没有一个下属会感谢帮他“擦屁股”的上司！

2015-11-21 学习型足疗论坛

好的管理者最重要的一个技能是培养下属独立自主的能力，而不是事必躬亲。事无巨细地过问的管理者不仅累，而且效率低下。所以管理者是引导者，不是下属的保姆。

哪位问了：我同意你的观点，也知道了管理者应该让下属独立思考，不沦为只听指示的“机器人”。那么，在知道了这个道理之后，管理者具体应该怎么做呢？

首先，我们就来设置一个最极端的场景吧：

如果管理者不在公司，应该让下属学会怎么做。这就是管理学中的“离场管理”，懂得离场管理的管理者一般效率都不会低。

如果你要离场，把工作授权给下属，当下属问道：万一碰到无法决定的事情怎么办？千万别说：“到时打电话给我。”这样将永远无法真正“离场”，当你离开公司时，电话会响个不停，而且公司的许多事情都会等你来处理。

所以今天老蒋就来聊聊管理者怎样才能不帮下属“擦屁股”和如何引导下属自主解决问题的方法论，给管理者提供一些切实可行的步骤。

第一步，告诉他应该做什么

制定职位说明书，说明岗位的基本情况、工作内容、职责、任职条件等因素。但很多企业的职位说明书对工作内容的描述模糊不清，员工拿到职位说明书后根本不知道做什么，所以，对于职位描述，必须做到以下几点：

1、不需要人教导，任何一位新人拿到岗位说明书都知道做什么；

2、在职位说明书不要出现形容词，而要用数字；

3、职位说明书不是三五条，而是三五十条，要非常具体和详细。

提示：在编写职位说明书的过程中，可以采取头脑风暴法，让大家畅所欲言，将提到的职位描述全部记下来，然后进行整理，这样可以做到全面、详细。

第二步，告诉他做好的标准是什么

在职位说明书中，应针对职位描述设定关键绩效指标与考核标准，明确指出做好工作的重点是什么，标准是什么。不仅让他知道做什么，而且要知道最终做好的结果是什么。在设立评估标准时，一定要数字化、量化。

第三步，训练他怎样才能做好

管理者就是训练者，承担着培养和开发下属潜能最直接的责任。下属了解该做什么以及做好的标准或结果后，管理者还应该针对如何达到标准，对下属进行有计划、系统性的训练。

第四步，放手让他去做

经过前面三个步骤的准备工作，下属已经知道了该做什么、做好得到标准以及达到标准的知识技能，接下来管理者就要放手让他去做，让他在实践中成熟和获得提升，真正达到自己的顺利离场的目的。

第五步，反复训练，直到你可以离场

放手让下属去做，在做的过程中不断纠正和训练，使他真正能胜任该岗位。通过在实际岗位上反复训练，使他掌握知识和技能。

而衡量这一步的标准就是：即使你不在现场进行指导和监控，他仍然能达到你的要求，这时你就可以离场了。但我要提醒一点：在初期进行”离场管理“时，一定要注意在掌控范围内进行。

第六步，离场之后，你可以去做更应该做的事情

经过不断的训练和测试，你可以离场了，这时你要去做更应该做的事情，如接受上司的新任务、提升自己的边际能力、思考和改善、学习等，这时候你觉得工作是非常轻松和快乐的，因为你已经培养了能独当一面的下属。

第七步，让他也学会”离场管理“，重复1-7步

做好了以上六步，你对下属的训练并没有完成，还有最后一步，也是最重要的一步：训练他学会“离场管理”，你才有更大的发展空间。

另外，管理者除了要解决问题之外，还需要挖掘问题背后的原因。这就需要掌握一种有效地分析方法——“深耕法”。“深耕法”是由日本的狩野博士发明的，也就是俗称的“打破沙锅问到底”。

经过层层挖掘，才能从根本上解决问题。因此，“深耕法”能够让问题真相浮出水面，进而提出有效的解决措施。

所以，一流管理者并不是那些遇到问题就帮下属扛下来，自己累得灰头土脸的人，而是那些遇到问题，层层剥离，找出问题本质，然后引导下属自己解决问题的人。

要记住：没有一个下属会感谢只会帮他“擦屁股”的上司！

第二篇：不要帮你的下属“擦屁股”

