板类零件加工实训总结报告

这两个星期，我们实训的项目是板类零件的加工，与上次我们实训的模具钳工最大的区别在于，上次，我们实训的模具钳工是纯手工制造。你得靠自己的双手去戳，去磨削。而这次靠的是机器，去操作机器来完成对工件的加工。操作机器，安全是第一的。现在如此，以后到了企业上了工作岗位，亦是如此。才能做到安全生产。安全生产，安全生产，也就说明了，先要保障安全，后面才能生产。做到安全生产，就得增强安全意识，熟记安全手册。上次我们就花了一个下午的时间去抄写安全手册，抄写肯定不是目的，目的是让我们在抄写的过程中能加深对其内容的记忆，从而在脑中，在意识上认识到怎样才能做到安全生产。

板类零件加工，顾名思义，就是把一块钢板，按照所给尺寸对其进行的加工的过程，就叫做板类零件加工。拿工件，先铣。在没开始铣时，先要做好准备工作，那就是对好刀。调整工件与铣刀的距离，当工件与铣刀面轻微接触时，并对好了刀。在铣的过程中，注意铣削量一次不能超过3毫米，当铣削量过大时，就会造成刀片磨损过快。铣削面不平整。铣削分为精加工和粗加工，铣床高速正转时，所铣削的面比较平整，属于精加工。铣床低速正转时，铣削的面比较粗糙，不平整，属于粗加工。等到工件余量多出所给尺寸1~2个毫米时，就进行精加工。铣好了几个平面以后，接着就是上磨床磨，通过磨床的摇柄来控制磨床所磨的量。把工件去除毛刺以后，就把它放到磨床上面，测最高点，对好刀以后，从最高点开始磨。这样就避免了在磨的

过程中工件飞出打到人，或砂轮蹦掉所引发的安全事故。在磨的时候，一次不能磨太多，在那个摇柄的地方有个刻度尺，一次进3个格，为最宜。磨好工件以后，先关磨床开关，刚关的时候，因为砂轮还没完全停止，如果你不仔细看的话是看不到它还在转的，这样就误以为砂轮已经完全停止了，就去取工件，在这个时候，就很可以被砂轮擦伤手。因此，要等砂轮完全停止转动以后再把工件去下来。当我们在铣工件的时候，需要铣垂直面，垂直面的铣削方法。先找一个平面作为六个面的基准面，把工件放到虎口钳，用角度尺测量，使虎口钳与基准面垂直再进行铣削。这就是铣削垂直面的方法。等工件铣削磨好以后，就开始画线，线花好了就打孔。按照尺寸打好了孔以后，就对几个面进行最后的磨削，这样做出来的工件就好看些。

为时两周的实训并不长，在这两周的实训里，我们掌握了铣床和磨床的最基本操作。

第二篇：20xx年度总结报告docx

工程部工作汇报

-------20xx年度工作总结暨20xx年度工作计划

各位领导、各位同事：

大家好！

经历了紧张而又忙碌的20xx年，放眼展望20xx，在将结束之即，我向公司各位领导和同事汇报：工程部20xx年的工作总结及20xx年的工作计划。

接下来由我为各位领导和同事们简要的总结：20xx一年，我司已有成绩及工程部工作规划。还望各位领导和同事们提出宝贵的意见及合理方案，促使我进一步提高自己工作能力、完善工程部门管理。

第一部分：分析和改进

忆往日，我通过不断对工作的深入，管理方法的学习和多次整顿的总结：个人认为类似成都机场的工程项目管理必须从工程质量、工程进度、文明施工等表象入手，今后吸取教训，绝不允许类似的问题再次发生。此外，个人认为：类似 “**集团”（对项目管理方法已成文，对施工方不利）的总包方，如若我司日后与之有合作机会，务必细致考量进而做到降低类似问题的发生几率。

在项目施工中，承认我们已有的项目管理问题造成今日不和谐等结果，今后务必加强学习，努力改良工程业绩！。

在成都机场项目由于在施工过程中未达到各方各自的利益点，造成各参与施工队伍发生相互冲突这一行为现象。进而这一系列的对抗

性，严重影响到成都机场项目建设的顺利实施，引起了各方损失。因此我认为：如果不对项目建设的相关方进行和谐整合，公司在后续的项目上会遇到类似或相同的问题。

在**京航项目上，由于一些配合不到位、信息资源缺乏以及工程量核实、成本分析、技术标编制等具体分项工作发生一系列问题，造成了公司没有中标及一定的经济投入付之东流。在今后的项目上我要吸取此次教训，认真做好投标准备工作以及每一项工程部工作，使自己工作能力得到一定的提高，项目管理产生相应的突破。

一、工程部项目工程管理能力的提高。

鉴于公司工程部相关管理条规至今仍在总结和完善中，对于今后项目的工程建设管理，工程部定加速完善。涉及管理方式及动作模式有待需要公司共同改进，我们要严于律己，从自身找原因，不可常以别人失误、 工作怠慢等理由进行相应工作职责开脱。

