如何正确的对新员工进行培训发展 对于新员工培训，又称岗前培训、职前教育、入厂教育，是一个企业所录用的员工从局外人转变成为企业人的过程，是员工从一个团体的成员融入到另一个团体的过程，员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己的才能。那么当我们在对新员工进行培训发展的时候需要注意以下三点：

1、明确责任和权力

对于一个新员工而言，当他们刚刚进入一个新企业时，面对的企业的战略、产品、同事、企业文化，一切都是新的，感觉就像跨入了莽莽的原始森林，容易迷失方向、不辨东西。

小编认为，新员工责权利是否明晰，是否对等对其情绪影响较大，大量的内耗都产生于此，不满和怨愤是企业最大的成本，企业领导者在统一思想时，不要忽略这方面问题。

这个部分的主要组成部分是：岗位内容(Position)：即关于岗位基本情况的培训，包括岗位职责、岗位要求、岗位的汇报线、岗位的内外部工作联系、岗位的工作目标及考核项目等。通过此方面的培训，可以使员工对本职工作有较深的了解，从而可以迅速适应岗位要求。

2、统一核心理念

新员工必须在企业的核心理念与员工的价值观达成统一，形成一个信仰，这是对企业最低也是最基本的要求。如果没有共同的价值观念，不互认企业的文化，根本谈不上一种合作，相互之间很难达成一种默契，员工带着情绪工作，每天做着与自己价值观向背的事情，工作效率必然低下。

为保证企业内不能有第二个主流文化的存在，绝对不能有个人色彩的价值观存在，迪斯尼公司推出了《新进员工培训规范》，其目的是将新进员工不符合企业文化的一切带有个人特性的观念和行为迅速磨掉。我听说，松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费;而你背离了公司的价值观，就会受到严厉的批评，直至解雇。

3、熟悉公司、提升自我

新员工入职培训是一个系统性的项目，既要培训岗位所需的基本技能、介绍公司的基本情况，还要考虑员工的短期发展和长期发展，因此要系统地设计培训课程，使之成为一个系统化的整体。

小编认为，新员工入职培训是其进入企业的第一步，通过有效的培训，一方面可以使新员工的能力、知识、技能得到提升，快速适应岗位的需要;另一方面

可以帮助新员工树立自我人力资本投资的观念，使其意识到自我发展的重要性，从而积极与企业合作，努力提升自己。

只有这样我们才能很好利用培训提高员工的素质与知识，避免浪费培训资源。

培训员工的十大策略

主动培训

在以前的打工世代，大部分打工仔要由老板「发号司令」，才去接受培训，态度被动。而现时在失业率高企，搵工艰难的时势下，已令打工仔自动自觉地愿意、主动接受培训。

抱“再培训”心态

“再培训”并非是说政府举办的再培训计划，而是每个打工仔都要有「再培训」的心态。不少大学毕业生或者「闯荡」职场多年的打工仔，以为自己不再需要进修。事实上，现在科技愈发达，打工仔(老板也不能例外)就愈要upgrade自己，其中电脑应用就不能不懂的。

基本培训

培训员工，应由基本开始。事实上，不少调查都显示香港人的语文水平参差，中、英文表达与书写表现也欠佳，老板大可以给员工提供语文培训。 重点培训

公司要搞培训，应重点出击。公司要了解员工对哪方面有较大需求、员工出现甚么问题。然后公司要作出选取，不能够一次过推出太多培训，令员工一时间也难以吸收。

创新培训

不单是教导幼稚园的学生要采用活动教学，其实成人教育也不能太沉闷。员工上课，也不一定要在班房内，可以在室外、酒店进行，亦可以邀请专人回来教授。

互动培训

公司应减少传统的“讲”和“听”的教学方式，可以给员工多一点参与，有问有答，互相交流。在互动的过程中，令员工遇有不明白时，可以立即发问，这样可收更佳效果。

度身订造

过往的培训模式是“头痛医头、脚痛医脚”。而现今的员工培训，已不单是这样，还应注意公司的需求、发展方向，为员工制定一系列培训。市面上，有不少培训顾问可以为公司提供度身订造的培训项目。

