在探索中实现跨越
长庆油田管理创新工作综述
在多年的勘探开发实践中，长庆人认识到，要在“三低”油气田上建成现代化油气田，必须探索全新的工作理念和管理方式来推进企业管理向现代化转型。应运而生的以“标准化设计、模块化建设、数字化管理、市场化运作”为主要内容的管理创新体系，不仅在长庆油田创造着油气建设发展史上的奇迹，也已成为整个中石油系统石油工业的一场革命。让这个曾经被跨国公司认定为无法有效开发的“边际油田”，凭借创新思维方式和管理方法，探索出适合大油气田发展的管理新模式，成功实现低成本开发，释放出“超低渗”油气田开发的无限潜力。
标准化体系打开油田效益之门
近年来，长庆油田每年钻井8000多口，进尺20xx多万米，建设大型场站上百座。面对大规模建设、大额度资金流转的新形势，创新生产组织方式和管理方式，只有推广“标准化、模块化、数字化、市场化”的“四化”管理模式才能够驾驭这种局面，实现“建西部大庆，创和谐典范”的战略目标。“四化”管理模式的推行，较好地解决了大规模建设的组织与管理问题，实现了油气开采经济安全开展，推动油田管理水平上了一个大台阶，一场新时期的石油大会战在长庆千里油区全面展开。
长庆油田实施的标准化包括两个方面：标准化设计和模块化建设。标准化设计，具体在油气田地面建设上，就是以标准化的设计为核心，用一套符合长庆地下油气开发和地面管理需求的标准设计文件，创新优化和简化油气田开发工艺、流程，统一井站建设。模块化建设，则是把油气田生产流程体系分成若干个模块，把一线地面建设所需要的流程模块，通过后方预置厂提前加工成型，配送到生产一线安装，使油气田建设按照集成组装的方式，降低投资成本，提高建设效率。 标准化建设是在不断深化规律认识、总结成功经验的基础上，将个性化的经验提升为企业标准的过程，并通过制度化形式渗透到企业实际运营管理之中。长
庆油田的标准化体系包括标准化建设、标准化流程管理和标准作业程序。标准化建设包括标准化设计、模块化建设、标准化造价、规模化采购。标准化设计是在场站建设的开发过程中，从主要零部件、设备场站到产品标准、工艺流程再到解决方案和组织管理系统标准的全过程标准化设计，提高了设计效率，设计图纸复用率达到95%以上，目前油田标准化设计覆盖率达到95%，气田标准化设计达100%；模块化建设是在标准化设计基础上实现模块定型，现场施工实现机械化、装配化、模块化，大幅度提高了建设速度和建设质量，降低了安全风险和施工成本，目前模块工艺预配率达到90%以上；标准化造价是建立了公开透明的市场价格体系，编制发布了油气田地面建设工程市场指导价格指针、钻井系统市场指导价格指针，形成了单元化、模块化和产品化的预算体系；规模化采购是汇总全油田同类标准化站场物资需求计划，进行批量采购，缩短了采供周期，加快了建设进度，控制了技资。标准化流程管理是按照“业绩导向、充分授权、过程控制、分级负责”的运行机制，在两级机关管理层面推行流程化管理，在管理层面上形成界面清晰、权责明确、管理规范的流程管理平台，实现了管理目标化，业务流程化，工作规范化。标准作业程序是积极推进标准作业流程，将大量操作中的重复性工作用最佳的处理方案确定下来，建立现场操作工作标准，继承、创新和发展了“岗位责任制”，形成了“工作接口清晰、程序简洁实用、关键过程受控”的岗位标准和操作标准，提升了企业生产管理水平。将复杂工作简单化，简单工作流程化，流程工作定量化，定量工作标准化，油田经营方式由“粗放型”向“集约型”转变。
模块化建设就是以场站的标准化设计档为基础，按照场站工艺技术特点将其划分为若干功能模块，再以功能区模块内生产单元为对象将功能区模块进一步拆解成若干施工预制模块，在工厂内完成模块预制，最后将预制模块、设备在建设现场进行组合装配的场站建设过程，做到组件预制工厂化、工序作业流水化、程控程序化、模块出厂成品化、现场安装插件化、施工管理数字化，实现协同作业、高效建设。通过模块化建设，现场施工时间减少了50%，建站周期从90天缩短到20天，地面建设单位工程优良率达到80%，油气田建设实现了公开、透明、简化、高效和全面受控。通过推行标准化预算、标准化流程管理，长庆油田整合
人财物资源，避免了资源部门化，建立了公开透明的市场价格体系，招投标、合同签订、技资审查等工作做到了公开、透明、简化和全面受控，物资规模化采购在全面推行后占到油气田年地面建设设计所需设备材料总量的60%，近几年节省投资10多亿元。企业模块化对我国企业充分发挥后发优势走新型工业化道路，应对复杂的环境变化和激烈的国际竞争，有着重要的理论价值和实践意义。模块化能够提升建设及管理水平，提高生产运行安全保障能力，改善一线员工的工作环境，实现“两提高”、“两降低”的目的。如今，一种新型的集合作业模式——工厂化压裂，已在致密性油气藏开发中多次试验成功，并展开推广应用。工厂化压裂施工，集中上百台大型设备多个的压裂机组，同时对两口水平井实施压裂作业，这不仅缩短了施工周期，而且实现了压裂液的重复利用，节约了大量投资。
