郭士纳很清醒的认识到，如果IBM 的品牌搞砸了，那么一切努力—从精兵简政、重塑品牌，到制定战略和提高员工的士气等一切努力，就都等于零。一家成功的公司必须有一个以客户或市场为导向的和一个强有力的营销网络。
90 年代早期，IBM的广告系统陷入了一片混乱，作为当时日益走向公司分立的一部
分，几乎公司的每个分部的每个产品经理都设立了自己的广告部，并分别聘用不同的广告代理机构。IBM一共有70多家广告代理机构，每个机构都是独立的，其间没有任何的中央协调。这就好像是70多个喇叭同时吹响以吸引客户的注意。在同一份业内贸易杂志里，就会出现18 种不同版本的IBM 广告，这些广告的设计、用词甚至是标识都各不相同。
郭士纳决定将IBM 所有分散独立的广告部门，不仅是在美国国内的，还有遍布全世界的IBM 广告部门都集中起来，合并成只聘用一个广告代理机构（奥美）来代理IBM 的广告业务。1994 年，奥美以“四海一家的解决之道”为题发动了第一次战役，这次战役重申了一条重要的信息：IBM 是全球的，IBM要成为一个世界级的集成者，同时也标志着IBM是一个与众不同的公司，能够改变和作出大胆的决策，也能够快速行动；还敢于冒险并做有创意的事；此外，也更加平易近人。这次战役使IBM的品牌更加人性化。
（2） 改变IBM高层主管绩效
遇机会更为重要了，这是一个主要由公司的整体运营情况而决定的机会。郭士纳一再向他的管理团队说，不要报告软件的每股赢利或者个人电脑的每股赢利，只有IBM固守着每股赢利，只有一种金融记分板，那就是媒体中每天的股价报告。当IBM 公司作为一个整体实现赢利时，高层主管就都会从中获益；当公司被分立经营时，高层主管就往往会蒙受损失。
从1994 年开始，IBM开始了一个巨大的变革。所有高级经理的年终奖中将有一部分是由IBM 公司的整体绩效来决定。这个变革计划中最不寻常的要算是，它还包括那些直接向郭士纳汇报的最高层高级经理。从那以后，他们的奖金就将全部建立在公司的整体绩效基础上。换句话说，无论是主管服务集团的高级经理，还是主管硬件集团的高级经理，他的奖金都将不仅取决于自己所在集团的业绩，也将取决于整个IBM 的业绩状况。第二等级的高级经理的奖金中将有60%是取决于公司整体的赢利状况；40%建立在他们自己所在的事业部的赢利状况基础上。这一制度从那以后就一直实行下去了，非常有成效。
（3） 重塑IBM的文化
沃森父子时代，IBM的核心价值观是“尊重个人、追求卓越、服务顾客”。“尊重个人”是指IBM最重要的资产是员工。管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望员工尊重顾客，即使对竞争对象也要充分尊重；“追求卓越”是指IBM是一个具有
高度竞争环境的公司。在公司里，每个人都要力争上游；“服务顾客”则强调“客户至上”，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。但当老沃森的一些方式被长期沿用，它就很可能不合时宜：如老沃森坚信终身雇佣制能让员工对企业忠诚，但当IT业产生巨大变革，IBM冗余的人员意味着巨大的成本，和转型的阻力。而小沃森时代的巨大成功导致的连续多年的反垄断官司让IBM丧失了竞争心态。
针对于此，郭士纳虽然没有改变老沃森留下的价值观，但他把这些价值观制度化，反映在公司的工资待遇和福利制度、管理制度、员工的教育和培训计划、营销以及客户支持之中。每年对员工的考核标准里最看重的三条是在市场取得的胜利、执行、团队合作的精神。
第二篇：郭士纳
郭士纳：我怎样改变IBM的命运
道琼斯财经媒体集团的《远东经济评论》评出“全球企业10佳”，IBM公司赫然在焉。该公司离过去那种笨重的计算机时代越来越远了，它被称为具有高效益，尤其是具有长期战略眼光的公司。本书作者是使该公司扭亏为盈的关键人物之一，他是技术外行，但他的战略眼光和战略决策促成了这一大公司的成功转型。
获救可能不超过20%
19xx年6月，我23岁，从哈佛大学商学院毕业，直接进入商界。当时我加盟纽约麦肯锡咨询公司，一干就是九年。30岁出头后，我发现自己越来越喜欢扮演一个决策者的角色。19xx年，我接受美国运通公司邀请，担任该公司旅游服务集团负责人，在这里，我形成了一种信息技术的战略价值观。19xx年4月1日，我离开运通来到了RJR纳贝斯克公司。对我来说，那是一段艰难的时光，我所学到的一条重要的经验是：现金在一家公司中具有十分重要的意义——“自由现金流量”是衡量一家公司是否健康发展以及公司绩效高低的一个最重要的指标。
