第一章 人力资源规划(仅供参考) 一、组织设计的基本原则：任务与目标原则、专业分工和协作的原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合的原则、稳定性和适应性相结合原则；
二、新型组织结构模式：多维立体组织结构、模拟分权组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团；
三、组织结构设计的程序：充分考虑企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式；根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设臵； 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；根据环境的变化不断调整组织结构。
四、部门结构不同模式的选择：1、以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式适用范围较小。2、 以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。当企业规模很大且产品品种或颁区域很方时彩，优点：具有高度的稳定性和较强的适应性，缺点：需设臵的分支机构较多，管理费用较多； 当大型企业的不同组织部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分析结构比较适应，缺点：明确性不强，在实际工作中不易真正做到以成果为中心；3、 以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差。
五、企业战略与组织结构的关系：1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。 六、企业组织结构变革的程序：（一) 组织结构诊断。其中包括：1.组织结构调查，主要调查资料有 ：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图 2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？ 哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应臵于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别。3.组织决策分析：其要考虑的因素有 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所具备的能力 决策的性质4.组织关系分析：（二)实施结构变革：1.企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降 组织结构本身病症的显露 员工士气低落2.企业组织结构变革的方式包括：改良式变革 爆破式变革 计划式变革 3.排除组织结构变革的阻力：由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感，一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解变革是企业发展的必然趋势。故而变革常招致各方面的抵制和反对。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。（三)企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。 七、狭义与广义的人力资源规划及作用：广义：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划；广义的人力资源规划：除配备、补充与晋升计划外，还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）。企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求、促进企业人力资源管理的开展、协调人力资源管理的各项计划、提高企业人力资源利用效率、使组织和个人发展目标相一致； 八、企业人力资源规划的环境：外部环境（经济、人口、科技、文化法律等社会因素）、内部环境（企业的行业特征、发展战略、文化、人力资源管理系统）
九、制定企业人员规划的基本原则及基本程序：基本原则：确保人力资源需求的原则、与内外环境相适应原则、与战略目标相适应原则、保持适度流动性的原则）。基本程序：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源善，为预测工作准备精确而翔实的资料；在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性与定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施；人员规划的评价与修正；
十、人力资源需求预测的内容和作用：内容①企业人力资源需求预测；②企业人力资源存量与增量预测；③企业人力资源结构预测；④企业特种人力资源预测。预测的作用：在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施扣留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势，（一）对组织方面的贡献：满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；提高组织的竞争力；人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础；（二）对人力资源管理的贡献：人 力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；有助于调动员工的积极性
十一预测的局限性与一般影响因素：（一）局限性：环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制；（二）影响因素：顾客需求的变化、生产需求、劳动力成本趋势、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、旷工趋向、政府方针政策影响、退休年龄的变化、工作小时的变化、社会安全福利保障；
十二、人力资源需求预测程序及原理、分析方法：程序：（一）准备阶段：构建人力资源需求预测系统、进行预测环境和影响因素分析、进行岗位分类、资料采集与初步处理；（二）预测阶段：根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配臵；进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；与部门管理者进行讨论，修正并得到出现实的人力资源需求量统计结果；对预测期内退休人员、未来可能离职的人员进行统计，得出未来人员流失状况统计结果；根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出未来人力资源需求量的统计结果；将现实人员资源需求量、未来的人员流失善和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测；（三）编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量＝计划期内员工总需求量－报告期期末员工总数＋计划期内自然减员员工总数；原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理。分析方法:可分为定性预测和定量预测两大类（一）定性预测：经验预测法、描述法、德尔非法，又称专家评估法，（二）定量预测：转换比率法：计划期末需要的员工数量＝（目前的业务量＋计划期业务的增长量）/（目前人均业务量×（1＋生产率的增长率））、人员比率法、趋势外推法、回归分析发、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法（包括：工作定额分析法N=W/(Q*(1+R）)、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法
十三、内部与外部供给预测影响因素：（一）内部因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘等）；（二）外部影响因素：地域性因素、人员政策及人员现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好）
十四、企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业与流动人员；其他组织在职人员；
十五、企业人员供给预测的步骤：对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍现状；分析企业职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；得出对企业内部人力资源供给量的预测；分析影响外部人力资源供给的各种因素，得出企业外部人力资源供给预测；将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测；
十六、内部供给预测的方法：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型