私人培训

私人培训就像教练式(Coaching)培训，亦即是培训顾问提供较贴身的服务，有些更是单对单的形式，价钱虽然较昂贵，但因为“教练”可以即时为员工解答问题，成效是十分显注的。

培训并不是年青员工的专利，也要给员工一个概念——做到老，学到老!鼓励不同员工，无论任可年纪，都应视“不断学习”为目标。

培训体系建设的六个原则

培训体系是企业对员工系统，持续培训的重要保障。是一个企业内部培训资源的有机组合，是企业对员工实施有效培训的平台。一个有效的培训体系必须要运用各种培训方式和人力资源开发技术和工具，把零散的培训资源系统地整合在一起，使培训能有计划的持续的开展下去。它可以保证企业衡量和巩固员工的培训效果；可以改善企业为培训而培训的现象；可以避免培训的盲目性和临时性；可以让培训做的更系统，更持久，更有效；它是帮助企业实现人才培养目标的重要工具。

由于不同的企业在文化、战略、规模、行业领域等许多方面有着较大的差异，因此培训体系的建设也必须从企业自身的特点和实际出发，在搞清楚培训体系所包含的内容和本企业培训现状外，还要注意遵循以下六个原则：基于战略原则：培训的目的是通过提升员工的素质和能力来提高员工的工作效率，让员工更好地完成本职工作，实现企业经营目标。因此培训体系的建设必须根据企业的现状和发展战略的要求，为企业培训符合企业发展战略的人才。

动态开放原则：企业要生存必须适应不断变化的外部环境，这就要求企业的培训体系必须是一个动态、开放的系统，而不是固定不变的。培训体系背心根据企业的发展战略和目标进行及时的调整，否则培训体系就失去了实际的意义，就不可能真正发挥推进绩效改善和提升企业竞争力的作用。

保持均衡原则：一个有效的培训体系必须保证企业的员工在不同的岗位都能接受到相应的训练，这就要求培训体系的建设必须保持纵横两个方向的均衡。纵向要考虑新员工、一般员工、初级管理者、中级管理者，高级管理者之间的各个不同级别，针对每个级别不同能力的要求，设置相应的培训课程；横向要考虑各不同职能部门要完成工作需要那些专业技能，以此来寻找培训需求和设计相应课程。

满足需求原则：培训体系的建设必须要在满足工作需求的同时，满足组织需求和员工需求。满足组织需求，才能保证培训的人才是组织所需要的，而不仅仅是岗位所需要的；满足员工需求，才能从根本上调动员工的培训主动性和积极性，从而保证培训的效果。

全员参与原则：培训体系的建设，不只是培训部门或培训管理员的事，培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，必须上下达成共识，全员参与，必须得到领导的大力支持，必须得到业务部门的积极配合才能完成。 员工发展原则：如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工双赢，在员工得到发展的同时，也能为企业的发展作出相应的贡献。