19xx年1月26日，IBM宣布，公司董事长兼CEO约翰·埃克斯决定退休。公司成立一个搜猎委员会考察合适的CEO候选人。该委员会的负责人是吉姆·伯克。2月份，伯克和他的同事找到了我。那时华尔街以及硅谷电脑预言家们对IBM有不少评论，最突出的大概要数一本叫做《电脑大战》的书，它对IBM的未来持一种悲观的论调。书中说道：“IBM几乎已经不可能再继续成为工业界的一支生力军了。比尔·盖茨这个让工业界所有人既爱又恨且拒绝接受的软件业巨头，曾经在一个不设防的时刻说过，IBM?将在几年之内倒闭?。”而一向以审慎著称的《经济学家》也指出：“IBM的失败已被视为对美国的一次打击。”IBM公司已退休的高级经理保罗向我明确指出，IBM一个生死攸关的问题是：电脑主机的年收入已经从19xx年的130亿美元下滑到了19xx年的不足70亿美元。我确信，IBM获救的可能性不超过20%。
或许是由于伯克越来越发现找不到合适的人选来担此重任，两周后，他又来找我说：“为了美国，你应该承担这份责任。”他认为，IBM是美国的财富，因此扭转IBM的颓势应该是我义不容辞的职责。在那个漫长的会谈结束的时候，我作出人生中一个重要的职业决策：答应了伯克的请求。19xx年3月25日，IBM举行新闻发布会，宣布我正式就任董事长的职位。五天后，我参加了IBM董事会例会。在那次会议上，我了解到至今仍然难以忘记的事情：这个董事会中还有一个“执行委员会”。后来我得知，这个“董事会中的董事会”负责具体地讨论公司的财务前景，尔后才交由全体董事会议讨论。如果董事们感觉哪些东西很危急，他们就会将之藏起来。这使我很忧虑，我能将一切搞定吗？
榨取利润的战略结束了
五月份，我在纽约的IBM办公室面试杰里·约克。杰里那时还是克莱斯勒公司的首席财务官，他是我想要面试的两个IBM首席财务官候选人之一。他直接告诉我他想要这个职位，而且向我出示了他策划的一系列他认为应该在IBM公司尽快予以实施的财务计划。显然，他正是我所需要的而IBM所缺少的那种人。而我在IBM生涯的最初几个月里，最令人痛苦而难忘的就是公司的年度股东会议。4月26日这次年会对我来说无疑极具挑战性，IBM的股东们都十分生气而且几乎要吃掉我——IBM的股价从19xx年的每股高达43美元，下降到召开股东会议那天的每股12美元。 本来我希望自己像所有的管理理论所建议的那样，不要在刚上任的最初90天内做出任何重大的决策。但是我发现，这些建议只能发生在理想的理论世界中，公司正在大出血，核心问题就出在S/390主机。在随后召开的一个会议上，电脑主机团队公布说，主机业务已经在销售量方面急速下滑。我问他们，为何我们的市场份额会下降得如此厉害？他们的回答是：“日立公司、富士通公司以及Amdahl公司同类产品的价格已经比我们低30%——40%。”我又问了一个浅显的问题：“那为什么我们不降低价格以避免他们的打击呢？”回答是：“这会造成我们在最需要利润的时候丧失大量收入和利润。”
于是我明白了公司的问题所在：无论是出于有意还是无意，公司都正在榨取S/390产品的最后一滴利润，而这个产品本身却正在走下坡路。我果断地告诉他们，榨取利润的战略已经结束了，现在的任务是回过头来与我一起开展一个激进的降价计划。这对财务人员来说，无疑是一块难啃的硬骨头。那天我们还做出了另一个重要决策——让S/390产品采用全新技术。这就是：从一个大家都知道的双级技术转向CMOS技术。如果这个极其复杂的项目能够成功，将使S/390产品的价格大幅下调，同时又不会造成利润的丧失。但是如果该项目失败，那么S/390也就寿终正寝了。 在接下来举行的客户会议上，我宣布了公司下调主机价格的重大决定。正是该计划拯救了IBM。IBM运送给客房的主机数量19xx年比前一年下降了15%，但降价后的19xx年上升了
41%，19xx年又上升了60%。这以后直到20xx年，年年上升。这意味着IBM已经起死回生，令世人震惊。
降价对于公司的生存固然十分重要，但我知道，这还远远不足以打造一个充满活力的、发展和成功的公司。IBM所有的业务流程都臃肿又浪费，为了实现这一目标，我们还需要对之进行彻底改造。这种改造持续了十年之久，而且随着项目的不断拓展，公司内部几乎所有的管理流程都发生了变化。公司首席财务官杰里领导了这场再造，他通过指明一些明显的浪费现象，19xx年当年公司的开支就削减了28亿美元。之后公司自上而下裁减冗员，并对库存系统、财务系统、执行系统以
及配送系统等，都作了大大小小的修改。而董事会里“执行委员会”私下决定一切的现象更是得到彻底改变。
为网络化下大赌注