不要帮你的下属“擦屁股”

在管理的过程中，可能都会遇到安排给下属的工作，下属完成得不够理想的情况或达不到自己的要求。当然，相当一部分的管理者会要求下属继续去作好。但不可否认有部分管理者习惯替下属“擦屁股”（说的比较俗了！呵呵！），就是帮下属把他没有作好的工作作好或叫其他人作好。这样做，肯定是不太妥当的，因为，你让你的下属失去了从改造错误中学习的机会，或许他连自己犯了错误都不知道，下次搞不好还犯同样的错误。作为管理者，重要的是指导、教育下属如何去把工作完成的更好，去引导下属改进和完善工作当中的不足的地方，而不是代替下属去完成工作。在此，对习惯“擦屁股”的上司们提点改进的意见和习惯让别人“擦屁股”，仅供参考：

1、让你的下属养成一种好的习惯：争取一次就把工作做的很好。在你的团队必须形成一种团队文化：第一次就完美的完成自己的工作任务是我们每一个人的追求的目标。同时，管理者要以这样的标准要求员工。当然，要达到这样的目的，有比要应用上相关的管理手段（表扬、批评等激励方式）。

2、严格要求每一位员工必须对自己的工作负责，树立强而有力的责任心。我们做工作的目的是把工作作好（就是达到上级的要求，甚至超出上级的期望值），而不是做完。如果一次做不好，就要做两次、三次…… 直到把工作做到符合要求。我在生产管理实践中一直是这样要求员工，对于员工没有按要求对产品质量进行把关的，造成质量缺陷需要返工的，责任人必须在下班过后自己无条件返工到合格为止,绝对不可推卸，自己必须对自己生产的产品负责。经过一段时间，员工的质量意识明显提高，而且对其他工作的完成情况也相对有所提升。很多时候是员工出了问题后自己跑来承认错误了。

3、向你的下属传递一种思想：不要为没有更好的完成工作找借口。有句话说的很好“成功者找方法，失败者找借口”。任何人对于交代的工作没有完成的，都会有一定的理由进行解释，如果是客观合理的，当然要接受，但不能容许下属的狡辩。告诉你的下属：没有做不了的工作，只有不想去做的工作，一定要去寻找完成工作的方法，而不是一遇到问题就找理由去回避。

4、指导你的下属去完成他没有完成好的工作。下属有时候可能真的没有能力去完成你交给他的工作。作为上司，向下属提供指导和帮助是你的责任。作上司的本来就是一个“教练”。但有一点必须明确，是协助下属完成工作，改正错误，从而让下属有所进步，而不是帮他做。没有那一个学开车的是在教练旁边看看而自己不抓方向盘就会了的。把“方向盘”交给员工，上司在旁边看着就行了。要下属在他的错误中汲取经验和教训，得到提高。

5、该表扬时还是得表扬。下属犯错不可怕，怕的是不去改正错误。当他们在改进的过程中有一定的提高时，不妨通过表扬去鼓励他。比如“对了嘛！很快就可以找到方法了，这样做不是很好了吗？”；“不错，有长进！”等等。如果对他的进步一点反映都没有，很可能会打消他的积极性。当然，如果你的下属在多次改正的过程中都没有进步，那就得给他教训了。有的下属确实是无药可救的，那该放弃的就放弃吧。

记住一点，作为管理者叫下属重复的改正他没有做好的工作，不是刁难，有的时候，为了整过团队的整体工作计划，还是要恨一点、严格一点。如果你乐于做一个替下属“擦屁股”的管理者，你是在纵容你的员工的错误，绝对是不合要求的管理者。这是对你的员工的不负责任，也是对自己工作的不负责任。作为下属，对上司交代的工作一定要达到要求去完成，争取一次就作好，作不

好的要找方法作好才算。如果你尽力了都还作不好，请坦白的告诉你的上司你的难处，也不要去硬撑。