数字化建设变革劳动组织方式
长庆油田大力推进信息化和工业化的融合，在油气田全面推进数字化管理。通过建立由数据传输系统、远程控制系统、生产管理系统、组织决策系统组成的数字化管理系统，重构生产操作、运行指挥和经营决策系统，实现数据自动采集、方案自动生成、运行自动控制、状态及时监控、信息及时反馈、要求及时响应，达到数据经验的共享和过程质量的可控，带动企业生产经营模式向数字化、网络化和智能化转变，进而优化劳动组织架构，简化工艺流程，减少管理层次，促进企业生产组织、劳动方式的全面创新，实现了节约人力资源和提高效益的目标，提升了企业现代化管理水平。
油田数字化建设涵盖三端、五系统、三辅助的数字化管理体系。前端建成以基本生产单元过程控制为核心的生产管理系统，形成了电子巡井、智能化设备、撬装集成等六大系列、二十二项配套技术；中端建成以生产运行、应急预警和安全环保为核心的生产运行指挥系统，油田公司生产指挥系统、应急预警中心、“三防四责”系统、视频会议系统、网络安全系统己经上线运行，网络基础设施同步配套；后端建成数字化油气藏研究与决策支持系统为核心的4大平台，知识管理、移动办公以及多学科、一体化协同研究的优势初步显现。长庆油田的数字化管理按生产流程设置劳动组织架构，形成了“电子巡井、人工巡站、远程监控、中心值守”的新的生产组织方式，生产效率和开发效益显著提高，一线用工大幅减少，
百万吨用人由1600人减少至1000人。数字化管理带来了以改变企业运营结构为依托的管理方式转变，使运作方式、管理体系、组织结构、企业文化等多种企业运营基础结构要素得以重构和优化配置，随之产生了持续的内动力，成为企业新型工业化进程持续深化的关键推力，极大地增强了企业核心竞争力。
长庆油田的工作区域分布范围大且高度分散，横跨5省15市61县，地质、自然、社会环境异常艰苦复杂，传统的一线生产单元多处于气候恶劣、条件艰苦的丘陵高山之上或戈壁沙漠之中，工作环境艰苦，生活单调枯燥，员工的工作生活条件改善着实面临诸多困难。长庆油田采用数字化管理助推生产方式和劳动组织方式的变革，大幅度降低了生产一线劳动强度，进一步优化、简化了生产组织机构，减少了用工量，提高了劳动效率。并且通过管理扁平化改革，作业区与联合站共建、井站合建、多站合建，取消井区和前线大型倒班点，使得一线员工工作生活相对集中，集中集资建设了员工业余休闲娱乐健身设施，使得一线员工生产生活条件得到极大改善，实现了“井场保生产，站场保安全”，改变了员工过去“晴天一身土，雨天一身泥”的工作状况。并且通过推行“业绩导向、充分授权、分级负责、过程控制”的新机制，激发和调动了全体干部员工的积极性和创造性，树立了员工的归属感、荣誉感和责任感，营造了干事业、谋发展、促和谐的良好氛围，为新型和谐矿区建设创造了条件。
长庆油田在低成本、集约化、内涵式发展道路的指引下，通过体制机制创新、管理模式创新和有效的用工控制模式，落实了集团公司对推动科学发展、转变发展方式的要求，使企业走上了新型工业化发展的道路，实现了转型升级的发展，成为石油企业深入学习实践科学发展观、加快经济发展方式转变、走新型工业化道路的典范。
市场化运作集纳行业优势资源
面对大规模的勘探和产能建设任务，长庆油田解放思想，依靠市场机制，调集部署国内行业优势资源的同时，向社会开放油气田产能建设市场，大规模引进社会钻井、试油及地面建设工程队伍。参与长庆油气田建设的钻井、试油及地面工程建设民营队伍，一度达到参建队伍总量的70%。在此背景下，长庆油田从施工质量、安全、环保等领域限定严格的准入门槛和技术标准，建立和配备强有力
的监督、监理队伍，培育市场主体，加强市场监管，让民营队伍与国内专业队伍在同一个层面展开竞争。这种消除技术壁垒的公平竞争，既提升了民营队伍的整体能力，又加快了产能建设速度。
长庆油田致力于油气田低成本发展，以市场调整价格，公开招标，优选施工队伍，建立具有竞争力和吸引力的工程服务价格体系，实行“一井一付”结算优惠政策，吸引施工队伍；全面开放原来由油田包揽的钻前工程和油井管护领域，形成甲方与乙方、企业与社会主体平等、公平竞争、互利双赢的市场化运作体系。同时，长庆油田与长城钻探实施油田产能建设总承包，市场配置资源效果日益显著。苏里格气田单井综合投资由1300万元降到800万元，“超低渗”油田单井综合成本降到300万元以内。通过市场化运行，长庆油田每年建设五六百万吨油气产能，节省投资近20亿元。