二、项目成本控制方面。

针对我们工程公司的特性：利润空间大小受牵制于项目施工管理。因此合理控制成本的投资是有效增加公司利润最直接的方法，加强项目管理是增大利润空间的可行办法。

工程成本的控制最关键还是在于做好项目施工阶段、材料采购与工程管理，掌握各方面信息和支援，进而有利于成本控制。

第二部分：工作计划及工作目标

20xx年的工作目标是——创建团结、协作、学习型的工程部。提高工程部的工程管理水平，对公司工程管理真正担负起质量把关、工期把关的重任。

一、创建团结、协作、学习型部门。

类似这个工作性质的规划，之前曾有实施，但因阻力较大未产生想象之中的效果。其原因，不能一概的归于员工不爱学习，全员学习是要有组织和方法的。之前我们在建设学习型部门时，走进了一些误区。比如之前工程部每周三晚上的讨论学习会，被变成热烈辩论，但团队学习依靠的是深度汇谈，而不是辩论。深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人接受自己的观点。另外，创建学习型部门不是办班讲课、读书看报。培训是要搞的、书报也是要看的，但这些做法是有一些成效，但并不是搞个培训班、开个培训会就是搞学习型部门。

学习型部门的建设，就是用一种新的思想把我们已经做的工作加以整合和改造而已。不能把它想成一个难懂的东西。

关于建设团结、协作、学习型部门。我的想法如下：

1、作为工程部的部门负责人，我一定要起到倡导的作用，倡导主要两方面:一是工作学习化,即把工作的过程看成是学习的过程,工作跟学习是同步进行的;二是学习工作化,上班不仅仅是工作,而是要把生产、工作、学习和研究这四件事情有机地联系起来。

开始的时候，肯定是要进行一次文件化、订计划的强制方式的。到适当的时候，改变那种上级下文件、订计划，下属照单跟着执行的等待心态。另外还要做到避免不能持之以恒的现象。借此，今日进行告诫自我。（我自己都有这种不能持之以恒的毛病）。

2、注重团队学习，提高学习的积极性和主动性。也可以称之为：重视个人学习和个人开发的同时，更重视部门成员的合作学习和群体管理能力的开发。在创建学习型部门中，个人是最基本的独立单位。工程管理办法及处理工程管理中遇到的问题时，大家群策群力，尽量让工程部每个员工都有机会阐述自己的方法或参与处理，在实践中感受和学习，我作为部门负责人，要尽量让每个下属充分展现自己的能力，不与下属争抢功劳。这样是有助于提高学习积极性，且为最有效的方法。

3、兼学其它专业技能。部门中的成员不仅要掌握本岗位上的工作技能，而且要学习了解其它岗位工作能力。只有这样，工作才能顾全大局、相互协作、高效。还可以做到部门组织精简。

4、采用国营单位惯用的员工培养模式，师傅带徒弟。正如上面我说的，学习是贯彻于工程部门系统工作运行的整个过程的。学习型部门不应该是先学习然后进行了准备、计划、推行。我们不能把学习和工作分割开，在工作中学习，这是前提。所以师傅带徒弟的模式是有相对科学的根据的。加之建筑行业的特殊性和专业性，工作能力一方面是专业知识、专业技能，更重要的是如何在实践中去运用好这些专业技能，而这就需要经验。那什么人有经验呢？该向谁学习经验呢？

在一个岗位上长期从事该岗位工作的又善于总结和积累的人有经验。经验是在实践中总结积累起来的。所以，我们实行师带徒，就是让在专业上有特长和有经验的人，指导和帮助没有相应技能的员工在工作实践中去磨练和学习。

5、工作日志。工程部全体人员均要做好工作日志。工作日志根据岗位工作的不同，内容要求也不同。比如工程现场管理员商工的工作日志就应该是工程日志，应包括内容：安全、质量、进度检查对比情况；现场人员、设备、材料情况；会议情况；政府管理部门检查情况；场地周边环境等情况；往来信函、文件情况。工程部员工工作日志每周交由工程部经理审阅并签字，工程部主管的工作日志每周交由工程管理副总经理审阅。

二、工程部人力配置及持续发展

工程部的组织构架即要做到精简，又要适应公司发展的需求。响应公司日后发展需求，我有以下提议待日后执行：目前人员配置为工程主管1人，资料员1人。这样的人员配置，应对目前公司的工程，是适中的。但这不符合公司的经营发展需要，还应注入新鲜血液，增加和培养管理人员。增加人数不是越多越好，也不是越少越省。我建议招聘3-4人。有四至六年工作经验的增加1-2人（或者工程部总监），刚毕业的专业大学生2人。有工作经验的岗位工作上手较快。刚毕业的大学生可塑性较高，比较容易培养成符合我公司要求的专用型人才。

综上所述，工程部（特有我作为部门经理）对工程工期严重滞后、质量较差，负有不可推卸的责任；在工程质量及现场的管理能力也需

要进一步提高。但追根究底，总地来说，在工程管理中，我们工程部全体人员各职其责，在工作岗位上均能兢兢业业，认真负责；为了工程的顺利开展毫无怨言的加班加点，牺牲自己的休息时间，真正的把公司的发展当成自己的事业来做，体现出了主人翁思想，表现出了良好的敬业精神、严谨的工作作风和较高的业务水平，是一批优秀的员工。作为工程部负责人，我有信心，有能力将工程部建设成为一个能稳打胜仗的团队。