如果对IBM过去10年的改革历程做一个本质的归结，那么可以归纳为两大赌注：一个是对行业发展方向的赌注；另一个是对IBM自身战略的赌注。20世纪90年代初期的首富企业，都与个人电脑业有着这样或那样的联系。这其中包括像戴尔公司和康柏公司这样的个人电脑制造商。但毫无疑问，占主导地位的是几乎控制了Windows台式操作系统的微软公司和几乎控制了微处理器的英特尔公司。而IBM，这家曾经在计算领域引领潮流和曾经发明众多业内最重要技术的公司，却在一天早晨发现自己的重要性被人见人爱的台式计算所取代了。
我们的赌注是：在未来的10年中，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案——即能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案，以及(也是更重要的)能将技术整合到一个企业流程中的公司。我们还打赌：芯片速度、软件版本、专有系统以及其他类似的东西都会衰亡，而且过一段时间以后，信息技术产业也将变成以服务为主导的产业。我们所下的第二个赌注是：将出现一种网络化的计算模式，这种计算模式将代替19xx年出现的个人电脑主宰世界的局面。接着就是网络世界的到来，这一新的景观将改变有购买决策的人群。为此我们不得不做大量的准备工作并承担巨大的风险——从持续不断地开拓我们自己所有的产品，到打造服务业务。19xx年我将服务单位分离出来成为一个独立的机构，这就是IBM“全球服务部”。那年服务在IBM中是一个价值74亿美元的业务领域(不包括主机)，到20xx年其价值就上升为300亿美元，而且其员工总数也大约为IBM总员工人数的一半。
19xx年，如果问“谁是世界上最大的软件公司？”我想几乎所有的人都会这样回答：“是微软。”实际上IBM在19xx年销售的软件比任何一家公司都要多。那为什么会有这样的误解呢？主要原因是IBM从来没有认为自己是一家软件公司，也从不提及自己是一家软件公司。对IBM来说，软件只是以硬件为基础的供货服务的一部分。鉴于每一台电脑都需要操作系统，需要数据库以及程序转换空间，IBM建造了许多软件资产。但公司从来没有一个软件战略，甚至连一个统一的软件部门都没有。由于我们的软件大部分是为主机准备的，还出现了一个麻烦的新产品，叫OS/2系统。这个系统公司投入了数千万美元。但与微软的Windows系统相比，微软的市场占有率是90%，而IBM的OS/2系统市场占有率只有5%-6%。因此我提出了个替代方案：结束该产品的生产线，只在最近几年保持小规模的生产，为那些仍然在使用OS/2系统的客户提供这方面的支持。
撤消OS/2系统的决策，使整个IBM陷入了情绪沮丧之中，所有相关部门——技术部门、营销部门以及战略部门中的数千名IBM员工，都曾致力于这一场战斗。19xx年底，我决定让一个高级经理来统管IBM所有的软件资产，并要求他建设一个杰出的、独立的软件业务。这个人就是约翰·汤普森。那时约翰面临的问题是极其复杂和艰难的，IBM拥有4000种软件产品，但所有这些产品都拥有不同的标识(其中多数都很难记忆或者根本就属于非“记忆”标识)，它们由全世界三十多个不同的工厂生产。在随后的两年中，约翰及其同事招募和培训了5000名软件销售专业人员，这些人后来都成了IBM新销售部门的骨干，到20xx年他们的队伍已经扩大到10000人。约翰将30个软件实验室缩减为8个，并将60个软件产品标识压缩为6个。他组建了一个管理团队，制定了一个营销计划。接着我们向公司所有的关键性软件发动了一场规模巨大且持续数年的重写运动，目的不仅要使这些软件能够实现网络化，而且还要能在惠普公司、微软公司以及其他公司的平台上工作。这是一个造价昂贵的和复杂的工程，我们再一次与“敌人”合作！
19xx年初，约翰·汤普森向我说了他的一个一箭双雕的大胆创意：购并Lotus公司。Lotus公司因为它那有名的1-2-3电子表格程序软件得以成名。任何人都知道，软件购并计划有风险，因为你所购并的资产就是人。如果起关键作用的人决定离开，那么你所花的大量的钱就落空了。Lotus公司的员工那时比IBM的员工还要多。我们于是通过互联网以便快速和未过滤地将我们的观点直接传递给Lotus公司的员工和股东们，几天后我们握手成交，成交价是：32亿美元。一周之中，我们完成了IT产业历史上最大的一笔软件购并计划。幸运的是，我们得以保留住了原Lotus公司的所有员工，包括雷·奥奇耶这位开发Notes软件的天才。大约九个月后，同样也是在约翰·汤普森的敦促下，我们购并得克萨斯州的Tivoli系统公司。现在IBM的软件集团已经是世界上最强大的软件公司，20xx年的年收入130亿美元，仅次于微软公司。