十七.如何进行企业人员的供需平衡分析？企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；供小于求，企业设备闲臵，固定资产利用率低，也是一种浪费。（一）当供不应求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。（将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位臵；如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划；如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时适当增加报酬的计划；提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局；制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等； 制定聘用全日制临时用工计划。（二）当企业人力资源供大于求时：解决企业人力资源过剩的方法有：1、辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2、合并关闭某些臃肿的机构。3、鼓励提前退休或内退。4、加强培训工作，提高员工整体素质。5、 减少工作时间，降低工资水平。6、降低工作完成量，降低工资水平。7、工作和任务由多个员工分担，企业按工作任务完成量来计发工资 第二章 招聘与配臵
一、员工素质评测的基本原理，类型和主要原则：基本原理：1.个体差异2.工作差异原理3.人岗匹配原理。类型：1、选拔性测评（特点a.把不同素质、水平的人区分开.b标准刚性强不能含糊不清。c过程强调客观性。实现评测方法数量化和规范化。d制表具有灵活性。e.结果体现为分数或等数）2、开发性测评3、诊断性测评（特点：1、内容或精细或全面广泛2、结果不公开3、有较强的系统性）。主要原则：1、客观测评与主观测评相结合。2、定性测评与定量测评相结合。3、静态测评与动态测评相结合。4、素质评测与绩效测评相结合。5、分项测评与综合测评相结合。
二、员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系，如何构成及类型：主要形式：1、一次量化与二次量化。2、类别量化与模糊量化。3、顺序量化、等距量化与比例量化。4、当量量化。测评标准体系：a、素质测评标准体系的要素【1、标准（形式分：评语短句式、设问提问式、方向指示式）（操作方式分：测定式、评定式）2、标度（分为：量词式、等级式、数量式、定义式、综合式）3、标记】。测评标准体系的构成1、横向结构【结构性要素（身体素质、心理素质）、行为环境要素、工作绩效要素】2、纵向结构（评测内容、评测目的、评测制表）类型1、效标参照性标准体系。2、常模参照性指标体系
三、品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法：1品德测评，FRC品德测评法、问卷法、投射技术（特点：目的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性）；2知识测评.知识测评是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定，把认知目标分为六个层次（知识、理解、应用、分析、综合、评价）我国（记忆、理解、应用）。3能力测评（一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评）
四、素质评测的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法：1准备阶段（收集必要的资料、组织强有力的测评小组、评测方案的制定、测评方法的选择；2实施阶段（测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序）；3测评结果调整：（引起测评结果误差的原因：测评指标体系和参照标准不够明确，晕论效应，近因误差，情感效应、参评人员训练不足、测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析，离散趋势分析，相关分析，因素分析.3综合分析测评结果（测评结果的描述【数字描述、文字描述(基本素质、技术水平、业务能力、工作成果)、员工分类（调查分类标准、数学分类标准）、测评结果分析方法【要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）综合分析法、曲线分析法】
五、面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序：面试内涵：1、以谈话和观察为主要工具。2、是一个双向沟通的过程。3、具有明确的目的性。4、是按照预先设计的程序进行的。5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等地。面试的类型：1、根据面试的标准化程度，可分结构化面试（规范化面试）、非结构化面试、半结构化面试。2、根据实施方式可分，单独面试（序列化面试）与小组面试（同时化面试）。3、根据进程分，一次性面试和分阶段面试。4、根据内容分为情景性面试和经验性面试。发展趋势：1、面试形式丰富多样，从单独面试到集体面试，从一次性面试到分阶段面试，从非结构化面试到结构化面试。2、结构化面试成为面试的主流。3、提问的弹性化。4、面试测评的内容不断扩展，包含能力、心理、求职动机等。5、面试考官的
专业化。6、面试的理论和方法不断发展。面试的基本程序：1、面试准备阶段【1制定面试指南（团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、提问技巧、评分办法）2、准备面试问题（确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题）3、评估方式确定（确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表）4、培训面试考官】2、面试的实施阶段1、关系建立阶段。2、导入阶段。3、核心阶段。4、确认阶段。5、结束阶段。3面试的总结阶段【1综合面试结果（综合评价、面试结论）。2、面试结果的反馈（了解双方更具体的要求、关于劳动的签订、对未被录用者的信息反馈）3、面试结果的评价阶段。
六、面试的常见问题与实施技巧：常见问题1、面试目的不明确。2、面试标准不具体。3、面试缺乏系统性。4、面试问题设计不合理（直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题多项选择式的问题）5、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕论效应、录用压力）。面试的实施技巧1、充分准备。2、灵活提问。3、少听多说。4、善于提取要点。5、进行阶段性总结。6、排除各种干扰。7、不要带有个人偏见。8、在倾听时注意思考。9、注意肢体语言沟通。另外人的面部表情、肢体语言也是验证和判断的对象。
七、员工招聘时应注意的问题：1、简历并不能代表本人。2、工作经历比学历更重要。3、不要忽视求职者的个性特征。4、让应聘者更多的了解组织。5、给应聘者更多的表现机会。6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。7、关注特殊员工。8、慎重做决定。9、面试考官要注意自身的形象（能力和素养）
八、结构化面试的类型、实施程序和开发方法：类型1、背景性问题。2、知识性问题。3、思维性问题。4、经验性问题。5、情景性问题。6、压力性问题。7、行为行问题。实施程序1、构建选拔素质模型（A、组建测评小组。B在任职人员中选出一定的人员组成测验样本。C、对样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。D、将结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。E、将素质表中的各个素质进行分级总结）2、设计结构化面试提纲（A、将选拔性素质分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。B、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。C、将问卷发给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。通过，则形成最终问卷；若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成问卷。D、编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种表现形式）3、制定评分标准及等级评分表。4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度（A、要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关背景信息。B、要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中地各种反映，把握应聘者地特征。C、要求面试考官掌握相关地员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试地发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面。D、要求面试考官具有良好地个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。）5、结构化面试及评分。6、决策（A、淘汰不具备关键选拔性素质地候选人。B、对候选人指标等级得分做处理。C、对S相等地候选人员作处理。D、对S相等，的正分地指标地数目也相等地候选人作处理。E、根据人力资源规划种招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。结构化面试的开发由于企业外部环境的变化和企业本身的发展，企业对任职者的要求发生变化，需要对选拔性素质模型进行调整，对结构化面试进行开发。包括：评测标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。