第二篇：员工发展与培训4

《员工发展与培训》模拟题（四）

本试卷共 五 大题，满分100分，考试时间120分钟，闭卷；

一、 单项选择题（每小题1分，共15分）

1.在全球化经济时代，以下哪一项不是企业获得竞争优势的要素（ ）

A. 核心竞争力 B. 组织能力 C. 管理体系 D.人力资本

2.不属于户内体验式培训的是（ ）

A. 案例分析法 B．拓展训练 C．沙盘演练 D．头脑风暴法

3.培训体系的“3+1”模式中的“1”是指（ ）

A．课程体系 B．讲师体系

C．制度体系 D．企业年度培训计划

4.以下哪一项不是培训制度体系要考虑的关键性因素（ ）

A．客观性 B. 长期性 C. 适用性 D. 战略性

5. 在课程设置的整个过程中，首先要做的是（ ）。

A．计算课程所需费用 B。联系课程的教师

C．进行对培训需求的分析 D。征求员工们的意见

6.在培训项目成本控制的实施中，以下哪一项不属于应遵循的基本原则( ）。

A. 成本最合适化原则 B. 企业管理原则

C. 全面成本控制原则 D. 动态控制原则

7. 培训需求评估的核心是（ ）

A．企业战略发展目标与员工现状的差距 B.确认员工现状与目标之间的差距

C．员工个人提升愿望与员工现状的差距 D.差距产生的原因

8. 培训需求分析活动的（ ）需要有完整的工作过程来保证。

A. 有效性 B. 客观性

C. 准确性 D. 真实性

9. 以下不是按照管理人员的层次分类的是（ ）

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A 高层管理者 B 中层管理者 C 基层管理者 D 在任管理者

10.以下属于团队建设法的是（ ）

A 商业游戏 B 角色扮演 C 冒险性学习 D 行为塑造

11.需求评估方法中（ ）的优点是费用低廉，可从大量工作人员处得到信息，缺点是时间较长，回收率较低。

A. 岗位观察 B. 问卷调查 C. 岗位要求分析 D. 职位发展路径

12.市场上某些课程内容理论高深，模型众多，晦涩难懂,未能很好的应用到员工的实际操作中去。因而企业在甄选外部培训课程要强调（ ）。

A. 实用性 B. 适用性 C. 可操作性 D. 可锻炼性

13. 成熟企业培养、选配培训教师的策略以（ ）为主

A 外部聘请 B 内部培养和开发 C 外部聘请+内部培养D 临时调配

14.销售培训最为典型的模型ASK模型中包含三个要素其中最为核心的要素是（ ）。

A. Attitude（态度） B. Skill(技能)

C. Knowledge（知识） D. 以上都是

15.（ ）的职责是从本部门的绩效指标的实现角度来看待培训需求评估过程，明确哪种类型的员工需要培训，什么样的培训能提高工作质量以及提升顾客满意度。

A. 高层管理者 B．中层管理者 C．培训部 D．员工

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二、判断题（每小题1分，共10分）

1. 培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，

实现员工与企业的双赢。( )

2. 中层管理者既不直接面对一线员工，又不属于高级管理者，因此对执行领导任务的作用不大。

（ ）

3. 基层管理者是最接近员工的管理者。( )

4. 培训评估只发生在培训后期。（ ）

5. 虽然行业不同，但是企业对人才的能力需求都是大同小异的。因而所有的企业都应该建立

统一的培训模式。（ ）

6. 经济效益最优化是培训项目成本控制的终极目标。( )

7. 培训活动是一个由需求分析、计划制定、培训实施、效果评估四个阶段组成的循环。 ( )

8. 培训需求反映了企业要求任职者具备的理想状态与现实状态之间的差距，这个差距就是培

训需求。( )

9. 培训评估只发生在培训后期。（ ）

10. 培训制度体系要考虑三个关键性因素：目标性、有效性、适用性。（ ）

三、概念解析题（每题4分，共20分）

1． 企业培训课程体系

2． 培训效果

3． 培训成本

4. 体验式培训

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5. 职业生涯发展规划

四、 简答题（每题5分，共35分）

1. 简述培训制度所包括的主要内容。

2. 简述衡量高效训练体系的四个关键。

3. 简述各层管理人员培训设计内容。

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4.简述培训成本控制的措施。

5. 简述销售人员的ASK培训模型。

6. 确定培训对象的基本原则是什么？

7. 如何建立适宜的企业培训文化？

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五、 案例分析题（本大题20分）

1．阅读下面的案例，并回答案例后的问题（10分）

RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。大约在一 年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研 究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线 上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过 开设一套质量管理课程来解决这个问题。