市场化运作充分发挥“无形的手”作用，促进企业传统机制体制转轨，推进了信息化和工业化融合的新型工业化发展; 推进组织形式改革，通过各种产业链的有机结合，有利于推动产业结构调整，提高社会资源利用率，增强企业抵御市场风险的能力，满足了新型工业化的要求。实践证明，市场化是长庆油田实现快速发展、低成本发展的重要手段，市场化是长庆油田驾驭大规模建设场面的法宝。 引入市场竞争机制，把市场能做好的交给市场，既解决了工程技术能力不足的问题，又提高了油田专业化水平。从高效配置资源、挖掘团队竞争潜力组织油气大会战，到物资采购、科研、技术服务领域，市场化的高效运作，已成为推进油气田建设提速的法宝，使长庆能够“四两拨千斤”，短时间内调集数倍于自身的优势资源，高效完成大规模油气会战。
长庆油田在鄂尔多斯盆地组织的油气大会战，不断刷新纪录：日进尺超10万米，20xx米深的油井7天完钻，3000多米的气井15天完钻；建设集气站、联合站、大型天然气处理厂的周期，分别缩短到一个月、三个月、半年，效率提高一倍。20xx年以来，上千部钻机、20万人参与的油气大会战，已钻油气井3万余口，建设场站及大型站库近500座，建成油气产能近3000万吨，完成了同时期中国石油一半以上的钻井工作量，创造了中国石油工业发展史上的奇迹。
随着一连串效益的产生，“标准化设计、模块化建设、数字化管理、市场化运作”已成为长庆油田行之有效的管理新模式，引领着长庆油田走上了新型工业化道路，管理的现代化也使得长庆大发展顺利进行，成为了集团公司管理工作的新标杆。未来的征途中，长庆人意气风发、信心十足。
第二篇：社会管理创新工作总结
加强和创新社会管理，事关巩固党的执政地位，事关国
家长治久安，事关人民安居乐业；加强和创新社会管理，对进一步加大我镇社会管理的力度，全面提升我镇社会管理能力，按照上级文件要求，开展了社会管理创新工作，现汇报如下： -一、提高社会管理创新认识，落实社会管理创新责任
主要负责人认真学习了市委、市政府《关于进一步推进社会管理创新工作的决定》，明确了加强和创新社会管理工作目标，工作任务，镇成立了以书记、镇长为组长的金轮镇创新社会管理工作领导小组，制定了金轮镇20xx年创新社会管理工作计划，镇与村（居）、企事业单位签订了创新社会管理目标责任书，村（居）与社（组）、企业与车间班（组）、事业单位与科室层层签订了创新社会管理目标责任书，并将创新社会管理纳入了年终考核。
二、加强以村（居）为基础单元的社会管理模式建设
加大了基层组织建设，特别是注重基层组织社会管理创新的硬件系统建设，如：镇便民服务中心，社区综合服务站，会议室，警务室，图书室，调解室，文体活动场所建成并全部投入使用。软硬件设施基本上达到了规范法、标准化，各社区全部配齐配强了
村“两委会”班子，形成了“网络化全覆盖”的社区管理模式。
三、加强和创新非公有制经济组织和社会组织的管理
根据非公有制经济组织的特点进行社会管理分类。初步形成了生产型和服务型两大非公有制经济组织社会管理模式。镇经济发展办公室经常到企业了解企业内部管理情况，指导企业社会管理创新工作，镇党委办公室组织协会经纪人学习党的知识，将协会经纪人中的优秀分子发展成党员。指导协会形成“枢纽型”社会管理组织。
四、加强社会治安重点地区综合治理
根据全居社会治安管理的特点，我居加强了集镇周边、学校（含幼儿园）周边等重点区域治安安全隐患和突出问题的排查整治力度。根据农村公路建设情况，调整了治安卡点，加大了“三电”保护力度，全镇重点地区社会治安综合治理能力增强。
五、加强和创新信息网络管理、健全网上舆论引导机制、提高对虚拟社会的管理水平
制定了“电脑”管理办法，明确规定机关工作人员未经镇党委批
准，不能将党委政府信息在互联网上公告。镇派出所加大了信息网络监控力度，若发现有害信息要及时研判、封堵、删除。加强网络群体性事件信息的搜集，掌握和预警，强化网络群体性事件的应急处置。
六、完善社会矛盾预防和化解机制
创新社会管理工作领导小组组成人员高度重视建立健全稳定评估制度。认真落实“维稳风险评估”责任制，加强矛盾纠纷调解组织网络建设，人民调解、行政调解、司法调解和信访疏导调解相衔接的“大调解”体系，推动了我镇社会管理创新。
七、加强特殊人群服务管理
狠抓了特殊人群的服务和管理，开展“一证通”试点，流动人口《居住证》#b@2率逐步提高，社会闲散青少年、流浪乞讨未成年人、服刑在教人员未成年子女、农村留守儿童的服务管理水平进一步提高。