质量管理课程的授课时间安排在工作时间之后，每周五晚上7：00。9：00，历时10 周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如 果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉及加薪 或提职的问题时，公司将会予以考虑。

课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管 理的录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、 质量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司 里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。

课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30 人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离 家远的人员课听到一半就提前同家了。

在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容 充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人人胜，听课人数的减少并不是他的过错。" 请回答下列问题：

（1） 您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方?（4分）

（2） 如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目?（6分）

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2．阅读下面的案例，并回答案例后的问题（10分）

今天，A公司进行了年度工作总结。忙碌一年，终于可以松一口气了，大家都在憧憬着会后的聚餐，可是，人力资源部负责人张君却高兴不起来，耳边不时回响着王总在会上的讲话：公司今年成绩斐然，业务拓展蓬勃开展，但是，内部管理还存在着严重不足，特别是公司制度建设和员工培训，与我们预先设想的目标，还有相当大的距离。

王总并没有点名批评人力资源部，相反还批评其他相关部门负责人配合不力。张君感激王总的支持和理解，但是，培训工作没有做好，自己终归是要负责任的。几天前，财务部还明确提出今年的培训费用太高了，耗时耗力却收效甚微，可以说，人力资源部过去一年主抓的员工培训，基本上是失败的。

张君来A公司时间并不长，两年前作为公司招聘主管进入公司，在招聘岗位干了1年，部门负责人调离后，他以诚恳的工作态度和娴熟的专业技能赢得了王总的青睐，提升为人力资源部负责人。走马上任之初，王总单独找张君长谈过一次：近几年来，公司急于业务拓展，员工人数大增，但疏忽了内部管理，再加上前任人力资源部负责人自身能力的关系，员工整体素质大不如前。因此，王总希望，张君上任后能够把整个人力资源管理抓起来，首先用一年时间把员工培训做好。

张君首先走访了各部门同事，特别是各部门负责人和基层的一线员工，听取大家的培训想法和意见。与此同时，张君还组织人力资源部发放培训需求调查表，对公司全体员工进行书面调查。经过两周的访谈和调查，人力资源部分析出了公司全体人员的培训需求，开始着手编写公司培训管理办法。

首先是年度培训预算费用。张君提出，A公司的培训总预算占上一年总销售额的1．5％。在公司例会上讨论方案时，各部门负责人表示，培训预算费用太高。在王总的建议下，预算费用削减一半，方案算是通过了。但针对近年新员工增加比较多，对企业认同感比较低，人力资源部准备请知名培训专家来公司做企业文化培训时，由于费用的原因，只好取消了相关计划。 考虑到培训预算，张君决定开发课程，编写教材，选拔一批业务熟练、表达能力强的人组成内部讲师队伍。由企业内部培训师培训，不涉及教材的版税，只要付员工的工资，再加上一些设备、材料的损耗费，培训费用最低。

张君将公司培训分成公司培训和部门培训两个层级。人力资源部把公共类的课程和计划早早地编写完，但各个部门叫苦不迭，初次接手课程编写就一下子要编写那么多。专业培训课程迟迟不能出炉，一拖就拖到了年后3月份，催了几次才陆续交来，内容和形式大部分都达不到要求。反复修改，勉强定稿，已经是4月份，但内部讲师却几乎没有人报名参加，平时工作已经很累，哪有时间和精力备课，报酬又寥寥无几。最后下了任务，每个部门必须指定一人，讲师才基本到位。

但各部门负责人似乎希望人力资源部能全力承担所有的培训工作，基本都没有完成专业培训计划。新入职员工自从人力资源部做完人职培训后，部门几乎就没有再专门做其他培训，一

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部分经验相对少的员工在试用期内就萌生了离职念头。

折腾了一年，公司培训似乎还是原来的样子。张君沉思着，这里面到底有什么问题呢?

你认为该公司的培训存在哪些不合理的地方?（5分）请提出改善的建议（5分）

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